我在不到10年时间里先后买了6台海尔空调。我并不盲信品牌，每次购买我都重新进行市场调查。海尔高端空调的核心部件压缩机是世界一流品牌三菱电机的，海尔又善于给空调添加些溢出性能如杀菌、新风什么的，当然还有海尔一流的服务。经过比较，我认为其性价比在市场中是一流的，并且一直如此。我从来不买海尔的冰箱和洗衣机，因为海尔洗衣机没有高端产品，而其冰箱高端产品的价格高得离谱，约是美国同类产品的三倍。
　　至于海尔的电视机、电脑和手机，我从来没有考虑过，更不用说进行调查对比了。
　　每个人的偏好和预算约束都不一样，但是我想，海尔面对的消费者大都是像我这样有不同需求的“理性人”，我们用货币“投票”来选择适合或不适合我们要求的产品，“品牌”只是我们一个附带的考虑，而且必须有实质内容。
　　毫无疑问，海尔是中国经营管理最好的企业之一，甚至说它是中国企业的标杆也不为过，正是因为这样，如何评价海尔不但对海尔，对整个中国企业的发展都是需要认真思考的问题。
　　本文不是对海尔的全面研究，而是对研究海尔方法的质疑：即怎样评价海尔的发展之路，怎样建立科学的分析评价海尔的框架。在此，我将重点集中在战略特别是海外战略上。
　　
　　怎样评价海尔的发展之路
　　
　　先从一个小例子开始。
　　在关于海尔早期发展的描述中，人们总是津津乐道于这样两个“故事”：一个是张瑞敏接管海尔前身青岛电冰箱厂时，禁止工人在车间、厂区随地大小便；另一个是用大锤砸烂质量不合格的冰箱。这两个故事固然说明了海尔创业时所面对的落后的国内环境，但同时也说明，这个创业并没有什么特别的困难之处，也并不需要什么特别的聪明神勇之人，只需要按照现代管理的常规——甚至比常规还低得多的标准——踏踏实实去做，企业就能出头。
　　记得去科龙讲课时，科龙人告诉我，他们最早的冰箱是手工敲出来的。用手工敲出来的冰箱都能卖出好价钱，在这么饥渴的市场需求面前难道还需要什么特别高深的管理吗？和海尔、容声同时进口的那十来条冰箱生产线有同样的技术，同样的管理要求，但绝大部分都垮了，原因并不是张瑞敏有什么特别的聪明之处，而是那些家伙实在太愚蠢，甚至愚蠢都是对他们的夸奖，因为他们根本就没想干好。这不是一场比聪明才智的管理之战，而是一场比人心比激励的道德之战、制度之战。
　　回到海尔的国际化战略。海尔的国际化视野是中国新兴企业中最早的，海尔从中受益匪浅。
　　众所周知，海尔引进的是德国利勃海尔的生产线和管理标准，其中就包括ISO9000质量管理体系。张瑞敏从一开始就希望利用与利勃海尔的这层关系，借用其渠道将产品打入欧洲市场，这恐怕也是海尔之所以命名为“海尔”的一个重要原因吧。尽管进入欧洲市场进展缓慢，但海尔以欧洲市场为目标，严格按照ISO9000进行质量控制，并根据自己的实际情况进行调整和扩展，却成了海尔的立厂之本，帮助其脱颖而出。也就是说，国际视野帮助海尔确立了质量战略的根基。
　　然而，海尔的国际化战略本身却始终不顺利。关注海尔的人都记得，大约在20世纪90年代初，海尔开始在欧洲大力宣传自己的品牌，寻找自己的代理商，但成效不大。
　　海尔的国际化战略之所以现在被广泛提及，是因为它在美国小冰箱市场中站稳了脚。这一点我也是感同身受。三年前，当海尔说它已占领了美国小冰箱20%的市场时，我开车去了纽约、新泽西地区的许多商店，如沃尔玛、凯马特、西尔斯、电路城等，却没有见到海尔冰箱，但去年以来就大不一样了，让我惊喜的是，甚至我的邻居都买了一台，让我沮丧的是，我问他是否知道这个品牌，他却耸耸肩摊开两只手说：“管他呢”。
　　海尔在美国的初步成功来源于两个现实：美国市场的“空白”和中国市场的无奈。
