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摘要：文章在阐述员工心理契约管理与企业人力资源管理关系的基础上，结合中小民营企业的人力资源管理现状，分析了在心理契约管理中应当注重的要点，以期减少企业人员流动率，提高中小企业的竞争力。
关键词：中小企业；心理契约；人力资源管理
中小民营企业由于具有数量众多、分布面广、经营形式多样、经营机制灵活等特点。在国民经济很多行业和领域中有着突出优势，发挥着重要作用。中小民营企业的健康快速发展，对于提供新的就业机会、带动地方经济发展、推动科技与技术创新、促进国际贸易等方面有着不可估量的战略意义。
人力资源在中小民营企业的生存与发展中发挥着重要的作用。我国中小民营企业由于自身规模、资金、技术条件、管理水平等方面的局限，其内部的人力资源管理问题较多，直接削弱了企业在市场上的竞争实力和发展潜力。中小民营企业人力资源管理具有特殊性，简单地套用大企业的人力资源管理模式是不可取的。怎样找出自身的缺点并发挥相对优势。以使自身获得长期生存、持续发展的动力和能力，是中小民营企业在竞争中面临的严峻课题。
一、员工心理契约管理与企业人力资源管理
美国组织行为学家克垦斯-阿吉里斯(Chris Arevris)在1960年出版的专著《理解组织行为》中首次将“心理契约”(Psychologieal Contract)这一术语引入到管理领域，他指出：在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约所规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，这些期望同样是决定员工的工作态度及行为的重要因素。概括而言，所谓心理契约就是企业和员工双方关于对方应付出什么、同时又应得到什么的一种主观的心理约定，约定的核心成份是双方隐含的、非正式的相互责任。
心理契约不同于经济契约。经济契约是指员工以自己的工作时间、体能和才智换取企业所应给予的经济报偿，如合理的薪酬、必要的工余休息和适当的工作条件等。而心理契约则界定了员工对企业所寄予的除经济报偿外的心理期望，主要包括：良好的工作环境和工作氛围；工作任务与职业取向基本吻合：工作及收入相对稳定的安全感和归属感：培训与发展的机会：个人的价值观得到公司及同事的尊重和认同：薪酬逐步提高和职务得到晋升的预期。
从组织行为学角度讲，员工是抱着一定的期望进入企业的：希望借助于企业来满足自己的物质需要、实现自己的精神追求。在其内心深处，每一位员工对自己应该为企业付出什么及付出多少、企业应该给自己回报什么及回报多少有着大致明确的认识。员工把自己的工作权利让渡给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望、提供与其工作绩效相称的发展空间。企业聘用员工也有其特定目的：希望借助于员工构筑自身的竞争优势、促成自身的长远发展。但是，如果企业的管理者只考虑企业的经济利益，而不顾员工的心理期望、不管员工的职业生涯，就很可能造成众多员工离心、优秀员工流失的不利局面，进一步而言，如果企业的管理者对这种局面虽有所觉察但不能及时扭转，企业将陷入众多员工人心思动、优秀员工流失殆尽的危险境地，进而沦为短命企业。
现代企业理论认为：企业既是企业所有者创造财富、赢取利润的场所，同时也是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。企业的管理者应确立“员工在企业人力资源开发中居于主体地位”的创新思维，重视员工心理契约管理对企业人力资源管理的现实意义，与员工协同构建以相互信任、共谋发展为基础的心理契约，引导员工实现其人力资源的自主性、能动性开发，使员工自发地、动态地保持自身与企业之间既有的共生和共荣关系，将个体的发展充分整合到企业的成长之中，将个体的物质需要和精神追求转化为自觉的、能动的工作态度及工作行为(表现为敬业爱岗、对工作充满热情、愿意多干、富于创新等)，进而提高企业的管理效率、减少企业的管理费用。
二、中小民营企业人力资源管理现状
