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摘要：2015～2018年，ofo共享单车在短短三年中迅速成长为行业独角兽，又迅速濒临破产。文章将从ofo共享单车发展历程出发，分析企业发展过程中的影响因素，提出实现可持续发展的策略。
关键词：共享单车;发展;可持续
一、ofo共享单车的发展及现状
2015年，为了让校园内闲置的单车共享，ofo在北京大学成立。2016年，ofo共享单车已经在200多所高校开拓了市场，日均订单量达到20万，被认为是“下一个滴滴”。2016年10月，ofo共享单车正式从校园进军市场，开始投入大量的资金进行造车和占领市场的运动。
2017年，ofo投放小黄车高达2300万辆，并计划年底再投放2000万辆。为了抢占市场和用户，开始了一系列的价格战。
2017年12月，ofo资金链断裂、挪用用户押金的消息开始传出，创始人戴威紧急救火，回应称，“纯粹是造谣”、“ofo不会动用任何一笔押金。”但后续的发展证明这是事实。据天眼查数据显示，截至2020年7月25日，因未发现有可供执行的财产，ofo的运营主体——东峡大通的终本案件（指被执行人没有可供执行的财产，法院裁定终止本次执行程序）为227起，未执行标的总金额约为 5.09亿元。也就是说，ofo在超过200多次法院调查中，名下均无银行存款、车辆、房产等财产可供支付，它彻底没钱了。除了这些供货商的欠款，还有1500万用户的十几亿押金没有下落了。
在短短三年间，从被资本追捧的明星独角兽变成负债累累的企业，ofo的经历值得所有企业警惕。山东的晨曦集团，福建的一丁集团，都在重复着一个个类似的故事：借助风口，迅速发展，烧钱扩张，后又因经营不善或风口已过等原因而跌落。
二、影响企业可持续发展的因素
（一）外部因素
1. 市场需求
企业的存在就是为了满足消费者的需求，有需求就有市场。知道市场有需求，还要调查市场的需求量，不能盲目高估市场的容量。比如ofo的创业团队，清楚大学生对单车的需求和态度。学生买了单车既担心被偷，又得找地方停，毕业后还要处理，比较麻烦。为了解决这个问题，ofo共享单车就应运而生，回收学生闲置的单车，统一定价（低价），统一管理，学生只负责支付少量使用费就可以骑行，再不用担心停放及被偷的问题。ofo共享单车满足了特定市场的需求，且这些需求都是有效需求，因此，ofo慢慢发展起来了。可为了抢占市场，ofo改变了原来的发展定位，走向社会，疯狂投放共享单车，既大量占用企业资金，又不能很好创收，导致企业资金链断裂，无法支持经营。
2. 政府行为
企业是市场的产物，政府会根据经济发展及城市管理等需要，颁布相关政策，约束企业的行为，影响企业的发展。ofo共享单车提出的解决“最后一公里”的共享理念与城市交通优化吻合，能缓解交通压力，为出行提供便利，同时环保健康，因此大受各大城市的欢迎，也成为为数不多成功推广到海外的商业模式。但各企业为抢占市场无限制投放车辆、用户随意停放等行为导致拥堵街道，阻碍交通，影响城市市容市貌等等，与初衷不符，给城市管理带来不少压力;过量投放维修或回收不及时，导致出现大量破旧的单车坟场。为了改善这些问题，广州、上海等城市出台停止共享单车新投放的规定。政府政策由鼓励变控制甚至拒绝，导致无法投放新单车，但此时的ofo也没有财力继续投放新车了。
3. 市场过度竞争
ofo开启了共享单车的新纪元后，这个疯狂的风口很快就挤满了人。在共享单车最火爆的时候，街上各种颜色的共享单车让人眼花缭乱，为了抢占市场份额，且干掉对手，各共享单车纷纷拼命砸钱开始价格战，2元周卡、5元月卡、免费骑行月、骑行红包等活动层出不穷，用车不仅免费，还有红包拿。这些活动确实让ofo、摩拜迅速扩张，可杀敌一千自损八百，烧钱发动价格战一时爽，一直烧钱要面临破产。价格战还没结束，街道上共享单车的颜色越来越少，小企业撑不住倒了，独角兽也不见得风光。摩拜单车干脆卖身给美团，ofo单车也把自己折腾濒临破产了。现在共享单车已经再也不玩以前的恶行竞争了。
