论文部分内容阅读
访国投瑞银基金公司总经理助理包爱丽
在中国的国企中，遵守等级和信奉权威几乎是不言的潜规则。当他们出资组建基金公司时，这些潜意识也会或多或少地嵌入公司的治理中。这种国际化治理与本土化的妥协，可能会在内部沟通中耗损着精英们的工作效率，制约着投资业绩的提升。
之前接触过国投瑞银的几位人士，就被他们那种率真的个性、完整人格的自然展现所吸引，这在素以专业、严谨，一丝不苟为典型形象的基金业人士身上是少见的，不禁让记者想起马斯洛笔下的“自我实现”人格，这种人格能够达到人生中最完美的境界。这只是个案吧，记者当时想。
然而在第二次接触国投瑞银时，记者开始上升到基金公司文化的层面来思考这个问题。被采访者是国投瑞银负责产品及业务拓展的总经理助理包爱丽，记者在她身上又发现了那种率真、感性的个性与人格。总经理助理尚是如此，属下的员工自不待言，国投瑞银究竟是怎样的一个公司，如何培育了这样一群自我实现的人。
包爱丽说：“国投瑞银能够实现快速成长，是由团队协作、稳健业绩、产品创新和投资者‘培育’这4只轮子驱动的，4只轮子少了任一只，国投瑞银这辆快车就可能脱轨。”
和谐团队
国投瑞银的人很少抛头露面，向以突出团队著称。据说包爱丽通常也不接受采访，只是被记者幸运地“逮住”了。
“这正是我们的第一只轮子，即强调团队协作。”包爱丽毕业于哥伦比亚大学，曾在贝莱德美林主管产品设计，对海外基金业有着切身的体验。“在海外基金业。团队协作绝对是主流理念，搞个人英雄主义是不现实的。国投瑞银属于扁平化管理架构，更是如此。”
“强调团队不是公司要求我们这么说，而是一种切身的体会。”包爱丽透露，国投瑞银日常开会、讨论，都是旨在解决很实际的问题，从不开那种“虚头巴脑”、形式主义的会。与会者虽然可能吵得面红耳赤，但都会以一种商量的态度来对待分歧，这种商量其实是一种换位思考、彼此妥协的过程。
“国投瑞银非常尊重员工的意见，当有的员工有好的设想但在犹豫是否提出来时，管理层常常能够通过宽松的氛围和有效的沟通来引导员工提出来，并将其转化为可付诸行动的方案。由于团队成员之间比较和谐，沟通比较顺畅，员工的个性能够得到舒展，工作效率也会比较高。”
国投瑞银的宽松风格带有明显的海外印记。“这可能要归功于外方股东瑞银集团的影响。”包爱丽点到为止，记者却似乎找到了答案。自我实现的员工，只可能产生于和谐宽松的团队。
稳健业绩
“我们对业绩的期望是永远在前1/2。”包爱丽强调了“永远”二字。“这其实是相当不容易的，我们不会冒巨大的风险，去博取一个短期的表现。”包爱丽称，这是秉持其外方股东瑞银集团的成熟理念。后者经历了无数牛熊轮回，把这套理念也传承给了它在中国的基金公司。
国投瑞银对证监会的严格监管有深刻理解。“这种监管要求基金运作合法合规，做好风险控制。这是有利于基金公司做成百年老店的。”高速成长中的基金公司就像一辆快速行驶的列车，合规部门会时常踩踩刹车，看看轮子有没有漏气，方向盘好不好使。“正因为有合规部门的定期检查、上油，基金公司这辆列车才能跑得远。”包爱丽强调道。“不犯错，本身就是一个很大的成就。”
国投瑞银的风控体系，同样在很大程度上借鉴自外方股东。瑞银集团之所以能做成百年老店，在风控上的成功显然功不可没。“我们引入了瑞银的GRS风控体系，经过3年多的本土化进程，为投资业绩的取得做出了巨大的贡献。”包爱丽说。
产品创新