1，我国中小民营企业家在人力资本的投入上存在着短视行为。中小企业招聘倾向于有工作经验的员工，对员工培训和教育的投入较低。福建省沿海地区民营企业员工培训费用年人均不到500元，与外资企业年人均培训费用5 020元相比培训投入相当低。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的占52.7％；采用边干边学方式培训的占44.13％。缺乏培训师资的占25.21％；缺乏经费投入的占29.3％；因生产任务无法安排培训的114家，占19.6％；因员工流动性大而不作培训安排的最多，占40.1％：对员工培训未作任何安排占14.06％。人力资源开发投入低的原因在于中小民营企业家将人力投入看作成本，而非资本。这种错误认识使企业人力资源开发陷入了一个恶性循环，即中小民营企业家把人力投入看作是成本耗费，在人力资源的开发与管理上投入较少，造成激励机制和留人机制不健全，导致企业留不住人才。有学者对南昌市30家民营企业进行了调查，统计结果表明人才流动率(按全年员工流进流出量同全体员工人数之比测算)最低的有25％，最高的有57.3％，平均人才流动率为28.6％。据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在11％左右为宜。过高的流动率使得中小民营企业成为了“人才中转站”。在这种情况下，员工培训和教育在一定程度上为他人做“嫁衣裳”，人力投资在某种意义上确实成为企业的成本而非资本，因而，企业更不愿投资于人力资源开发，也就更留不住人才，陷入了一个恶性循环。
2，中小企业缺乏人力资源管理观念。民营企业的创业者大多重视资金和市场，缺乏人力资源管理观念，在员工管理上，大多采取不规范的家长式管理方式，忽视与员工的交流，忽视对员工的授权赋能。不愿意让他们参与管理和授权他们承担更多的责任。有的中小民营企业主认为企业是自己打拼出来的，员工是雇佣劳动，因此存在下列现象：
(1)认为你我是劳动雇佣关系，你劳动，我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关。缺乏人文关怀，使企业员工没有归宿感，缺乏安全感、进取心及献身精神。企业主把人视为一种成本。当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。
(2)员工没有知情权，只有实施的责任。人才作用的发挥本应责、权、利相结合，但有的民营企业主不愿意让员工拥有对企业相关情况的知情权，认为员工只要按布置去做就行了，忽视员工在企业价值创造中的主导作用和对公司所做出的贡献。使企业员工的积极性和创造性受到挫伤。而由于不知情所引起的种种猜测，使得员工工作起来目的性不强，效率不高。
(3)对员工有不切实际的期望。工作职责设计不合理。负担过重使人难以承受，多数存在超时或超强度劳动问题。认为我重用了你。你给我带来更多的收益是理所当然的。规章制度往往处罚多于奖励，一时不能达到要求，就要 处罚，甚至要炒人，这种急功近利的做法。既不能真正发现人才。也不可能留住人才。
(4)员工职业生涯计划难以实现。人们应聘到民营企业工作。最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和晋升问题，而在一些民营企业中。员工一般长期应聘在某个固定岗位上工作，很少在不同岗位上变换，也很少考虑个人的发展机会和晋升问题，使员工职业生涯的设计难以实现。
三、中小企业员工心理契约的形成过程
心理契约的形成过程可以分为“进行工作投入——形成工作态度——建立组织归属感”三个阶段。具体表现为：员工进入组织后，开始相信并接受组织的目标、价值观、经营理念，做出符合组织目标与利益的行为反应，一旦员工积极的、全身心的投入能得到正面的、肯定的回报。员工就会产生留任于组织的归属意识；反之，如果员工进入组织后，企业的环境，如组织文化、领导方式、激励制度等不能使员工形成积极的工作态度和归属意识，员工的工作绩效就会下降，奉献和投入就会随之减少，最终导致离职行为的出现。
四、中小企业员工心理契约管理要点