（二）内部因素
1. 领导者的素质与管理水平
当年戴威被问及如此年轻就执掌独角兽，遇到最大的问题是什么时，他回答不认为自己的个人能力、融资能力等有问题，如果有问题，那就是在管理上。结果一语成谶。ofo共享单车是戴威和北大的同学共同创建的，所有的创始人都是刚初出茅庐的大学生，并无任何的企业管理经营经验。随着公司规模的扩大，公司的管理制度、模式跟不上ofo的发展规模，公司就会出现各种问题，会出现混乱，甚至出现经营方向和决策错误。
一家企业之所以成功，离不开企业领导者嗅觉敏锐、决策水平高、组织能力强及群众基础好等。反之，如果企业领导人缺乏对企业的管理能力，无法很好领导员工齐心奋斗，公司内部运营就会出现混乱，甚至出现内讧，即使是一家业绩再好的企业，也难以为继。
2. 成本控制管理
控制成本是企业盈利的重要途径，当企业具有成本优势，便具有了市场优势，可以形成良性的发展。成本失控是许多企业陷入困境的重要原因。ofo疯狂造车，仓库存放和运输等提高了运营成本;内部管理混乱、制度不完善、财务管理不清晰、公司内部贪腐等问题增加管理成本。扩张市场在烧钱，内部混乱的管理也在烧钱，资金紧张就是迟早的事情。据《财经》杂志报道，截至2018年5月，ofo共享单车单月的成本高达2.5亿元，其中运维成本高达1.3亿元。资金是有限，而燒钱是无节制的，所以ofo的失败好像是必然的。成本控制得当，获得盈利的机会就变大，企业就可以持续发展下去;当成本失控，入不敷出，企业就变得难以存活了。
3. 产品或服务 产品或服务是企业生存及发展的基础。没有好产品，就没有市场竞争力，那么企业的发展将难以为继，将会被市场及对手淘汰。国民女神老干妈，不打一分钱广告，也鲜少搞促销，产品却在全国甚至全世界畅销。保持产品的高质量是她一直走红的秘诀。不上市收割韭菜，不贷款扩张，现款现货，不佘不欠，就这样靠着产品口碑，屹立于强林。反观ofo单车，烧钱补贴促销时吸引了客户，可是单车骑行体验并不好，限投后十车九坏，有用户反映说在一堆ofo单车中，能找到一辆好车算运气好，没有价格优势后用户迅速脱粉，选择使用其他竞争对手的产品，导致市场份额下滑很快。产品不好时可以依靠价格优势或广告忽悠消费者，但要想不“翻车”，还是要靠质量。
三、企业可持续发展的策略
从ofo共享单车的发展历程来看，在互联网经济高速发展的今天，企业的发展速度成倍加速。在传统经济行业，一个企业如果想发展成为“巨无霸”或者行业“独角兽”，需要经过十几年甚至几十年的沉淀和积累。可在“互联网+”时代，企业借助互联网爆炸性传播和资本叠加作用的推动，短短一年甚至几个月就可以家喻户晓，迅速成为行业巨头或者知名度非常广的企业，比如饿了么、滴滴出行等企业。根基比较浅，缺少积淀，并没有独立生存的能力，抗风险能力差。在互联网时代，时间就是金钱，速度就是生命，发展没有速度就会贻误战机，错失发展的机会。所以，当今企业的可持续发展已不同往日，不能再用传统的眼光看待现在的企业可持续发展，要重新定义。
（一）立足长远发展
中国大多“互联网+”企业，创立企业的初衷并不是打造百年老店，而是在最短的时间内做大，然后卖给阿里或腾讯，迅速赚一大笔，然后再重新创建一个其他的企业，重复之前的循环。本意如此，公司战略及发展规划就缺乏长远性，更趋向于投机主义。
为了长远发展，企业除了要树立长远的发展目标，做好长期发展规划外，还要做到以下方面。
