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科技的发展不是均匀的，而是以浪潮的形式出现，每当浪潮交替期，便会涌现新的窗口机遇，能否看清并赶上下一波浪潮，是决定大公司未来成败的关键要素。
——吴军《浪潮之巅》
当下，作为移动互联网时代的重镇，O2O是众多公司必争之地（O2O即Online To Offline，是指将线下的商务机构与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台），更是BAT（中国三大互联网公司百度、阿里巴巴、腾讯的首字拼音字头连起来被称作“BAT”）发展的题中应有之义。能否驾驭这番浪潮，成为决定这三大公司成败的重要因素。
O2O究竟是什么，是否本地的生活化服务就是O2O？有业内人士列出了O2O的8种主要形态：一是分享，例如巴西C&A的线上线下分享；二是客服，例如Delivery Hero的客服可以帮客户催餐厅下单；三是CRM（客户关系管理），例如聚划算CRM聚友会开展的“爱心花菜大团购”活动；四是广告，例如“分众传媒、聚划算、支付宝三方拍码购”案例；五是活动，例如麦当劳3天内送出200万杯新品的试吃活动；六是公关，例如罗永浩的O2O式砸西门子冰箱行动；七是售后调研，例如翼码“拍码找小二”调查用户满意度；八是研发，例如阿迪达斯与消费者互动的反向研发。
O2O的特点和优势就是能将线上线下的各自所长完美结合，这一模式的关键点在于，平台通过在线的方式吸引消费者，但真正消费的服务或产品必须由消费者去线下体验，这就对线下服务提出更高的要求。O2O离不开强有力的系统支持，用户通过这个系统可以与商家沟通，商家通过这个系统可以对用户进行管理。在抢占O2O业务市场的过程中，BAT过往积累的系统性优势成为取胜的重要筹码。其中，百度的优势在于由绝对领先的搜索技术形成的PC端流量分发能力；腾讯的优势来自微信与QQ形成的全网用户覆盖和社交关系；阿里的优势则是拥有以淘宝和天猫为核心的电商平台。百度的UGC社区类产品，诸如知道、百科、贴吧、文库等，阿里的B2B业务，腾讯的游戏业务都是来自各自核心竞争力的衍生。
为抢占更大市场份额，BAT三巨头不遗余力地进行战略布局，而资本无疑是最好的扩张利器。2011年初，腾讯宣布成立产业共赢基金，投资项目遍布软件、手机应用、游戏、在线旅游、金融、地图、电商等十几个领域。阿里成立了专业PE公司阿里资本，为产业链战略并购扩张服务。同时，百度的并购部门也毫不示弱。具体而言，2013年至今，腾讯以4.48亿美元入股搜狗，又先后入股滴滴打车、大众点评、京东商城；阿里巴巴分别斥资3亿、6亿美元入股高德导航和新浪微博；百度则分两次全资收购糯米网，以3.7亿美元入股视频网站PPS，接着豪掷18.5亿美元将91无线收入囊中。BAT布局入口型企业，居高临下掌控市场的意图非常明显。同时，在这场O2O并购大战中，三大巨头也呈现出各自的特点。
腾讯：联邦制？
自2011年以来，腾讯在投资并购和内部架构调整方面表现积极。2012年，腾讯做了一次全架构调整，一改之前的四大业务系统制，将公司的战略重心集中在社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大领域；2013年，又拆分移动互联网事业群，提升了PC与移动端的协作效率和整体的用户体验。
作为最早获得成功的真实社交网络平台，腾讯的核心是用户体系，其布局O2O的步伐最早可以追溯到2008年上线的QQ电影票。2011年1月，腾讯推出微信，这个产品给互联网业界带来了颠覆性影响。发展至今，微信已拥有庞大的用户基数，预计到2014年底，全球用户将达到10亿量级。
毫无疑问，微信已成为中国移动互联网的第一入口，而且是一个产品级入口。与大多数公司的渠道级入口相比，微信的用户黏性更高，马年春节的“抢红包”活动甚至改写了互联网玩法。为此，马云也不由惊呼遭遇了“珍珠港偷袭”。
腾讯显然不会满足于仅把微信当成一款聊天工具，其长远目标是要让微信成为“一种生活方式”。微信在O2O方面的竞争优势显而易见，其目前的劣势在于O2O服务品类不全，电商、硬件、物联网、金融等与本地生活服务相关的各类产品领域都还有待微信去占领。
但问题是，如果凡事亲力亲为，一来执行的压力大，二来会被诟病不够开放。“用‘抄袭+捆绑’手段挤压创业公司的发展空间”，此类外界评论始终是困扰腾讯的问题。解决之道就是投资垂直行业里的优秀公司，用类似联邦制的方式将自己需要的力量集结在身边并掌握一定话语权。