2007年令人印象最深刻的新基金产品是什么?答案一定是国投瑞银瑞福分级基金。该基金独特的结构化设计一炮走红，迅速帮助国投瑞银提高了知名度。
“这只产品真是千呼万唤始出来啊。”亲手孕育瑞福基金的包爱丽深知其中甘苦。
结构化产品在国外属于很成熟的产品，瑞银集团在这一类产品的运作上有丰富经验，在研究和资料上也给予了国投瑞银大力支持。“关键在于要对它的设计不断改良，以适应当前的政策和法规框架，这是一个异常艰辛的过程。”包爱丽回忆道。
推出瑞福基金的设想，就是由包爱丽主抓产品设计的产品及业务拓展部提出的，自2006年就开始酝酿了，但一直到2007年二三月份才正式向证监会提出申请。
“当时很久没有发行封闭式基金了，但瑞福又必须以封闭式形式运作，这就需要打破成例，所以我们事先和证监会作了很多沟通。”当时的情景，仿佛在包爱丽眼前一幕一幕浮现，
内部方案成熟后，就开始向证监会申请能否发行封闭式基金，证监会要求国投瑞银先与相关方对方案进行论证。接着找托管行、代销行、代销和分仓券商、交易所等各方，包爱丽等忙得不亦乐乎。等到2007年七八月份封闭式基金停发时，国投瑞银就宝剑出鞘了。
“在中国，做结构化基金产品是一项很大的创新。在公募的框架中做这一产品，要比券商集合理财产品做结构化产品麻烦得多，所以耗费时间较长，”包爱丽笑言她那一年多就是在改条款中度过的。
产品能发了，可是要卖出去还得有讲究。“在国外，结构化产品属于高端产品，实质上是为特定客户来做的。但在公募的框架里做它，还得卖一部分给只接触普通产品的老百姓时，确实有不少持有人说它太难懂了。”
包爱丽当时绞尽了脑汁。怎么办呢?于是他们出去做推介时，尽量将产品特性简化，简化到拿借钱做比喻。“我们就跟投资者说，瑞福优先是低风险、低收益，瑞福进取是高风险高收益，相当于借了别人的钱，如果你赚的不够还利息，就得承担一定损失。”包爱丽笑着给我们作推荐。
经过国投瑞银同仁的一致努力，这只产品最终卖得很不错。“但这一过程却让我们认识了一个深刻的道理，即中国的投资者整体对基金产品还缺乏了解，这跟海外是很不一样的。所以我们在投资者培育方面也得狠下苦功。”
投资者“培育”
包爱丽用了“培育”这个词。而不是“教育”。“和‘教育’相比，培育投资者不仅是要将他领进门，更重要的是要让他永远做你的忠实客户。”
在投资者培育方面，国投瑞银做了大量的工作。除了定期给持有人寄送周报、月报、季报。还成立了一个类似持有人俱乐部似的组织——睿友会。“有了睿友会，我们就能在条件成熟时适时推出基于客户分级的差别化服务项目。”包爱丽称。
包爱丽考察过外方股东瑞银的投资者服务体系。瑞银在海外由于渠道非常成熟，因此对持有人的服务都是系统进行的，能做到点对点。“而中国的基金公司渠道的宽度、成熟度都很不够，所以对持有人的服务只能做到点到面。”尽管如此，瑞银在流程、方式上仍然给了国投瑞银很多有效的建议，如客户电话打不进来时如何防止“漏听”，如何“Call Back”，都很有一套技术可言。
“借助在投资者‘培育’上的成功，国投瑞银2007年的资产管理规模实现了大幅度增长。而值得欣喜的是，大部分的规模增长是靠老持有人贡献的，即他们再度购买国投瑞银的基金。”
采访结束时，国投瑞银人的影子依然在记者的脑海里闪烁不定。正如马斯洛所说，自我实现的人，能够让他身边的人得到最大的幸福感，使更多的人接近自我实现。国投瑞银的持有人应该也是自我实现的人格吧?但愿这样的基金公司更多一些。