1.重视产品升级，打造名牌名品，创造品牌效应，明确产品卖点。随着产品多样化和丰富化，市场竞争日益加剧，买方市场逐步确立，企业只有依靠有卖点的优品才能求得发展，比如格力空调、华为手机，即使空调和手机行业竞争激烈，可他们还是靠着质量和品质坐上行业第一把交椅。企业要对产品有科学的定位，进行科技创新，保持产品活力，使产品不断升级和更新，比如手机行业，每种品牌每年都会主打至少一款新机，其实就是用新产品证明产品活力和创新，实现企业的可持续发展。
2.重视人才的招募和培养。人力资源是企业的重要财富，产品和市场的比拼，归根结底是人才的比拼。企业发展，企业家很重要，比如阿里的马云、腾讯的马化腾、格力的董明珠，完全成为企业的精神象征。但企业的成长需要很多人共同付出努力，需要更多的人才辅助和推动。没有高素质的技能型人才，无法开发出好产品，如同没有张小龙，可能就没有今天的微信;没有高素质的管理人才，企业管理会陷入混乱，或者没有蔡崇信、张勇等人，阿里的发展也许没这么顺利，现在的阿里还组建了达摩学院，汇聚了几千名顶级科学家，所以它才有了飞天操作系统、自主研发数据库等影响中国甚至世界的产品。所以人才是企业的根本，重视人才招募和培养，可以保持管理、技术团队的活力，企业才能充满生机，才会实现可持续发展。
（二）布局产业链，避免竞争者出现
2010年互联网发展开始进入快车道，在移动互联网的推动下出现了一个又一个的风口，比如团购、短视频、网约车、直播、共享。在风口中，催生行业涌进大量的创业者，风口过后一切又归于平静，甚至破产。因此，追逐风口虽然能获得资本认可，在短时间内迅速发展起来，但更多是因为到处瞎插一脚而一事无成。因此，为了可持续发展，必须布局产业链，形成开放的闭环，建立属于自己的行业生态体系，避免出现一个又一个颠覆者，对自己造成伤害。所以，当乐视打造属于自己的生态体系时，才吸引了那么多人，但最后乐视陷入危机只能退市的原因有很多，过度扩张、管理等问题。互联网巨头阿里和腾讯也清楚产业布局的重要性，阿里收购了UC、饿了么、网易考拉、苏宁易购等，腾讯涉及的面更广，大家应该知道，腾讯是京东的第一大股东。现在的阿里与腾讯，已经成为中国两家“巨无霸”，甚至形成各自的体系，如“阿里系”、“腾讯系”。即使拼多多现在发展的势头很猛，但想挑战阿里和腾讯，还有很多的路要走。但大多企业没有阿里、腾讯的财力，只能去补齐现已有的产业链，加入进去，成为一员，达成合作等。因此，企业在发展的过程中，应有序布局产业链，形成多元化发展，或者加入现有的产业链，成为补缺者，才能实现可持续发展，但也要谨防盲目扩张、无节制的多元化。
（三）建设一流的企业文化
“一流企业做文化，二流企业做品牌，三流企业做产品”是当今企业界的热点话题。企业文化的特色化是不同企业之间的最本质的区别，是企业最核心的竞争力。不仅反映了企业的独特性，更是企业生存和发展的灵魂和动力。企业文化的独特性由企业价值观、企业家、企业的文化传统等所决定。
企业价值观指引企业道德、企业精神及员工行为，华为的核心价值观中的“艰苦奋斗、开放进取”促使它在美国的贸易禁令面前毫不胆怯，团队合作，解决危机。
企业的可持续发展也离不开睿智的企业家，随便一个成功的大企业，创始人的励志故事和管理理论都可以写成一本厚厚的传记或著作，如松下电器的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫，成为企业发展壮大不可或缺的存在。
企业的文化传统是一代又一代传承下来的积淀，即使现在已经不再执行，但已经渗透到每个人的骨髓中，发挥潜移默化的作用。如阿里的“铁军文化”、华为的“军训文化”，影响了一代又一代的阿里人、华为人。
