论文部分内容阅读
人们常说：钱不是省出来的，是赚出来的。而在如今的疫情防控常态化之下，无论是对于个人还是对于企业，如果片面理解这句话，就会成了一碗“毒鸡汤”。
在当下“省钱即是赚钱”的特殊经济环境下，中小企业最大的诉求仍然是活下去。所以，降本增效，这个不时尚、不新鲜，反复被提及的“古老词汇”，如今成为了中小企业活下去甚至“V”字反转的基础动作。
但是，人们在理解精益思维时有什么误区？真正能在企业落地的精益思维到底是什么？《中外管理》为此专访了实战派精益管理效能提升专家、宁波市汇成企业管理咨询有限公司董事长任鑫苗。
提到精益管理，很多人必然会想到丰田汽车的“精益制造”。长久以来，朝圣者纷至沓来，意图求取真经。但事与愿违的是：“学过很多道理，依然过不好这一生”，精益制造成功者屈指可数。
“事实上，在企业管理过程中，常常陷入一个误区——纯精益模式的思路。即不考虑对精益制造的系统性规划设计，只是单纯针对某条作业线或某个区域，全力打造某个样板。表面上看，短期内效率确有提高。但实质上，却未给企业带来有价值的系统性管理变革，这样也就不具备可持续性。”任鑫苗向《中外管理》说道。
那么，TPS（丰田生产系统）是什么？是JIT（准时生产体制）吗？是看板？是“5S”？是节拍？是拉动？是单件流？是线平衡？是零库存？是减少八大浪费吗？还是U型线、L型线、“水蜘蛛”、快速换模、Kaizen，以及现场主义？……
以上都是，又都不是。
任鑫苗告诉《中外管理》：“要持续地学习丰田，做到像丰田那样，就要意识到TPS是一个促进人们科学地解决问题的系统。其中有两个重点——‘人’和‘解决问题’。其核心在于‘人’，离开了人，解决问题就无从谈起。”
TPS中对“人”的概念，体现出了一种建设性的态度——把员工看成企业的一种长期财富，不断给人赋能，让人持续成长，这笔财富就会越来越增值。
精益思维提倡全员改善，但改善的主角是身在一线的员工，因为该怎样骑脚踏车只有骑的人才知道。领导层只知道骑脚踏车的显性知识，并不知道协调、平衡等隐性技巧。
同时，改善是持续性的，是永无止境的，是需要全员全程参与的。工作就是“作业+改善”，如果只会作业不懂改善，那就只是一个单纯的操作工，所以员工一定要具备改善的思维。日本丰田公司曾提道：“我们希望员工不仅是带着体力来上班，更多的是带着脑袋和智慧来上班。”
丰田公司经常给员工强调的价值观除了挑战、尊重、团队合作外，还包括非常重要的“三现”，即不能靠“拍脑袋”决策，而要在生产现场、现物、现时进行改善。
“精益思维与各个管理要素都存有交集，应结合精益研发、精益布局、生态链、柔性作业、精益改善，以及人才育成等内容，促成精益管理条件的完备，从而系统性解决企业管理问题。”任鑫苗向《中外管理》强调。
衡量生产线的平衡能力，实际上就是找制约点、瓶颈点，它决定了生产线的整体效率水平
对于勒紧腰带，精打细算过日子的各家企业来说，要降本增效就需要先从降本做起，企业的最大成本在哪里？降低的空间有多少？如何去芜存菁、减少浪费？
在任鑫苗看来，一切不产生价值的都是浪费。他通过分类归纳，发现企业生产经营当中存在八大浪费：搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、等待的浪费、过量生产的浪费、库存的浪费和管理不当导致的浪费。
那么，具体如何判断企业生产经营过程中是否存在浪费？不妨用体、面、线、点的思路来分析。
“体”就是看一个企业的整体规划是否合理，设计能力和水平怎样，整个物流、信息流的运营是否高效，中间有没有停顿点或断点？比如，通过工厂布局的综合规划、物流路径的综合优化，可以大幅缩短搬运距离，提升各作业单元的搬运效率。还可以通过车间及仓库的整合，腾出更多场地及空间，提升场地空间利用率。
“面”上的问题是指各部门，特别是生产运营过程中一些部门的沟通不畅，或流程断点，导致部门之间的协同性差。这被称为低效协同。比如：对于生产制造业来说，生产过程中的等待（如等信息、等确认、等工种），物流、信息流不同步，决策滞后等都属于低效协同。
“线”指的是生产线的节拍，前后工序之间的连贯。一条生产线怎样设计才是合理的，安排多少人才是恰到好处的？比如：一条生产线有不同的工位，各个工位的作业时间长短不同，但决定作业线产出节拍的时间只有一个，那就是作业时间最长的工位的作业时间，也就是说生产线的实际产出节拍等于“瓶颈工位”的实际作业时间。所以，衡量生产线的平衡能力，实际上就是找制约点，找瓶颈点，它决定了生产线的整体效率水平。