腾讯擅长用并购投资的方式构建用户流量下游产品链，以此搭建和完善自身的生态系统，具体做法是，先在各个与其业务相关的领域占位置，再依据未来趋势及被投企业的发展状况伺机而动，进行重点培养或是收购。作为用户之王，腾讯比百度、阿里巴巴更靠近互联网，所投公司的业务总是不离腾讯的社交关系链。
正如一位腾讯员工所说：“早期的服务，微信希望能以自身可以掌控的为主，所以会选和腾讯有关系的企业，发展成熟后才可能让用户自己选择接入服务和进行排序。”比如易迅、嘀嘀打车、美丽说、大众点评、同程网、京东……目前微信“我的银行卡”入口下的第三方服务，都是腾讯持股的企业。
有业内人士对腾讯旗下业务进行了归类和分析：第一类是自有业务，通讯、社交是根基，是平台；安全是保障；游戏是现金流，而且腾讯自己做得最好。
第二类是外嫁业务，这类业务腾讯自身做得不好，但不牵涉到根基，适合借力整合。主要是CP业务，即传统的内容制作，包括微博、视频、非互联网公司擅长的商务和地图业务等，还包括一些垂直细分业务，比如教育。
2011年后，腾讯不仅在国内投资动作频繁，还在硅谷投资了Pair、Everyme等公司，在亚洲投资了韩国移动通讯应用Kakao Talk。知名天使投资人王冠雄指出，腾讯一般不谋求控股，但持股比例也都不低，比如对艺龙、搜狗、京东的持股，股份都在20%以上，一般都能拿到第二大股东的地位，再加上这些公司有些业务与腾讯捆绑，腾讯的话语权还是不小。 腾讯不做大股东并不吃亏。“腾讯想把社交红利效益最大化。它本质上输出的是用户能力，比如某一个细分行业点爆发，刚好前面有布局。这也正是腾讯甘于做第二大股东的原因。”某分析人士指出。
也有分析认为，社交关系和账号是腾讯的核心资产，不可能真正开放。大量网站接入腾讯的Open ID，表面看这是获得了腾讯共享用户的机会，但实际上这是其没有选择的选择，因为每一个网民都是腾讯的。只有通过这种方式，才能方便用户登录自己的网站，进而吸引用户来登录。在这种经济合作关系中，腾讯像是庄园主，用户是它圈养的羊，而第三方是剪羊毛的佃户，关系好的可以成为长工，但拿到的收入非常微薄。
近期，腾讯宣布4亿美元战略投资大众点评网，占股约20%，“腾讯这个入口非常之深，点四五下才能差不多到达，稍微懂互联网的人就知道这意味着什么。只要微信不把地图放在根目录，就不要指望在O2O上能有什么起色。”分析人士宗宁表示。
这种说法似乎有些绝对，即使腾讯对所投企业抱着放养的态度，听任它们在激烈的市场竞争中优胜劣汰，但毕竟有“腾讯”这顶帽子在，依旧能为这些企业赢得一些竞争优势，这也是不少公司以被纳入“腾讯联邦”为荣的原因之一。
阿里：摊大饼？
在关注阿里巴巴发展的网友们看来，从“One Company”到“七剑下天山”，再到25个事业部外加一批阿里所投公司，阿里正陷入无限扩张的冲动。在阿里看来，只有把饼摊大，更广泛地笼络上下游企业，才能在这场拼杀中占领制高点。
电商上下游涉及流量、供应链、仓储物流、支付、代运营、统计服务、导购等太多的环节，阿里选择的是做平台运营商，即只做核心的电商流量经营、用户体系构建、电子支付。它是生态系统的构建者，也是主导者，处于价值链顶端。
综合来看，目前阿里巴巴正面临如下一些巨大的挑战：
一方面，淘宝C2C平台日渐边缘化。虽然阿里依靠淘宝网在C2C市场所向无敌，但用户在购买大件物品时更倾向于京东等B2C平台。未来伴随着电商征税的展开，C2C类平台也会失去既有的价格优势。此外，淘宝网日益臃肿的架构也给了美丽说、蘑菇街、口袋购物等电商导购网站以可乘之机。淘宝作为流量中转分发核心平台的地位也在被颠覆。
另一方面，天猫B2C平台面临激烈竞争。这个平台上商品的品类更多，供应商更大、更正规，物流和线下服务的作用也更为突出，京东、当当、唯品会等电商平台，银泰、苏宁、国美等原有较多线下渠道的后转型平台都有与天猫面对面掰手腕的实力。
更致命的是，一向让阿里巴巴引以为傲的支付宝，在遭遇银联的垄断和微信的突袭后，其老大地位开始变得不再牢固。马云因而也难以保持淡定，这从阿里系一系列摊大饼似的投资并购中就能略窥一二。
有分析指出，2011年之前，阿里巴巴并购的主要目标是能为淘宝上下游客户提供流量导入、后台服务、营销、托管等一条龙服务的企业，例如口碑网、上海宝尊、百世物流等。这部分并购效果明显，被并购公司已经很好地与淘宝融为一体。为了应对来自京东的物流竞争，在自建物流晚了一步的状况下，下一步阿里巴巴很有可能要利用现有的快递力量，收购物流IT后台服务类企业。