员工从应聘到离职，通常要经过心理契约建立期、心理契约稳定期、心理契约背离期、心理契约决裂期四个心理活动阶段。在所有这四个阶段，中小企业的管理者都可以有所作为，实行有目的性和有针对性的员工心理契约管理，有效地降低员工流失率。
1，心理契约建立期。
(1)选聘人才向有潜力的新手倾斜。绝大多数的中小企业在招聘中都青睐于富有工作经验的应聘者以弥补企业自身弱势。然而，中小民营企业受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作经验的高质量人才。有的人来到民营中小企业后，不能脚踏实地地工作，反而容易造成企业人力资源的不稳定，从而给企业造成更大的损失。
实际上，与工作经验相比。员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。对中小企业而言。只要不是应急性人才，并有足够的时间培训，应招收资历较浅但有发展后劲的新手。新手由于比较年轻、谦虚，精力旺盛、学习效率高，往往会脚踏实地地工作、学习，对企业的发展及个人的发展会予以更多的关注和投入。
(2)组织信息透明、公开化。应聘是员工形成对企业的心理预期的起点。许多员工在应聘时，已经从面试人员或其他人员那里得到明确或含蓄的许诺。员工一旦被雇佣，同事、主管以及员工所感知的周围环境信息都在向其描述他们自己对员工与雇主之间相互的期望，这些都影响到员工心理契约的形成。
个体心理契约的形成与工作中正面信息的传播和认知有很大关系，员工正是从与其他人的沟通中获得组织的相关信息，从而形成了对组织的态度。进入中小企业的员工一般缺乏工作经历或工作时间较短，占有较大比例的应届毕业生可能通过学校活动、社团、打零工等机会积累了一定的工作经验，但总的来说，这一阶段的劳动者仍处于学习和成长的时期。他们在择业时不了解自己具有哪方面的才能和优势。也不知道自己究竟想要做什么。在职业选择方面完全缺乏主见。此时组织信息的透明、公开对员工工作态度的形成发挥重要作用。公司应该尽量让员工参与到公司管理中，在决策时征求大家意见，当员工感到被尊重。自然也会为公司考虑。
2，心理契约稳定期。员工接受企业聘用到萌生离职倾向，这段时间(通常为6个月)即员工的心理契约稳定期，也是企业培塑员工满意度和忠诚度的关键阶段。企业在这个阶段不失时机地开展员工心理契约管理工作，往往能收到事半功倍的成效。
(1)激发员工工作热情。一是按照员工的潜质和志趣安排其工作岗位，以使员工对本职工作抱有新鲜感、保持上进心。二是鼓励和引导各级管理人员对员工适时、适当授权，以使员工积极、主动做好本职工作，并能从中获得胜任感和成就感。
(2)建立以绩效为中心的差别激励机制。中小企业很难在薪水上与大企业、外资企业竞争。但由于中小企业具有较大的灵活性，因而可根据自己的实力和特点，在尽可能提高薪水的情况下，做到薪水与绩效挂钩，拉开收入分配档次，充分调动员工的积极性。除薪酬福利外。中小企业也应在建立起一套亲情服务机制，建立起有自身特色的灵活的福利体系。把员工的要求与企业的现实情况结合起来，切实解决员工在生活待遇中遇到的问题，使新老员工都有家的感觉。从而起到激励作用。
(3)重视企业的人文因素和亲情服务机制。中小民营企业在管理思维上的关键问题是应克服落后的老板意识，建立互信、互动、互尊的良性关系以弥补制度建设的不足。中小企业具有结构小巧灵活、亲情人情味浓、员工接触机会多等优势，这也为改变传统人事管理模式、确立以人为本的管理理念、建立以互信为前提的企业文化模式提供了可能。
与大型企业规范化制度化管理相比，中小民营企业首先应确立“企业即人”、“人是企业支柱”的基本理念，尊重和关心员工，平等地对待每一个员工。这样才能吸引到企业所需人才，才能使员工潜能得到发挥，才能使相对落后的技术设备发挥出应有作用，企业的人力资源管理手段才能产生相应的效率。中小民营企业完全可以根据自己的行业或组织特色。建立起具有自身特点的文化模式，如“家庭式”、“团队型”的文化模式。这样的企业文化同样有助于改善企业的“软环境”，帮助企业吸引人才，成为企业成长的内在动力之源。
3，心理契约背离期。从上述分析不难看出，心理契约总是处在一种不断变化与调整的过程之中。随着心理契约被违背，员工将从工作的社会情感方面撤退出来，转而专注于金钱等经济方面的利益，心理契约中的“关系”成分将逐渐减少，而“交易”成分将逐渐增加。这种转变将不断加大雇员与雇主之间的心理距离，使员工的行为向不利于企业发展的方向转变。