RS分析法”来解决问题，即取消（Eliminate）：是否有存在必要？合并（Combine）：如果工作或动作不能取消，则考虑可否与其他工作合并？重排（Rearrange）：重新排列工作顺序。简化（Simplify）：指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。
“点”就是单点，一个动作，一个工序，都可以成为单点上的制约。而单点问题最常用的解决方法是开动脑筋、创意提案。一线员工针对本职及相关工作中存在的不合理、不平衡、不高效，或不安全的情况，进行单点提案和改善。
对生产经营来说，减少浪费只是一个方面，还需要提升效率。而增效既是目的，也是手段，这其中离不开“PQCDSM”的精益管理主题——所谓任何的改善都不能偏离本质，都一定是为P（生产效率）、Q（产品质量）、C（生产成本）、D（交期管理）、S（安全管理）、M（士气管理）服务的，否则就没有任何意义。
提到降本增效的具体方法，任鑫苗总结：这包括加、减、乘、除法，以及算法和平方法。
加法，就是首先要树立持续不断提升的目标，然后采用“爬坡”计划来逐渐实现;减法，是在成本管控上下功夫，减少异常，提升有效产出;乘法，是指全员改善下的效率倍增;除法，则是指剔除浪费。
“在‘算法’上，要从语文式管理向数学式管理转变，学会用数据说话，用数据衡量，用数据决策。唯有预计费用，才能控制支出，甚至提高到财务预算的高度。总之一定要学会讲‘精益的语言’。”任鑫苗表示，在‘平方法’上，从销售接单到成品发货，从输入到输出，要俯瞰生产周期全局，追求低成本、快反应、准交付。各部门唯有方向一致，才能控制订单周期、生产周期、采购周期、库存周期，‘平方法’其实就是追求多部门联合协同。
另外，精益管理靠的是以人为本，全员生发。为了让增效措施更好地落地，在设立明确、切实可行的增效目标之后，必须分解到责任人。同时，公司需要提供必要的资源，将实施计划与考核挂钩，并兑现考核结果，对有重大业绩贡献者或部门颁发奖励，名誉奖励与物质奖励并行。对于小改善的奖励，则可以向少花钱和心理激励转变。
精益管理并不是一种立竿见影的工具，而降本增效对于各行各业、不同类型的企业做法上也各有不同。但是，可以通过“精益化+人性化”管理，全员分担降本目标，将各项费用及成本降至历史新低。用系统思维和持续改善的思想将内部挖潜、降本增效做到极致。企业只有赢得成本优势，才能更好地提升市场竞争力。
责任编辑：王涛 李靖
在当下“省钱即是赚钱”的特殊经济环境下，中小企业最大的诉求仍然是活下去。所以，降本增效，这个不时尚、不新鲜，反复被提及的“古老词汇”，如今成为了中小企业活下去甚至“V”字反转的基础动作。
但是，人们在理解精益思维时有什么误区？真正能在企业落地的精益思维到底是什么？《中外管理》为此专访了实战派精益管理效能提升专家、宁波市汇成企业管理咨询有限公司董事长任鑫苗。
“純精益模式”是个误区
提到精益管理，很多人必然会想到丰田汽车的“精益制造”。长久以来，朝圣者纷至沓来，意图求取真经。但事与愿违的是：“学过很多道理，依然过不好这一生”，精益制造成功者屈指可数。
“事实上，在企业管理过程中，常常陷入一个误区——纯精益模式的思路。即不考虑对精益制造的系统性规划设计，只是单纯针对某条作业线或某个区域，全力打造某个样板。表面上看，短期内效率确有提高。但实质上，却未给企业带来有价值的系统性管理变革，这样也就不具备可持续性。”任鑫苗向《中外管理》说道。
精益思维的两个重点
那么，TPS（丰田生产系统）是什么？是JIT（准时生产体制）吗？是看板？是“5S”？是节拍？是拉动？是单件流？是线平衡？是零库存？是减少八大浪费吗？还是U型线、L型线、“水蜘蛛”、快速换模、Kaizen，以及现场主义？……
以上都是，又都不是。
任鑫苗告诉《中外管理》：“要持续地学习丰田，做到像丰田那样，就要意识到TPS是一个促进人们科学地解决问题的系统。其中有两个重点——‘人’和‘解决问题’。其核心在于‘人’，离开了人，解决问题就无从谈起。”
TPS中对“人”的概念，体现出了一种建设性的态度——把员工看成企业的一种长期财富，不断给人赋能，让人持续成长，这笔财富就会越来越增值。
精益思维提倡全员改善，但改善的主角是身在一线的员工，因为该怎样骑脚踏车只有骑的人才知道。领导层只知道骑脚踏车的显性知识，并不知道协调、平衡等隐性技巧。
同时，改善是持续性的，是永无止境的，是需要全员全程参与的。工作就是“作业+改善”，如果只会作业不懂改善，那就只是一个单纯的操作工，所以员工一定要具备改善的思维。日本丰田公司曾提道：“我们希望员工不仅是带着体力来上班，更多的是带着脑袋和智慧来上班。”