　　在美国生活过的人都知道，美国市场的空白点实在是太多了。美国各行业基本上是几家大公司形成寡头垄断，小生意对他们没有吸引力；另一方面，美国企业计算投资回报有一条线，这就是资本成本。一般情况下，资本成本用S&P500平均回报率来代表，这个数值大约是10%。也就是说，项目投资回报率如果低于10%，还不如投资S&P500种股票来得轻松划算。
　　海尔进入的就是这样一个容量小回报率低的市场。美国家庭用电器都是大家伙，没有分体空调，中国人常用的那种洗衣机也很少见，学生宿舍和宾馆使用的小型冰箱主要是三洋等少数品牌，而且他们的生产也是三心二意的。海尔进入并占领的是一块“空白”，同时又是它所擅长的领域，而且没有人认真的去争夺。有需求，有擅长，又没有强大的竞争对手，海尔在几年内就占领了这个小市场50％的份额，这难道有什么特别之处吗？一个问题是回报太低，好在海尔几乎没有享受过高回报，它习惯了；另一个问题是，海尔发现并进入这个“空白”太晚了，那么为什么一个有多年国际视野的企业很晚才发现这块“空白”呢？
　　一个原因可能是，海尔的国际化靠的是传奇而不是科学。据说这个“空白”是张瑞敏访美时在学生宿舍偶然发现的。然而行业分析师们年年都有详尽的报告，假如海尔早就把它的国际视野化为国际市场调查，这个“空白”早就出现在董事长的办公桌上了。当然，那样也就不会有传奇了。
　　另一个可能的原因是，它是国内市场的一个无奈的结局。
　　海尔以质量起家，紧接着就开展品牌营销，以后又在新产品开发和建立服务体系上颇有建树。质量、创新、服务、名牌，这是海尔的四大战略内涵，缺一不可。值得欣慰的是，海尔至今仍在这四个方面保持着行业领先的地位，虽然它与其竞争对手之间的差距在迅速缩小。
　　另一方面，海尔有三大战略“软肋”，首先是它“通过能力”较差，成本结构不尽合理，没有达到理想的规模经济，使其虽能获得市场溢价却利润稀薄；第二是它缺少重大和长期技术开发的投入资源，因而不能掌握“硬知识产权”，其优势极易被模仿，溢价被不断削薄；第三是基于前两点，它无法获得定价能力。海尔这三大战略“软肋”使其在国内市场开放后处于极易受攻击的位置，因为海尔的产品定位大至与LG、三星、松下、飞利浦、西门子等国外大家电集团相当，而国内其他家电厂家则处于相对较低的市场中。也就是说，在国内市场这座“山”中，当国外大家电集团这只“虎”没有进来时，海尔还可以称“大王”，它以出色的产品区隔定位和四大战略内涵形成的差别化战略，拉开了与国内同业的距离，形成了自己的优势地位。但是，任何优势都是相对的和暂时的。海尔虽与国内家电厂家区隔开来，却与国外大家电集团定位差别不大，而且总体上处于劣势。面对外来之“虎”，海尔首先要把自己变成“虎”，才可能有一场势均力敌之搏。
　　海尔变“虎”可通过兼并加价格战，清理门户，整合同业，获得最佳规模经济，稳定利润，掌握定价权，凝聚整个行业的力量来“御敌于国门之外”。很可惜，由于中国市场的产权状况使海尔无法发动行业整合之战，迫使它处于行业内混战中，它在外资正准备大举进入，腹背受敌、立足不稳的状况下转向多元化。
　　海尔的多元化之路处境艰难，由于产权问题，它无法获得这些领域的良性资产，只能吃些没人要的“休克鱼”。奇怪的是，这种无奈竟被描绘成创举。海尔过高估计了自己品牌的价值，以为靠没有实质战略内涵的“名牌”就可以使“休克鱼”打挺翻身。结果是有目共睹，海尔使自己陷入新的混战之中，并且无法脱颖而出。
　　海尔转向海外是必然的。它只有两条路可走：进入海外自己熟悉的市场和进入国内自己不熟悉但竞争不激烈的市场。前一条路使它在欧、美、亚、非广泛布点，“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”，如此巨大的全球市场，总能找到一块立足之地。结果它在美国找到了一小块，尽管其前景如何我们还要观察，但我相信，就全球市场来说，市场空白是大量存在的，只要认真寻找并且忍受较长一段时间的低回报，这条路还有的走。后一条路使它进入国内的金融服务业，其前景要凶险得多。2006年外资被允许大举进入，这将逐渐压迫中资向低端和边缘业务转移，挤压现有的业务和地区空白点，而海尔在金融方面的实力比起其在电视、电脑、手机方面的实力就差得更远了。