在中国的国企中，遵守等级和信奉权威几乎是不言的潜规则。当他们出资组建基金公司时，这些潜意识也会或多或少地嵌入公司的治理中。这种国际化治理与本土化的妥协，可能会在内部沟通中耗损着精英们的工作效率，制约着投资业绩的提升。
之前接触过国投瑞银的几位人士，就被他们那种率真的个性、完整人格的自然展现所吸引，这在素以专业、严谨，一丝不苟为典型形象的基金业人士身上是少见的，不禁让记者想起马斯洛笔下的“自我实现”人格，这种人格能够达到人生中最完美的境界。这只是个案吧，记者当时想。
然而在第二次接触国投瑞银时，记者开始上升到基金公司文化的层面来思考这个问题。被采访者是国投瑞银负责产品及业务拓展的总经理助理包爱丽，记者在她身上又发现了那种率真、感性的个性与人格。总经理助理尚是如此，属下的员工自不待言，国投瑞银究竟是怎样的一个公司，如何培育了这样一群自我实现的人。
包爱丽说：“国投瑞银能够实现快速成长，是由团队协作、稳健业绩、产品创新和投资者‘培育’这4只轮子驱动的，4只轮子少了任一只，国投瑞银这辆快车就可能脱轨。”
和谐团队
国投瑞银的人很少抛头露面，向以突出团队著称。据说包爱丽通常也不接受采访，只是被记者幸运地“逮住”了。
“这正是我们的第一只轮子，即强调团队协作。”包爱丽毕业于哥伦比亚大学，曾在贝莱德美林主管产品设计，对海外基金业有着切身的体验。“在海外基金业。团队协作绝对是主流理念，搞个人英雄主义是不现实的。国投瑞银属于扁平化管理架构，更是如此。”
“强调团队不是公司要求我们这么说，而是一种切身的体会。”包爱丽透露，国投瑞银日常开会、讨论，都是旨在解决很实际的问题，从不开那种“虚头巴脑”、形式主义的会。与会者虽然可能吵得面红耳赤，但都会以一种商量的态度来对待分歧，这种商量其实是一种换位思考、彼此妥协的过程。
“国投瑞银非常尊重员工的意见，当有的员工有好的设想但在犹豫是否提出来时，管理层常常能够通过宽松的氛围和有效的沟通来引导员工提出来，并将其转化为可付诸行动的方案。由于团队成员之间比较和谐，沟通比较顺畅，员工的个性能够得到舒展，工作效率也会比较高。”
国投瑞银的宽松风格带有明显的海外印记。“这可能要归功于外方股东瑞银集团的影响。”包爱丽点到为止，记者却似乎找到了答案。自我实现的员工，只可能产生于和谐宽松的团队。
稳健业绩
“我们对业绩的期望是永远在前1/2。”包爱丽强调了“永远”二字。“这其实是相当不容易的，我们不会冒巨大的风险，去博取一个短期的表现。”包爱丽称，这是秉持其外方股东瑞银集团的成熟理念。后者经历了无数牛熊轮回，把这套理念也传承给了它在中国的基金公司。
国投瑞银对证监会的严格监管有深刻理解。“这种监管要求基金运作合法合规，做好风险控制。这是有利于基金公司做成百年老店的。”高速成长中的基金公司就像一辆快速行驶的列车，合规部门会时常踩踩刹车，看看轮子有没有漏气，方向盘好不好使。“正因为有合规部门的定期检查、上油，基金公司这辆列车才能跑得远。”包爱丽强调道。“不犯错，本身就是一个很大的成就。”
国投瑞银的风控体系，同样在很大程度上借鉴自外方股东。瑞银集团之所以能做成百年老店，在风控上的成功显然功不可没。“我们引入了瑞银的GRS风控体系，经过3年多的本土化进程，为投资业绩的取得做出了巨大的贡献。”包爱丽说。
产品创新
