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【摘 要】 项目成本控制是企业获得利润的一种重要策略和手段，做好项目成本控制需对工程每一项工作做到认真细致，贯穿到项目的全过程当中，使之真正成为企业利润增长的贡献点。文章主要从工程预算、合同落实、项目控制和工程结算四大方面来对项目成本控制进行了论述。
【关键词】 成本控制；企业利润；战略分析
一个工程项目结束后，作为施工企业，最关心的就是利润有多少，而在整个工程施工过程中，成本控制是最能反映实体效果的，项目成本的控制生存于全过程，体现在工程施工中的每一个环节，每一个细节之中。成本管理与控制不是一句口号，要转变成一种思想，深入到每一个参与项目建设的群体之中，才能最大限度的发挥作用。
首先我们来了解一下它包括的内容：招标、投标、施工、竣工验收、结算等。在这些过程之中，要把握好预（结）算、过程控制、合同签订、结算调整等四步曲。
第一步：精打细算
包括招标前的设计概算、投标前的成本测算、投标时单价确定，合同谈判时的谋算；施工过程中的人工、材料、机械设备，和非生产性开支费用的预算及结算，还有工程竣工后的决算等。对图纸的熟悉工作。根据施工要求，提前熟悉、审查图纸，并且做到技术超前，全面考虑和布置施工方法，特別要注意施工技术措施、工序搭接配合、重点及关键部位的技术交底，把好图纸、测量、试验三关。
坚持技术学习制度。包括业务学习和技术规范、设计文件，以及与本工程有关的新技术、新工艺的学习，不断提高素质和技术管理水平。
认真做好技术交底。以书面的形式组织管理人员和施工操作人员进行技术交底，并作好交底记录，参加人员应履行签字手续。
经常巡视现场，重点项目现场把关。对各工序的施工操作，库存材料的使用、工序衔接、施工质量、安全生产要进行经常检查，对重要及关键部位，要亲临现场指挥和把关。（1）材料管理：施工过程也就是材料消耗的过程，在本工程施工中，对材料的品种、规格，一定要提前做好材料的采购和储备工作。因此，做好施工材料的供应、保管和使用等工作，将直接影响到本工程的工期和质量。
（2）材料供应计划：根据施工组织设计编制项目工程的材料计划及年度计划，编制季度、月材料计划，必要时编制周计划、日计划，以保证材料的供应。（3）在计算材料的需用量时，应有一定的储备量，以保证施工的连续性。（4）材料的采购时，首先做好市场调查，从中选择几个生产管理好、质量可靠的厂家作为待定的购货方，并列入档案。而后从待定的供货方产品中取样进行试验。试验合格后，进行比较，从中选择最优厂家，作为合格的供货方，建立供需关系。同时建立供货方档案，随时对材料进行抽检，促使提供质量合格的产品，否则重新认定合格的供货方。在控制好材料的同时，还要避免出现清单漏项和组价漏项，通常在拿到工程施工图后应组织人员勘察现场，对图纸工程量进行计算，计算的方式有多种，按现在的建筑市场，需要采用软件计算工程中的所有项目，这就需要技术人员要有高度的责任感和熟练的技能，依照清单定额进行成本测算组价和核对，找出漏项和少量的子目，以及控制价中遗漏的清单项目，仔细计算项目工程量是关键。如果对整个项目做到心中有数，在接下来的签订合同中就不会顾此失彼。
第二步：重视合同