心理契约背离期与心理契约稳定期之间具有某种承接关系：如果心理契约稳定期企业的员工心理契约管理不当，没有及时解决或妥善处理某些使员工不满意的问题，就会直接诱发员工的心理背离、降低员工的忠诚度。另一方面，随着企业的发展、员工素质(如工作能力、需求层次等)的提高及环境因素(如家庭状况、经济周期和其他企业高薪诱惑)的变化，维持员工满意度和忠诚度的条件往往也会随之有所变化。如果管理者未能及时发现这些变化，并采取相应措施进行调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生心理失衡甚至黯然离职的情况。因此，管理者必须以各种有效的方式与员工保持顺畅的交流和沟通，以便及时地、有针对性地修补员工心理契约出现的裂痕。
4，心理契约决裂期。员工离职对企业来说是一把双刃剑：既可能成为更多员工流失的诱因，也可以变为改善员工心理契约管理、维持现有员工的满意度和忠诚度的良机。因此。在这个阶段，管理者应以务实精神亲自或委托适宜的管理人员与离职员工面谈，询问其心理契约决裂的真正原因。在这种情形下。员工通常会因为即将与企业脱离利害关系而吐露心声，将真实的情况和盘托出。如果管理者挽留措施得当，员工可能会就此放弃离职打算。这一类面谈对企业今后的员工心理契约管理关系重大，所以管理者应当尽可能地使这种面谈人性化，以便获取有价值的信息。在这方面，最成功的例子来自摩托罗拉(Motorola)，摩托罗拉的高层管理人员在员工辞职的时候都会想方设法了解其真实原因，即便在当时因员工的个人情绪而不能如愿，也会在事后尽力与之联系并有所收获。
员工心理契约管理是一个动态的、累进的过程：每一个心理契约都体现为由建立、调整、实现三个步骤构成的循环，一个循环结束、既有期望得以实现之后员工又会产生新的心理期望、构筑新的心理契约，包括在实现其心理契约的过程中根据环境的变化对心理契约做出调整，直到其再次实现。中小企业的管理者应当结合企业自身特点，对员工心理契约管理的动态性、累进性要求有充分的、清晰的认识，并结合企业的长远发展目标对员工心理契约管理整体规划、统筹安排。
关键词：中小企业；心理契约；人力资源管理
中小民营企业由于具有数量众多、分布面广、经营形式多样、经营机制灵活等特点。在国民经济很多行业和领域中有着突出优势，发挥着重要作用。中小民营企业的健康快速发展，对于提供新的就业机会、带动地方经济发展、推动科技与技术创新、促进国际贸易等方面有着不可估量的战略意义。
人力资源在中小民营企业的生存与发展中发挥着重要的作用。我国中小民营企业由于自身规模、资金、技术条件、管理水平等方面的局限，其内部的人力资源管理问题较多，直接削弱了企业在市场上的竞争实力和发展潜力。中小民营企业人力资源管理具有特殊性，简单地套用大企业的人力资源管理模式是不可取的。怎样找出自身的缺点并发挥相对优势。以使自身获得长期生存、持续发展的动力和能力，是中小民营企业在竞争中面临的严峻课题。
一、员工心理契约管理与企业人力资源管理
美国组织行为学家克垦斯-阿吉里斯(Chris Arevris)在1960年出版的专著《理解组织行为》中首次将“心理契约”(Psychologieal Contract)这一术语引入到管理领域，他指出：在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约所规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，这些期望同样是决定员工的工作态度及行为的重要因素。概括而言，所谓心理契约就是企业和员工双方关于对方应付出什么、同时又应得到什么的一种主观的心理约定，约定的核心成份是双方隐含的、非正式的相互责任。
心理契约不同于经济契约。经济契约是指员工以自己的工作时间、体能和才智换取企业所应给予的经济报偿，如合理的薪酬、必要的工余休息和适当的工作条件等。而心理契约则界定了员工对企业所寄予的除经济报偿外的心理期望，主要包括：良好的工作环境和工作氛围；工作任务与职业取向基本吻合：工作及收入相对稳定的安全感和归属感：培训与发展的机会：个人的价值观得到公司及同事的尊重和认同：薪酬逐步提高和职务得到晋升的预期。