2007年令人印象最深刻的新基金产品是什么?答案一定是国投瑞银瑞福分级基金。该基金独特的结构化设计一炮走红，迅速帮助国投瑞银提高了知名度。
“这只产品真是千呼万唤始出来啊。”亲手孕育瑞福基金的包爱丽深知其中甘苦。
结构化产品在国外属于很成熟的产品，瑞银集团在这一类产品的运作上有丰富经验，在研究和资料上也给予了国投瑞银大力支持。“关键在于要对它的设计不断改良，以适应当前的政策和法规框架，这是一个异常艰辛的过程。”包爱丽回忆道。
推出瑞福基金的设想，就是由包爱丽主抓产品设计的产品及业务拓展部提出的，自2006年就开始酝酿了，但一直到2007年二三月份才正式向证监会提出申请。
“当时很久没有发行封闭式基金了，但瑞福又必须以封闭式形式运作，这就需要打破成例，所以我们事先和证监会作了很多沟通。”当时的情景，仿佛在包爱丽眼前一幕一幕浮现，
内部方案成熟后，就开始向证监会申请能否发行封闭式基金，证监会要求国投瑞银先与相关方对方案进行论证。接着找托管行、代销行、代销和分仓券商、交易所等各方，包爱丽等忙得不亦乐乎。等到2007年七八月份封闭式基金停发时，国投瑞银就宝剑出鞘了。
“在中国，做结构化基金产品是一项很大的创新。在公募的框架中做这一产品，要比券商集合理财产品做结构化产品麻烦得多，所以耗费时间较长，”包爱丽笑言她那一年多就是在改条款中度过的。
产品能发了，可是要卖出去还得有讲究。“在国外，结构化产品属于高端产品，实质上是为特定客户来做的。但在公募的框架里做它，还得卖一部分给只接触普通产品的老百姓时，确实有不少持有人说它太难懂了。”
包爱丽当时绞尽了脑汁。怎么办呢?于是他们出去做推介时，尽量将产品特性简化，简化到拿借钱做比喻。“我们就跟投资者说，瑞福优先是低风险、低收益，瑞福进取是高风险高收益，相当于借了别人的钱，如果你赚的不够还利息，就得承担一定损失。”包爱丽笑着给我们作推荐。
经过国投瑞银同仁的一致努力，这只产品最终卖得很不错。“但这一过程却让我们认识了一个深刻的道理，即中国的投资者整体对基金产品还缺乏了解，这跟海外是很不一样的。所以我们在投资者培育方面也得狠下苦功。”
投资者“培育”
包爱丽用了“培育”这个词。而不是“教育”。“和‘教育’相比，培育投资者不仅是要将他领进门，更重要的是要让他永远做你的忠实客户。”
在投资者培育方面，国投瑞银做了大量的工作。除了定期给持有人寄送周报、月报、季报。还成立了一个类似持有人俱乐部似的组织——睿友会。“有了睿友会，我们就能在条件成熟时适时推出基于客户分级的差别化服务项目。”包爱丽称。
包爱丽考察过外方股东瑞银的投资者服务体系。瑞银在海外由于渠道非常成熟，因此对持有人的服务都是系统进行的，能做到点对点。“而中国的基金公司渠道的宽度、成熟度都很不够，所以对持有人的服务只能做到点到面。”尽管如此，瑞银在流程、方式上仍然给了国投瑞银很多有效的建议，如客户电话打不进来时如何防止“漏听”，如何“Call Back”，都很有一套技术可言。
“借助在投资者‘培育’上的成功，国投瑞银2007年的资产管理规模实现了大幅度增长。而值得欣喜的是，大部分的规模增长是靠老持有人贡献的，即他们再度购买国投瑞银的基金。”
采访结束时，国投瑞银人的影子依然在记者的脑海里闪烁不定。正如马斯洛所说，自我实现的人，能够让他身边的人得到最大的幸福感，使更多的人接近自我实现。国投瑞银的持有人应该也是自我实现的人格吧?但愿这样的基金公司更多一些。