合同的履行要遵守诚实信用的原则，如果当事人不履行或不适当履行时，应承担违约责任；相对说来，现在的合同条款大多属于不平等合同，为了降低合同风险，在合同约定的交付期限内政府价格调整时，按照交付时的价格计价。只能采取抓大放小的思想去谈判；针对自己有利的条件，重点研究招标文件、补遗、设计变更、及相关资料，紧抓关键性条款，才能降低合同的风险。对于部分合同中的“政策性调整”这一项条款，为避免人工费涨价风险，争取到人工费的调增，在合同谈判时应要求人工费按照政策性文件给予调整执行；对主要材料的风险控制约定在一定范畴之内由那一方承担责任，降低成本的进一步估算。合同订立时明确实行工程质量项目经理负责制，并由项目经理组织分解、层层落实；工程开工前，由项目总工程师按照我公司质量体系文件组织编写《项目工程质量计划》，由项目部讨论通过后分发到各施工管理人员及各作业班组，并严格实施于整个过程中。
第三步：步步把控
控制分为主动控制和被动控制，主动控制以使计划得以实现，它能解决传统过程中存在的很多问题。在控制的同时就要识别风险，高质量的做好组织管理工作，制定必要的备用方案，及时加强信息的沟通。比如对施工过程中的人工、材材、机械的管理和控制。首先按照计划进行，结合成本测算对非生产性开支费用进行管控。对于大宗材料采购应始终坚持最低价，这就要求对信息的了解市场情况与时俱进，这就是实施工方案；对于比较细致的工作，例如其他下级各施工班组在领取材料时，作出详细的进入库存登记表，都要按施工预算量定量发放。而在人工单价方面，与各劳务班组签订的合同单价也应遵循市场行情；对于占造价比例较大的的架子工、木工、泥工、钢筋工等单价在公司劳务单价中，在保证施工质量的同时，报价应是最低的。
被动控制是一种反馈控制，即在施工过程中发现了问题，及时找出偏差的原因，经过跟踪、测试、检查工程实施工过程，发现异常情况，时及采取纠偏的措施。例如**国际商贸城的施工中，发现其中一种材料采购量远远大于预算量，而且手续不完善，就要提醒采购人员及管理人员，重点对它重新核算，找到原因所在，把材料的管控扭亏为盈，协助控制成本的一项基本措施。
整个项目成本的控制它不是单一的控制，包括了工程项目质量控制、进度控、造价控制。质量决定了一个企业的生命力，项目管理体制人员应当采取有效措施对人、机械、材料、方法和环境等因素进行控制；加强质量提高的同时，还要兼顾安全生产管理，必须贯彻执行“安全第一，预防为主”的方针，在进行生产管理过程中，同时采用制度、组织、技术等手段，并根据生产中人、机、料等因素，有效地控制生产活动中的不安全因素，只有坚持全员、全过程、全方位、全天候的动态管理，才能实现安全生产管理目标。
进度的计划与实施也很重要，进度控制是对工程项目从策划与决策开始、经设计与施工，直至竣工验收交付使用为止全过程的控制。如果因为进度造成工期延误，按照合同规定，延误工期的费用也不是小数；造价控制要考虑整个目标系统的协调和统一，应立足于工程项目的全过程经济效益。总之，工程项目目标控制的措施通常有组织措施、技术措施、经济措施、合同措施四个方面。
第四步：完美结算
说到结算，作为施工企业，是最让人头疼又不得不面对的事情，在风起云涌的建筑市场，最终谁是最大的赢家，也是施工方与审计方在作最后的较量；在这个阶段，建设单位通常委托有资质的造价咨询机构作为一个结算平台，如果前期的合同不严密，随之而来的就是许多签证价格得不到认可，特别是针对一些隐蔽工程的签证，审计人员会想方设法的把你一笔抹去。这里我用一实例来解释一下：在我们公司施工的****百万平米商业配套区的结算中，在投标时由建设单位发布的工程量清单中漏了天抹抹灰，结算时施工方按正常工报上，结果审计的一刀切，只说该项不给，问其为什么？答该项目在措施项目中考虑，而在措施项目中，丝毫未提取计算过该项目费用，而在投标之前，施工企业对该项没有提出疑问，在后来的结算过程中，建设单位就认为施工方已经承认这个说法，理解为施工方对建设方的优惠内容。就这样，十几万的工程量就空气蒸发了，所以，施工企业只有通过各种方法结合施工方的投标报价子目来取得工程变更，达到成本控制能做得更好。