因此，企业要实现可持续发展，要传承优秀的文化传统，打造企业文化战略，塑造企业的价值观，提升企业核心竞争力，建设符合自身特点且富有时代特色的企业文化。
（四）掌握产品技术及保持技术创新
手机巨头诺基亚、胶卷王国柯达的没落警示所有企业：没有技术创新，就是死路一条。号称质量好到可以当防备武器的诺基亚手机，在智能手机面前不堪一击，销量一路下滑，虽被微软收购后试图找回曾经的辉煌，但在技术创新大咖苹果面前无力反击。
掌握了手机行业大部分专利技术的美国高通2018年第二季度总营收为52.61亿美元，其中 QCT专利授权业务营收为38.97亿美元，超过六成的收入来自中国，直接躺赢。
华为在2019年发布的《华为创新与知识产权白皮书》中提到：持续创新是华为30年来生存和发展的根本。自2001年签署第一份专利许可合同至今，华为历史累计支付专利使用费超过60亿美元，其中接近80% 是支付给美国公司。另外，自2015 年以来华为获得交叉许可后的知识产权净收入超过14 亿美元，付费方涵盖美国、欧洲、亚洲公司。从这份报告可以看出，华为公司为专利技术付出的代价。在美国政府贸易禁令下，没有掌握独立核心技术的中国企业更是度日维艰。企业要想实现可持续发展，就必须不断变革和自主创新，提高技术创新水平和生产能力，掌握产品的核心技术，才能不受制于人。
四、 结语
在传统经济社会，企业只需专心做好产品，通过广告和口碑就可以实现可持续发展。但在互联网经济社会，产品是企业发展的重要组成部分，可技术是产品生存和发展的依托，企业需掌握产品核心技术和保持技术创新才能永葆生机，技术创新离不开人才，离不开企业家的独到决策，对企业规划好发展的目标及路线。因此，企业要想保持可持续发展，正确的发展规划、产品、技术、人才和打造一流的企业文化，缺一不可。
参考文献：
[1]高宁，庞小宁.科技型中小企業补偿性发展模式应用研究[J].科技进步与对策，2010，27（03）：73-75.
[2]王燕，刘琪.促进科技型中小企业发展的对策研究[J].现代商贸工业，2011，23（19）：39.
（作者单位：广东建设职业技术学院）
关键词：共享单车;发展;可持续
一、ofo共享单车的发展及现状
2015年，为了让校园内闲置的单车共享，ofo在北京大学成立。2016年，ofo共享单车已经在200多所高校开拓了市场，日均订单量达到20万，被认为是“下一个滴滴”。2016年10月，ofo共享单车正式从校园进军市场，开始投入大量的资金进行造车和占领市场的运动。
2017年，ofo投放小黄车高达2300万辆，并计划年底再投放2000万辆。为了抢占市场和用户，开始了一系列的价格战。
2017年12月，ofo资金链断裂、挪用用户押金的消息开始传出，创始人戴威紧急救火，回应称，“纯粹是造谣”、“ofo不会动用任何一笔押金。”但后续的发展证明这是事实。据天眼查数据显示，截至2020年7月25日，因未发现有可供执行的财产，ofo的运营主体——东峡大通的终本案件（指被执行人没有可供执行的财产，法院裁定终止本次执行程序）为227起，未执行标的总金额约为 5.09亿元。也就是说，ofo在超过200多次法院调查中，名下均无银行存款、车辆、房产等财产可供支付，它彻底没钱了。除了这些供货商的欠款，还有1500万用户的十几亿押金没有下落了。
在短短三年间，从被资本追捧的明星独角兽变成负债累累的企业，ofo的经历值得所有企业警惕。山东的晨曦集团，福建的一丁集团，都在重复着一个个类似的故事：借助风口，迅速发展，烧钱扩张，后又因经营不善或风口已过等原因而跌落。
二、影响企业可持续发展的因素
（一）外部因素
1. 市场需求