　　就海尔的战略前景看，其全球化有的一搏，因为这是海尔最熟悉最成功的业务，又有大量的市场空白可寻，可以帮助海尔建立最佳规模经济。其在国内市场的前景恐怕还在白色家电这个老本行，海尔需要在政府的支持下发动行业重组，排挤不良资产，重整良性资产，建立行业竞争新格局，所谓“亡羊补牢，犹未晚也”。
　　中国市场由于产权改革滞后已经成为世界上竞争最激烈、最无序的市场了。海尔可以告诉政府，如果你们执意要把中国变成外国资本的竞技场，我们就只好都去做外国人了。
　　纵观海尔之路，它有两个成功，两个不成功。国内白色家电业务和短时间内在美国市场找到立足点是成功的；发展欧洲市场和发展国内多元化业务是不成功的。仔细分析就会发现，海尔的成功都源于这样几条：发现并及时占领市场空白点；战略定位在避开主要竞争点；逐步培育并善于利用自己的擅长或称核心能力。海尔的不成功源于其违背了自己的成功经验以及不知道如何发展和扩大自己的成功。
　　要说明的是，我并不认为海尔发展多元化业务是错的，恰恰相反，多元化是海尔发展壮大的必经之途。问题在于，选择的多元化业务是否是市场空白，经过培育有可能发展为有区隔和有竞争力的强大业务。如果你进入的业务是有你一个不多，没你一个不少，这种地方傻子都能看见，还要企业家干嘛。
　　海尔的成功之处，归根到底是海尔老老实实按照管理规律一步一个脚印走出来的，这是海尔也是张瑞敏最可贵最值得尊敬的地方，也是最需要中国企业学习的。值得欣慰的是，这种品质还没有被丢掉，打入美国市场的过程就是一个证明。
　　海尔的不成功，归根到底是海尔把自已套在所谓的“名牌”、“世界500强”的肥皂泡里，企图通过“捷径”发展的结果。海尔必须明白，那些引诱、推动海尔走进肥皂泡的政府官员、所谓的“管理专家”、媒体和海尔自己急于求成的心态才是海尔真正的敌人，海尔到了该警惕的时候了。
　　
　　怎样建立分析评价海尔的框架
　　
　　寻找市场空白要用需求分析，确立战略定位要用竞争分析，发展业务专长要用核心能力分析，再加上包括成本效益、投资回报和价值链在内的企业财务分析，构成了企业的四大战略分析框架。这四大分析框架是100多年来随着企业理论的发展逐步发展成型的。
　　从铁路公司到杜邦公司到通用汽车公司，财务分析框架逐渐成熟；随着微观经济学的发展，需求分析逐渐成熟；波士顿咨询公司则把财务分析和市场分析结合起来建立模型，通用电器则发展了这个模型；波特在20世纪80年代建立了竞争分析框架；哈默和普拉哈拉德则在90年代提出了核心能力分析框架。有些分析方法还在发展中，肯定还会出现新的框架式的分析体系。例如，制度经济学和交易成本经济学已经对企业规模边界和规模实质以及治理机制和三大交易成本等问题进行了深入的研究，很有可能在这两个方向上形成新的分析框架。但是，有一点是明确无误的，正像现代派诗人艾略特指出现代主义不是对传统的否定而是添加一样，管理的发展不是否定式的而是添加式的。那种认为传统理论不适用中国的看法只能说明提出者的无知和狂妄。
　　例如，我们从需求的角度观察海尔。我们都知道，需求有现实需求和潜在需求，有不同的市场范围，有不同的需求角度，有需求的发展规律，它们又各自分成许多不同的层次。海尔在满足现实需求的某些层次方面是出色的，但是海尔是否考虑过3、5年之后甚至更长期的技术成熟所带来的未来的需求呢？