【关键词】 成本控制；企业利润；战略分析
一个工程项目结束后，作为施工企业，最关心的就是利润有多少，而在整个工程施工过程中，成本控制是最能反映实体效果的，项目成本的控制生存于全过程，体现在工程施工中的每一个环节，每一个细节之中。成本管理与控制不是一句口号，要转变成一种思想，深入到每一个参与项目建设的群体之中，才能最大限度的发挥作用。
首先我们来了解一下它包括的内容：招标、投标、施工、竣工验收、结算等。在这些过程之中，要把握好预（结）算、过程控制、合同签订、结算调整等四步曲。
第一步：精打细算
包括招标前的设计概算、投标前的成本测算、投标时单价确定，合同谈判时的谋算；施工过程中的人工、材料、机械设备，和非生产性开支费用的预算及结算，还有工程竣工后的决算等。对图纸的熟悉工作。根据施工要求，提前熟悉、审查图纸，并且做到技术超前，全面考虑和布置施工方法，特別要注意施工技术措施、工序搭接配合、重点及关键部位的技术交底，把好图纸、测量、试验三关。
坚持技术学习制度。包括业务学习和技术规范、设计文件，以及与本工程有关的新技术、新工艺的学习，不断提高素质和技术管理水平。
认真做好技术交底。以书面的形式组织管理人员和施工操作人员进行技术交底，并作好交底记录，参加人员应履行签字手续。
经常巡视现场，重点项目现场把关。对各工序的施工操作，库存材料的使用、工序衔接、施工质量、安全生产要进行经常检查，对重要及关键部位，要亲临现场指挥和把关。（1）材料管理：施工过程也就是材料消耗的过程，在本工程施工中，对材料的品种、规格，一定要提前做好材料的采购和储备工作。因此，做好施工材料的供应、保管和使用等工作，将直接影响到本工程的工期和质量。
（2）材料供应计划：根据施工组织设计编制项目工程的材料计划及年度计划，编制季度、月材料计划，必要时编制周计划、日计划，以保证材料的供应。（3）在计算材料的需用量时，应有一定的储备量，以保证施工的连续性。（4）材料的采购时，首先做好市场调查，从中选择几个生产管理好、质量可靠的厂家作为待定的购货方，并列入档案。而后从待定的供货方产品中取样进行试验。试验合格后，进行比较，从中选择最优厂家，作为合格的供货方，建立供需关系。同时建立供货方档案，随时对材料进行抽检，促使提供质量合格的产品，否则重新认定合格的供货方。在控制好材料的同时，还要避免出现清单漏项和组价漏项，通常在拿到工程施工图后应组织人员勘察现场，对图纸工程量进行计算，计算的方式有多种，按现在的建筑市场，需要采用软件计算工程中的所有项目，这就需要技术人员要有高度的责任感和熟练的技能，依照清单定额进行成本测算组价和核对，找出漏项和少量的子目，以及控制价中遗漏的清单项目，仔细计算项目工程量是关键。如果对整个项目做到心中有数，在接下来的签订合同中就不会顾此失彼。
第二步：重视合同
合同的履行要遵守诚实信用的原则，如果当事人不履行或不适当履行时，应承担违约责任；相对说来，现在的合同条款大多属于不平等合同，为了降低合同风险，在合同约定的交付期限内政府价格调整时，按照交付时的价格计价。只能采取抓大放小的思想去谈判；针对自己有利的条件，重点研究招标文件、补遗、设计变更、及相关资料，紧抓关键性条款，才能降低合同的风险。对于部分合同中的“政策性调整”这一项条款，为避免人工费涨价风险，争取到人工费的调增，在合同谈判时应要求人工费按照政策性文件给予调整执行；对主要材料的风险控制约定在一定范畴之内由那一方承担责任，降低成本的进一步估算。合同订立时明确实行工程质量项目经理负责制，并由项目经理组织分解、层层落实；工程开工前，由项目总工程师按照我公司质量体系文件组织编写《项目工程质量计划》，由项目部讨论通过后分发到各施工管理人员及各作业班组，并严格实施于整个过程中。