企业的存在就是为了满足消费者的需求，有需求就有市场。知道市场有需求，还要调查市场的需求量，不能盲目高估市场的容量。比如ofo的创业团队，清楚大学生对单车的需求和态度。学生买了单车既担心被偷，又得找地方停，毕业后还要处理，比较麻烦。为了解决这个问题，ofo共享单车就应运而生，回收学生闲置的单车，统一定价（低价），统一管理，学生只负责支付少量使用费就可以骑行，再不用担心停放及被偷的问题。ofo共享单车满足了特定市场的需求，且这些需求都是有效需求，因此，ofo慢慢发展起来了。可为了抢占市场，ofo改变了原来的发展定位，走向社会，疯狂投放共享单车，既大量占用企业资金，又不能很好创收，导致企业资金链断裂，无法支持经营。
2. 政府行为
企业是市场的产物，政府会根据经济发展及城市管理等需要，颁布相关政策，约束企业的行为，影响企业的发展。ofo共享单车提出的解决“最后一公里”的共享理念与城市交通优化吻合，能缓解交通压力，为出行提供便利，同时环保健康，因此大受各大城市的欢迎，也成为为数不多成功推广到海外的商业模式。但各企业为抢占市场无限制投放车辆、用户随意停放等行为导致拥堵街道，阻碍交通，影响城市市容市貌等等，与初衷不符，给城市管理带来不少压力;过量投放维修或回收不及时，导致出现大量破旧的单车坟场。为了改善这些问题，广州、上海等城市出台停止共享单车新投放的规定。政府政策由鼓励变控制甚至拒绝，导致无法投放新单车，但此时的ofo也没有财力继续投放新车了。
3. 市场过度竞争
ofo开启了共享单车的新纪元后，这个疯狂的风口很快就挤满了人。在共享单车最火爆的时候，街上各种颜色的共享单车让人眼花缭乱，为了抢占市场份额，且干掉对手，各共享单车纷纷拼命砸钱开始价格战，2元周卡、5元月卡、免费骑行月、骑行红包等活动层出不穷，用车不仅免费，还有红包拿。这些活动确实让ofo、摩拜迅速扩张，可杀敌一千自损八百，烧钱发动价格战一时爽，一直烧钱要面临破产。价格战还没结束，街道上共享单车的颜色越来越少，小企业撑不住倒了，独角兽也不见得风光。摩拜单车干脆卖身给美团，ofo单车也把自己折腾濒临破产了。现在共享单车已经再也不玩以前的恶行竞争了。
（二）内部因素
1. 领导者的素质与管理水平
当年戴威被问及如此年轻就执掌独角兽，遇到最大的问题是什么时，他回答不认为自己的个人能力、融资能力等有问题，如果有问题，那就是在管理上。结果一语成谶。ofo共享单车是戴威和北大的同学共同创建的，所有的创始人都是刚初出茅庐的大学生，并无任何的企业管理经营经验。随着公司规模的扩大，公司的管理制度、模式跟不上ofo的发展规模，公司就会出现各种问题，会出现混乱，甚至出现经营方向和决策错误。
一家企业之所以成功，离不开企业领导者嗅觉敏锐、决策水平高、组织能力强及群众基础好等。反之，如果企业领导人缺乏对企业的管理能力，无法很好领导员工齐心奋斗，公司内部运营就会出现混乱，甚至出现内讧，即使是一家业绩再好的企业，也难以为继。
2. 成本控制管理
控制成本是企业盈利的重要途径，当企业具有成本优势，便具有了市场优势，可以形成良性的发展。成本失控是许多企业陷入困境的重要原因。ofo疯狂造车，仓库存放和运输等提高了运营成本;内部管理混乱、制度不完善、财务管理不清晰、公司内部贪腐等问题增加管理成本。扩张市场在烧钱，内部混乱的管理也在烧钱，资金紧张就是迟早的事情。据《财经》杂志报道，截至2018年5月，ofo共享单车单月的成本高达2.5亿元，其中运维成本高达1.3亿元。资金是有限，而燒钱是无节制的，所以ofo的失败好像是必然的。成本控制得当，获得盈利的机会就变大，企业就可以持续发展下去;当成本失控，入不敷出，企业就变得难以存活了。