　　我们对比海尔和华立，它们都受到国内市场容量的限制，面临多元化或国际化的选择。华立选择了国内尚不具备能力的高技术和未来需求，并通过兼并跨国公司良性资产立足其中，同时也为其未来的国际化打下伏笔；而海尔选择了现有技术和现实需求，通过“吃休克鱼”涉足其中，同时进入国外现存市场。哪个战略决策更具前瞻性和发展性，哪个更有魄力？海尔的发展虽然热热闹闹，却让人感到一种无奈，一种战战兢兢、不知所措和一种晚霞的辉煌；华立的发展虽然静悄悄，而且不一定最终是成功的，但却让人看到其中远大的眼光和魄力，以及黎明的曙光。
　　德鲁克曾指出，一个企业最重要的是选择做什么，其次才是怎样做。企业做什么是最能衡量一个企业家的眼光、信念和魄力的领域。海尔仍然需要认真思考和探索自己的长远发展战略。
　　再比如，我们分析海尔的竞争态势，海尔主业的定位与国内竞争者的区隔做得不错，但与国外企业竞争者却处于同一竞争领域。也就是说，海尔的定位避开了弱小的竞争者，却直面于强大竞争者，但海尔并没有竞争的实力也没有给自己准备好避险机制。海尔在议价能力方面也存在许多问题，它不掌握核心部件压缩机的技术和生产，虽然获得了灵活性和差别化，却失掉了议价能力和最佳规模经济，提高了交易成本，使自己面对风险。海尔在市场上也不具备定价能力，它无法控制一种资源，无法获得超越性的优势地位，无法推出有高技术含量具指导性的新产品，也无法创造一种新的生产方法使成本远低于行业水平从而获得较高利润。
　　至于核心能力方面，我不认为知名度是一种核心能力。核心能力是指企业的创新能力，而创新是有严格定义的，这就是熊彼特指出的五个方面，即创造一种新产品，创造不同的生产方法，控制一种资源，占领一个市场和建立优势的行业组织。企业在这五个方面实现创新就能建立并持有与众不同的能力，从而获得优势地位。海尔在改进产品和进入小市场方面有较弱的创新举措，其优势极其有限。
　　海尔在生产成本、管理成本、价值链交易成本、关联成本、市场交易成本、社会交易成本和资本成本方面，虽有高有低，但总体状况不佳，其投资回报率低为人所共知，某些财务方面的问题也常为人所诟病。
　　总体来说，海尔的基本面尚好，但在各个方面都缺少具有长远视野和胆魄的战略决策。海尔现在面对三大战略问题：首先，在主业方面如何面对国外资本的正面挑战，这个问题处理的不好，海尔就会丧失根据地；其次，如何处置多元化发展中的不良资产，这个问题涉及海尔是继续分散资源，还是集中资源到更有前景的发展方向上来；最后，如何评估和确立海尔的战略方向。海外的主业市场果真有远大的发展前景吗？是否其他存在高技术支撑的潜在市场值得一试？或者在现有多元化资产中通过集中资源获得某种未来技术从而脱颖而出？
　　使用分析框架，我们就能非常清楚地认识海尔，而不会被那些宣传所误导。
　　毫无疑问，海尔是名牌，海尔已有一定优势新的优势，但尚未建立起来，甚至还未露头。海尔正面临挑战，何去何从，这不但决定着海尔本身的命运，对整个中国企业都具有巨大的启示意义。
　　在企业发展史上，许多优秀企业都遭遇过发展危机，有些沉没了，有些新生了。企业发展面临转折，出现危机，这是非常正常的现象，问题是用开放的心态还是封闭的心态对待它。如果把自己包在虚幻的肥皂泡里，惟恐失败失去光环，总是试探性地跳小步舞，从而不敢大胆地实现跨越性发展，这样的名牌就不但不是资产，反而成为企业发展的包袱。
　　更重要的是，海尔遇到的许多问题，是海尔自身无法解决的，这是中国市场的问题，是中国的经济战略问题。这些问题如果连海尔这样优秀的企业都左冲右突找不到出路，被迫进行十万八千里长征，那其他中国企业还有多少活路呢？
　　我是海尔的实际支持者，但我不赞成海尔的自我膨胀和政策催肥，海尔自从陷入500强的迷思就无法自拔，是该给海尔敲警钟的时候了，也是该正视中国民族企业出路的时候了。