第三步：步步把控
控制分为主动控制和被动控制，主动控制以使计划得以实现，它能解决传统过程中存在的很多问题。在控制的同时就要识别风险，高质量的做好组织管理工作，制定必要的备用方案，及时加强信息的沟通。比如对施工过程中的人工、材材、机械的管理和控制。首先按照计划进行，结合成本测算对非生产性开支费用进行管控。对于大宗材料采购应始终坚持最低价，这就要求对信息的了解市场情况与时俱进，这就是实施工方案；对于比较细致的工作，例如其他下级各施工班组在领取材料时，作出详细的进入库存登记表，都要按施工预算量定量发放。而在人工单价方面，与各劳务班组签订的合同单价也应遵循市场行情；对于占造价比例较大的的架子工、木工、泥工、钢筋工等单价在公司劳务单价中，在保证施工质量的同时，报价应是最低的。
被动控制是一种反馈控制，即在施工过程中发现了问题，及时找出偏差的原因，经过跟踪、测试、检查工程实施工过程，发现异常情况，时及采取纠偏的措施。例如**国际商贸城的施工中，发现其中一种材料采购量远远大于预算量，而且手续不完善，就要提醒采购人员及管理人员，重点对它重新核算，找到原因所在，把材料的管控扭亏为盈，协助控制成本的一项基本措施。
整个项目成本的控制它不是单一的控制，包括了工程项目质量控制、进度控、造价控制。质量决定了一个企业的生命力，项目管理体制人员应当采取有效措施对人、机械、材料、方法和环境等因素进行控制；加强质量提高的同时，还要兼顾安全生产管理，必须贯彻执行“安全第一，预防为主”的方针，在进行生产管理过程中，同时采用制度、组织、技术等手段，并根据生产中人、机、料等因素，有效地控制生产活动中的不安全因素，只有坚持全员、全过程、全方位、全天候的动态管理，才能实现安全生产管理目标。
进度的计划与实施也很重要，进度控制是对工程项目从策划与决策开始、经设计与施工，直至竣工验收交付使用为止全过程的控制。如果因为进度造成工期延误，按照合同规定，延误工期的费用也不是小数；造价控制要考虑整个目标系统的协调和统一，应立足于工程项目的全过程经济效益。总之，工程项目目标控制的措施通常有组织措施、技术措施、经济措施、合同措施四个方面。
第四步：完美结算
说到结算，作为施工企业，是最让人头疼又不得不面对的事情，在风起云涌的建筑市场，最终谁是最大的赢家，也是施工方与审计方在作最后的较量；在这个阶段，建设单位通常委托有资质的造价咨询机构作为一个结算平台，如果前期的合同不严密，随之而来的就是许多签证价格得不到认可，特别是针对一些隐蔽工程的签证，审计人员会想方设法的把你一笔抹去。这里我用一实例来解释一下：在我们公司施工的****百万平米商业配套区的结算中，在投标时由建设单位发布的工程量清单中漏了天抹抹灰，结算时施工方按正常工报上，结果审计的一刀切，只说该项不给，问其为什么？答该项目在措施项目中考虑，而在措施项目中，丝毫未提取计算过该项目费用，而在投标之前，施工企业对该项没有提出疑问，在后来的结算过程中，建设单位就认为施工方已经承认这个说法，理解为施工方对建设方的优惠内容。就这样，十几万的工程量就空气蒸发了，所以，施工企业只有通过各种方法结合施工方的投标报价子目来取得工程变更，达到成本控制能做得更好。