3. 产品或服务 产品或服务是企业生存及发展的基础。没有好产品，就没有市场竞争力，那么企业的发展将难以为继，将会被市场及对手淘汰。国民女神老干妈，不打一分钱广告，也鲜少搞促销，产品却在全国甚至全世界畅销。保持产品的高质量是她一直走红的秘诀。不上市收割韭菜，不贷款扩张，现款现货，不佘不欠，就这样靠着产品口碑，屹立于强林。反观ofo单车，烧钱补贴促销时吸引了客户，可是单车骑行体验并不好，限投后十车九坏，有用户反映说在一堆ofo单车中，能找到一辆好车算运气好，没有价格优势后用户迅速脱粉，选择使用其他竞争对手的产品，导致市场份额下滑很快。产品不好时可以依靠价格优势或广告忽悠消费者，但要想不“翻车”，还是要靠质量。
三、企业可持续发展的策略
从ofo共享单车的发展历程来看，在互联网经济高速发展的今天，企业的发展速度成倍加速。在传统经济行业，一个企业如果想发展成为“巨无霸”或者行业“独角兽”，需要经过十几年甚至几十年的沉淀和积累。可在“互联网+”时代，企业借助互联网爆炸性传播和资本叠加作用的推动，短短一年甚至几个月就可以家喻户晓，迅速成为行业巨头或者知名度非常广的企业，比如饿了么、滴滴出行等企业。根基比较浅，缺少积淀，并没有独立生存的能力，抗风险能力差。在互联网时代，时间就是金钱，速度就是生命，发展没有速度就会贻误战机，错失发展的机会。所以，当今企业的可持续发展已不同往日，不能再用传统的眼光看待现在的企业可持续发展，要重新定义。
（一）立足长远发展
中国大多“互联网+”企业，创立企业的初衷并不是打造百年老店，而是在最短的时间内做大，然后卖给阿里或腾讯，迅速赚一大笔，然后再重新创建一个其他的企业，重复之前的循环。本意如此，公司战略及发展规划就缺乏长远性，更趋向于投机主义。
为了长远发展，企业除了要树立长远的发展目标，做好长期发展规划外，还要做到以下方面。
1.重视产品升级，打造名牌名品，创造品牌效应，明确产品卖点。随着产品多样化和丰富化，市场竞争日益加剧，买方市场逐步确立，企业只有依靠有卖点的优品才能求得发展，比如格力空调、华为手机，即使空调和手机行业竞争激烈，可他们还是靠着质量和品质坐上行业第一把交椅。企业要对产品有科学的定位，进行科技创新，保持产品活力，使产品不断升级和更新，比如手机行业，每种品牌每年都会主打至少一款新机，其实就是用新产品证明产品活力和创新，实现企业的可持续发展。
2.重视人才的招募和培养。人力资源是企业的重要财富，产品和市场的比拼，归根结底是人才的比拼。企业发展，企业家很重要，比如阿里的马云、腾讯的马化腾、格力的董明珠，完全成为企业的精神象征。但企业的成长需要很多人共同付出努力，需要更多的人才辅助和推动。没有高素质的技能型人才，无法开发出好产品，如同没有张小龙，可能就没有今天的微信;没有高素质的管理人才，企业管理会陷入混乱，或者没有蔡崇信、张勇等人，阿里的发展也许没这么顺利，现在的阿里还组建了达摩学院，汇聚了几千名顶级科学家，所以它才有了飞天操作系统、自主研发数据库等影响中国甚至世界的产品。所以人才是企业的根本，重视人才招募和培养，可以保持管理、技术团队的活力，企业才能充满生机，才会实现可持续发展。
（二）布局产业链，避免竞争者出现
2010年互联网发展开始进入快车道，在移动互联网的推动下出现了一个又一个的风口，比如团购、短视频、网约车、直播、共享。在风口中，催生行业涌进大量的创业者，风口过后一切又归于平静，甚至破产。因此，追逐风口虽然能获得资本认可，在短时间内迅速发展起来，但更多是因为到处瞎插一脚而一事无成。因此，为了可持续发展，必须布局产业链，形成开放的闭环，建立属于自己的行业生态体系，避免出现一个又一个颠覆者，对自己造成伤害。所以，当乐视打造属于自己的生态体系时，才吸引了那么多人，但最后乐视陷入危机只能退市的原因有很多，过度扩张、管理等问题。互联网巨头阿里和腾讯也清楚产业布局的重要性，阿里收购了UC、饿了么、网易考拉、苏宁易购等，腾讯涉及的面更广，大家应该知道，腾讯是京东的第一大股东。现在的阿里与腾讯，已经成为中国两家“巨无霸”，甚至形成各自的体系，如“阿里系”、“腾讯系”。即使拼多多现在发展的势头很猛，但想挑战阿里和腾讯，还有很多的路要走。但大多企业没有阿里、腾讯的财力，只能去补齐现已有的产业链，加入进去，成为一员，达成合作等。因此，企业在发展的过程中，应有序布局产业链，形成多元化发展，或者加入现有的产业链，成为补缺者，才能实现可持续发展，但也要谨防盲目扩张、无节制的多元化。