丰田公司经常给员工强调的价值观除了挑战、尊重、团队合作外，还包括非常重要的“三现”，即不能靠“拍脑袋”决策，而要在生产现场、现物、现时进行改善。
“精益思维与各个管理要素都存有交集，应结合精益研发、精益布局、生态链、柔性作业、精益改善，以及人才育成等内容，促成精益管理条件的完备，从而系统性解决企业管理问题。”任鑫苗向《中外管理》强调。
从体、面、线、点上减少浪费
对于勒紧腰带，精打细算过日子的各家企业来说，要降本增效就需要先从降本做起，企业的最大成本在哪里？降低的空间有多少？如何去芜存菁、减少浪费？
在任鑫苗看来，一切不产生价值的都是浪费。他通过分类归纳，发现企业生产经营当中存在八大浪费：搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、等待的浪费、过量生产的浪费、库存的浪费和管理不当导致的浪费。
那么，具体如何判断企业生产经营过程中是否存在浪费？不妨用体、面、线、点的思路来分析。
“体”就是看一个企业的整体规划是否合理，设计能力和水平怎样，整个物流、信息流的运营是否高效，中间有没有停顿点或断点？比如，通过工厂布局的综合规划、物流路径的综合优化，可以大幅缩短搬运距离，提升各作业单元的搬运效率。还可以通过车间及仓库的整合，腾出更多场地及空间，提升场地空间利用率。
“面”上的问题是指各部门，特别是生产运营过程中一些部门的沟通不畅，或流程断点，导致部门之间的协同性差。这被称为低效协同。比如：对于生产制造业来说，生产过程中的等待（如等信息、等确认、等工种），物流、信息流不同步，决策滞后等都属于低效协同。
“线”指的是生产线的节拍，前后工序之间的连贯。一条生产线怎样设计才是合理的，安排多少人才是恰到好处的？比如：一条生产线有不同的工位，各个工位的作业时间长短不同，但决定作业线产出节拍的时间只有一个，那就是作业时间最长的工位的作业时间，也就是说生产线的实际产出节拍等于“瓶颈工位”的实际作业时间。所以，衡量生产线的平衡能力，实际上就是找制约点，找瓶颈点，它决定了生产线的整体效率水平。
找到制约点之后，再使用“EC
RS分析法”来解决问题，即取消（Eliminate）：是否有存在必要？合并（Combine）：如果工作或动作不能取消，则考虑可否与其他工作合并？重排（Rearrange）：重新排列工作顺序。简化（Simplify）：指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。
“点”就是单点，一个动作，一个工序，都可以成为单点上的制约。而单点问题最常用的解决方法是开动脑筋、创意提案。一线员工针对本职及相关工作中存在的不合理、不平衡、不高效，或不安全的情况，进行单点提案和改善。
用数学式管理实现降本增效
对生产经营来说，减少浪费只是一个方面，还需要提升效率。而增效既是目的，也是手段，这其中离不开“PQCDSM”的精益管理主题——所谓任何的改善都不能偏离本质，都一定是为P（生产效率）、Q（产品质量）、C（生产成本）、D（交期管理）、S（安全管理）、M（士气管理）服务的，否则就没有任何意义。
提到降本增效的具体方法，任鑫苗总结：这包括加、减、乘、除法，以及算法和平方法。
加法，就是首先要树立持续不断提升的目标，然后采用“爬坡”计划来逐渐实现;减法，是在成本管控上下功夫，减少异常，提升有效产出;乘法，是指全员改善下的效率倍增;除法，则是指剔除浪费。
“在‘算法’上，要从语文式管理向数学式管理转变，学会用数据说话，用数据衡量，用数据决策。唯有预计费用，才能控制支出，甚至提高到财务预算的高度。总之一定要学会讲‘精益的语言’。”任鑫苗表示，在‘平方法’上，从销售接单到成品发货，从输入到输出，要俯瞰生产周期全局，追求低成本、快反应、准交付。各部门唯有方向一致，才能控制订单周期、生产周期、采购周期、库存周期，‘平方法’其实就是追求多部门联合协同。
另外，精益管理靠的是以人为本，全员生发。为了让增效措施更好地落地，在设立明确、切实可行的增效目标之后，必须分解到责任人。同时，公司需要提供必要的资源，将实施计划与考核挂钩，并兑现考核结果，对有重大业绩贡献者或部门颁发奖励，名誉奖励与物质奖励并行。对于小改善的奖励，则可以向少花钱和心理激励转变。
精益管理并不是一种立竿见影的工具，而降本增效对于各行各业、不同类型的企业做法上也各有不同。但是，可以通过“精益化+人性化”管理，全员分担降本目标，将各项费用及成本降至历史新低。用系统思维和持续改善的思想将内部挖潜、降本增效做到极致。企业只有赢得成本优势，才能更好地提升市场竞争力。
责任编辑：王涛 李靖