从组织行为学角度讲，员工是抱着一定的期望进入企业的：希望借助于企业来满足自己的物质需要、实现自己的精神追求。在其内心深处，每一位员工对自己应该为企业付出什么及付出多少、企业应该给自己回报什么及回报多少有着大致明确的认识。员工把自己的工作权利让渡给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望、提供与其工作绩效相称的发展空间。企业聘用员工也有其特定目的：希望借助于员工构筑自身的竞争优势、促成自身的长远发展。但是，如果企业的管理者只考虑企业的经济利益，而不顾员工的心理期望、不管员工的职业生涯，就很可能造成众多员工离心、优秀员工流失的不利局面，进一步而言，如果企业的管理者对这种局面虽有所觉察但不能及时扭转，企业将陷入众多员工人心思动、优秀员工流失殆尽的危险境地，进而沦为短命企业。
现代企业理论认为：企业既是企业所有者创造财富、赢取利润的场所，同时也是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。企业的管理者应确立“员工在企业人力资源开发中居于主体地位”的创新思维，重视员工心理契约管理对企业人力资源管理的现实意义，与员工协同构建以相互信任、共谋发展为基础的心理契约，引导员工实现其人力资源的自主性、能动性开发，使员工自发地、动态地保持自身与企业之间既有的共生和共荣关系，将个体的发展充分整合到企业的成长之中，将个体的物质需要和精神追求转化为自觉的、能动的工作态度及工作行为(表现为敬业爱岗、对工作充满热情、愿意多干、富于创新等)，进而提高企业的管理效率、减少企业的管理费用。
二、中小民营企业人力资源管理现状
1，我国中小民营企业家在人力资本的投入上存在着短视行为。中小企业招聘倾向于有工作经验的员工，对员工培训和教育的投入较低。福建省沿海地区民营企业员工培训费用年人均不到500元，与外资企业年人均培训费用5 020元相比培训投入相当低。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的占52.7％；采用边干边学方式培训的占44.13％。缺乏培训师资的占25.21％；缺乏经费投入的占29.3％；因生产任务无法安排培训的114家，占19.6％；因员工流动性大而不作培训安排的最多，占40.1％：对员工培训未作任何安排占14.06％。人力资源开发投入低的原因在于中小民营企业家将人力投入看作成本，而非资本。这种错误认识使企业人力资源开发陷入了一个恶性循环，即中小民营企业家把人力投入看作是成本耗费，在人力资源的开发与管理上投入较少，造成激励机制和留人机制不健全，导致企业留不住人才。有学者对南昌市30家民营企业进行了调查，统计结果表明人才流动率(按全年员工流进流出量同全体员工人数之比测算)最低的有25％，最高的有57.3％，平均人才流动率为28.6％。据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在11％左右为宜。过高的流动率使得中小民营企业成为了“人才中转站”。在这种情况下，员工培训和教育在一定程度上为他人做“嫁衣裳”，人力投资在某种意义上确实成为企业的成本而非资本，因而，企业更不愿投资于人力资源开发，也就更留不住人才，陷入了一个恶性循环。
2，中小企业缺乏人力资源管理观念。民营企业的创业者大多重视资金和市场，缺乏人力资源管理观念，在员工管理上，大多采取不规范的家长式管理方式，忽视与员工的交流，忽视对员工的授权赋能。不愿意让他们参与管理和授权他们承担更多的责任。有的中小民营企业主认为企业是自己打拼出来的，员工是雇佣劳动，因此存在下列现象：
(1)认为你我是劳动雇佣关系，你劳动，我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关。缺乏人文关怀，使企业员工没有归宿感，缺乏安全感、进取心及献身精神。企业主把人视为一种成本。当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。