（三）建设一流的企业文化
“一流企业做文化，二流企业做品牌，三流企业做产品”是当今企业界的热点话题。企业文化的特色化是不同企业之间的最本质的区别，是企业最核心的竞争力。不仅反映了企业的独特性，更是企业生存和发展的灵魂和动力。企业文化的独特性由企业价值观、企业家、企业的文化传统等所决定。
企业价值观指引企业道德、企业精神及员工行为，华为的核心价值观中的“艰苦奋斗、开放进取”促使它在美国的贸易禁令面前毫不胆怯，团队合作，解决危机。
企业的可持续发展也离不开睿智的企业家，随便一个成功的大企业，创始人的励志故事和管理理论都可以写成一本厚厚的传记或著作，如松下电器的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫，成为企业发展壮大不可或缺的存在。
企业的文化传统是一代又一代传承下来的积淀，即使现在已经不再执行，但已经渗透到每个人的骨髓中，发挥潜移默化的作用。如阿里的“铁军文化”、华为的“军训文化”，影响了一代又一代的阿里人、华为人。
因此，企业要实现可持续发展，要传承优秀的文化传统，打造企业文化战略，塑造企业的价值观，提升企业核心竞争力，建设符合自身特点且富有时代特色的企业文化。
（四）掌握产品技术及保持技术创新
手机巨头诺基亚、胶卷王国柯达的没落警示所有企业：没有技术创新，就是死路一条。号称质量好到可以当防备武器的诺基亚手机，在智能手机面前不堪一击，销量一路下滑，虽被微软收购后试图找回曾经的辉煌，但在技术创新大咖苹果面前无力反击。
掌握了手机行业大部分专利技术的美国高通2018年第二季度总营收为52.61亿美元，其中 QCT专利授权业务营收为38.97亿美元，超过六成的收入来自中国，直接躺赢。
华为在2019年发布的《华为创新与知识产权白皮书》中提到：持续创新是华为30年来生存和发展的根本。自2001年签署第一份专利许可合同至今，华为历史累计支付专利使用费超过60亿美元，其中接近80% 是支付给美国公司。另外，自2015 年以来华为获得交叉许可后的知识产权净收入超过14 亿美元，付费方涵盖美国、欧洲、亚洲公司。从这份报告可以看出，华为公司为专利技术付出的代价。在美国政府贸易禁令下，没有掌握独立核心技术的中国企业更是度日维艰。企业要想实现可持续发展，就必须不断变革和自主创新，提高技术创新水平和生产能力，掌握产品的核心技术，才能不受制于人。
四、 结语
在传统经济社会，企业只需专心做好产品，通过广告和口碑就可以实现可持续发展。但在互联网经济社会，产品是企业发展的重要组成部分，可技术是产品生存和发展的依托，企业需掌握产品核心技术和保持技术创新才能永葆生机，技术创新离不开人才，离不开企业家的独到决策，对企业规划好发展的目标及路线。因此，企业要想保持可持续发展，正确的发展规划、产品、技术、人才和打造一流的企业文化，缺一不可。
参考文献：
[1]高宁，庞小宁.科技型中小企業补偿性发展模式应用研究[J].科技进步与对策，2010，27（03）：73-75.
[2]王燕，刘琪.促进科技型中小企业发展的对策研究[J].现代商贸工业，2011，23（19）：39.
（作者单位：广东建设职业技术学院）