(2)员工没有知情权，只有实施的责任。人才作用的发挥本应责、权、利相结合，但有的民营企业主不愿意让员工拥有对企业相关情况的知情权，认为员工只要按布置去做就行了，忽视员工在企业价值创造中的主导作用和对公司所做出的贡献。使企业员工的积极性和创造性受到挫伤。而由于不知情所引起的种种猜测，使得员工工作起来目的性不强，效率不高。
(3)对员工有不切实际的期望。工作职责设计不合理。负担过重使人难以承受，多数存在超时或超强度劳动问题。认为我重用了你。你给我带来更多的收益是理所当然的。规章制度往往处罚多于奖励，一时不能达到要求，就要 处罚，甚至要炒人，这种急功近利的做法。既不能真正发现人才。也不可能留住人才。
(4)员工职业生涯计划难以实现。人们应聘到民营企业工作。最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和晋升问题，而在一些民营企业中。员工一般长期应聘在某个固定岗位上工作，很少在不同岗位上变换，也很少考虑个人的发展机会和晋升问题，使员工职业生涯的设计难以实现。
三、中小企业员工心理契约的形成过程
心理契约的形成过程可以分为“进行工作投入——形成工作态度——建立组织归属感”三个阶段。具体表现为：员工进入组织后，开始相信并接受组织的目标、价值观、经营理念，做出符合组织目标与利益的行为反应，一旦员工积极的、全身心的投入能得到正面的、肯定的回报。员工就会产生留任于组织的归属意识；反之，如果员工进入组织后，企业的环境，如组织文化、领导方式、激励制度等不能使员工形成积极的工作态度和归属意识，员工的工作绩效就会下降，奉献和投入就会随之减少，最终导致离职行为的出现。
四、中小企业员工心理契约管理要点
员工从应聘到离职，通常要经过心理契约建立期、心理契约稳定期、心理契约背离期、心理契约决裂期四个心理活动阶段。在所有这四个阶段，中小企业的管理者都可以有所作为，实行有目的性和有针对性的员工心理契约管理，有效地降低员工流失率。
1，心理契约建立期。
(1)选聘人才向有潜力的新手倾斜。绝大多数的中小企业在招聘中都青睐于富有工作经验的应聘者以弥补企业自身弱势。然而，中小民营企业受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作经验的高质量人才。有的人来到民营中小企业后，不能脚踏实地地工作，反而容易造成企业人力资源的不稳定，从而给企业造成更大的损失。
实际上，与工作经验相比。员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。对中小企业而言。只要不是应急性人才，并有足够的时间培训，应招收资历较浅但有发展后劲的新手。新手由于比较年轻、谦虚，精力旺盛、学习效率高，往往会脚踏实地地工作、学习，对企业的发展及个人的发展会予以更多的关注和投入。
(2)组织信息透明、公开化。应聘是员工形成对企业的心理预期的起点。许多员工在应聘时，已经从面试人员或其他人员那里得到明确或含蓄的许诺。员工一旦被雇佣，同事、主管以及员工所感知的周围环境信息都在向其描述他们自己对员工与雇主之间相互的期望，这些都影响到员工心理契约的形成。
个体心理契约的形成与工作中正面信息的传播和认知有很大关系，员工正是从与其他人的沟通中获得组织的相关信息，从而形成了对组织的态度。进入中小企业的员工一般缺乏工作经历或工作时间较短，占有较大比例的应届毕业生可能通过学校活动、社团、打零工等机会积累了一定的工作经验，但总的来说，这一阶段的劳动者仍处于学习和成长的时期。他们在择业时不了解自己具有哪方面的才能和优势。也不知道自己究竟想要做什么。在职业选择方面完全缺乏主见。此时组织信息的透明、公开对员工工作态度的形成发挥重要作用。公司应该尽量让员工参与到公司管理中，在决策时征求大家意见，当员工感到被尊重。自然也会为公司考虑。
2，心理契约稳定期。员工接受企业聘用到萌生离职倾向，这段时间(通常为6个月)即员工的心理契约稳定期，也是企业培塑员工满意度和忠诚度的关键阶段。企业在这个阶段不失时机地开展员工心理契约管理工作，往往能收到事半功倍的成效。
(1)激发员工工作热情。一是按照员工的潜质和志趣安排其工作岗位，以使员工对本职工作抱有新鲜感、保持上进心。二是鼓励和引导各级管理人员对员工适时、适当授权，以使员工积极、主动做好本职工作，并能从中获得胜任感和成就感。
(2)建立以绩效为中心的差别激励机制。中小企业很难在薪水上与大企业、外资企业竞争。但由于中小企业具有较大的灵活性，因而可根据自己的实力和特点，在尽可能提高薪水的情况下，做到薪水与绩效挂钩，拉开收入分配档次，充分调动员工的积极性。除薪酬福利外。中小企业也应在建立起一套亲情服务机制，建立起有自身特色的灵活的福利体系。把员工的要求与企业的现实情况结合起来，切实解决员工在生活待遇中遇到的问题，使新老员工都有家的感觉。从而起到激励作用。
(3)重视企业的人文因素和亲情服务机制。中小民营企业在管理思维上的关键问题是应克服落后的老板意识，建立互信、互动、互尊的良性关系以弥补制度建设的不足。中小企业具有结构小巧灵活、亲情人情味浓、员工接触机会多等优势，这也为改变传统人事管理模式、确立以人为本的管理理念、建立以互信为前提的企业文化模式提供了可能。
与大型企业规范化制度化管理相比，中小民营企业首先应确立“企业即人”、“人是企业支柱”的基本理念，尊重和关心员工，平等地对待每一个员工。这样才能吸引到企业所需人才，才能使员工潜能得到发挥，才能使相对落后的技术设备发挥出应有作用，企业的人力资源管理手段才能产生相应的效率。中小民营企业完全可以根据自己的行业或组织特色。建立起具有自身特点的文化模式，如“家庭式”、“团队型”的文化模式。这样的企业文化同样有助于改善企业的“软环境”，帮助企业吸引人才，成为企业成长的内在动力之源。
3，心理契约背离期。从上述分析不难看出，心理契约总是处在一种不断变化与调整的过程之中。随着心理契约被违背，员工将从工作的社会情感方面撤退出来，转而专注于金钱等经济方面的利益，心理契约中的“关系”成分将逐渐减少，而“交易”成分将逐渐增加。这种转变将不断加大雇员与雇主之间的心理距离，使员工的行为向不利于企业发展的方向转变。
心理契约背离期与心理契约稳定期之间具有某种承接关系：如果心理契约稳定期企业的员工心理契约管理不当，没有及时解决或妥善处理某些使员工不满意的问题，就会直接诱发员工的心理背离、降低员工的忠诚度。另一方面，随着企业的发展、员工素质(如工作能力、需求层次等)的提高及环境因素(如家庭状况、经济周期和其他企业高薪诱惑)的变化，维持员工满意度和忠诚度的条件往往也会随之有所变化。如果管理者未能及时发现这些变化，并采取相应措施进行调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生心理失衡甚至黯然离职的情况。因此，管理者必须以各种有效的方式与员工保持顺畅的交流和沟通，以便及时地、有针对性地修补员工心理契约出现的裂痕。
4，心理契约决裂期。员工离职对企业来说是一把双刃剑：既可能成为更多员工流失的诱因，也可以变为改善员工心理契约管理、维持现有员工的满意度和忠诚度的良机。因此。在这个阶段，管理者应以务实精神亲自或委托适宜的管理人员与离职员工面谈，询问其心理契约决裂的真正原因。在这种情形下。员工通常会因为即将与企业脱离利害关系而吐露心声，将真实的情况和盘托出。如果管理者挽留措施得当，员工可能会就此放弃离职打算。这一类面谈对企业今后的员工心理契约管理关系重大，所以管理者应当尽可能地使这种面谈人性化，以便获取有价值的信息。在这方面，最成功的例子来自摩托罗拉(Motorola)，摩托罗拉的高层管理人员在员工辞职的时候都会想方设法了解其真实原因，即便在当时因员工的个人情绪而不能如愿，也会在事后尽力与之联系并有所收获。
员工心理契约管理是一个动态的、累进的过程：每一个心理契约都体现为由建立、调整、实现三个步骤构成的循环，一个循环结束、既有期望得以实现之后员工又会产生新的心理期望、构筑新的心理契约，包括在实现其心理契约的过程中根据环境的变化对心理契约做出调整，直到其再次实现。中小企业的管理者应当结合企业自身特点，对员工心理契约管理的动态性、累进性要求有充分的、清晰的认识，并结合企业的长远发展目标对员工心理契约管理整体规划、统筹安排。