而在过去12个月里，阿里巴巴并购的主要目的是更主动地靠近消费者。阿里巴巴的优势在于以商品为中心聚合商户和用户。随着移动互联网的普及，阿里巴巴必然加大向整个中国生活服务市场进军的步伐。以往消费者通过电商购买的主要是实物商品，而在生活服务领域，更强调购买服务。
今年，阿里巴巴利用“38妇女节”，联合37家大型百货商场、1500个品牌专柜、230家KTV、288家影院、800家餐厅创办了“38手机淘宝生活节”，商家通过手机淘宝给出优惠，同时还接进万家线上品牌店铺，给用手机下单的消费者以特别的价格优惠。
“在未来，除了人跟人之间是强关系、朋友关系之外，还有一种重要关系是商业的关系、生活的关系、消费的关系。我们懂营销，但我们认为除了懂营销，还需要懂商业。比我们更懂商业的是我们的合作伙伴，跟他们的合作过程中，我们补齐了不了解线下商业的短板。同时，基于我们了解线上电子商务的长板，我们终于既有了上半身，又有了下半身，搭建起来一个商业圈。”阿里巴巴O2O事业部总经理吴倩说。她表示，O2O必然与老百姓的周边生活息息相关，商圈就是这个载体。阿里巴巴举办生活节的目标就是打通商圈，让手机淘宝变成移动生活的消费入口。“我们希望能够在各个线下行业生活场景中吃喝玩乐，娱乐，休闲，购物，希望在我们离不开的教育、住宅、房地产、医疗等行业，改变不容易的生活状态。”
从目前阿里巴巴在本地生活服务领域的布局来看，几乎所有与终端消费者贴近的领域，都能见到阿里巴巴的身影：美团、高德、虾米、快的、陌陌、新浪微博、在路上、穷游网等等。阿里在这些应用中的投资大部分属于少数股权投资，话语权并不像控股企业一样强，由此造成的最大问题是双方账号不互通，后期整合非常困难，这成为下一步阿里巴巴需要解决的一个挑战。
百度：慢一拍？
“百度也在布局O2O，包括收购糯米，猛推百度地图在手机端的布局等，思路是对的，但是速度好像慢了一点儿，反应也慢了一点儿。”一位外资VC如是说。
相比前述两大巨头，百度的变革渐进而不激进，在一步一步地调整。2011年，百度对涉及销售、商业运营、用户产品与技术、商业产品与技术（含云计算及无线技术）四大业务体系的高管进行轮岗；2012年先后成立了移动云事业部和LBS（基于地理位置的服务）事业部；2013年初建立起初期专注于深度学习技术的百度研究院；2013年6月，百度整合既有搜索业务架构，成立搜索业务群组，还组建了前向收费业务群组，与百度移动云、LBS、国际化等事业部组成独立运营的五大机构。
2012上半年之前，百度对移动互联网的重视程度相对较低。之后，李彦宏和百度系主动修正了自己的观点和战略方向。相比腾讯、阿里广撒网的概念性投资，百度更多是围绕核心业务展开，而且不鸣则已，一鸣惊人。 整个2013年，百度的成绩可圈可点。在收购整合的同时，还构建起应用分发平台，力求形成双核驱动。
2013年5月7日，百度3.7亿美元收购PPS。与优酷、土豆采取换股方式实现合并不同，百度这次收购采用的是现金交易，PPS创始人及投资人在视频业务方面全部套现退出。在一些分析人士看来，由于PPS更多定位于三、四级市场，与爱奇艺拥有不同类型和特征的用户群，这一合并可以实现资源补充。
2013年7月16日，百度19亿美元并购91无线，引发市场轰动。人们对二者的结合表示看好：双方具有极强的业务互补性，百度将通过搜索和应用商店两个强势入口，直接满足用户的各种搜索和应用下载请求，同时连接海量开发者，能大大巩固百度的移动互联网入口地位，加强了百度在移动应用分发领域的布局。
2013年8月23日，百度收购糯米，进一步布局无线端O2O和本地生活领域。
按照分析人士的观点，百度做O2O的逻辑是地图导流量，团购和广告变现。现在百度地图做生活服务的入口还处于布局和抢合作伙伴的阶段，从地图进入第三方平台的流量还相对较小；在本地生活团购方面，糯米网已成为百度全资子公司，但一直没有大的动作。这显然是暴风雨前的平静。
今年，在阿里巴巴铺天盖地宣传“38手机淘宝生活节”之际，一直对电商大战冷眼旁观的百度开始出手。3月6日，百度宣布将糯米网正式更名为百度糯米，并推出“3.7女生节”，以3.7元团购电影、KTV和餐饮、酒店3.7折的策略直接对垒阿里巴巴。据说百度为这次活动投入了1亿元资金。
从BAT的整体竞争格局分析，百度的短板是支付。无论图书、音乐、游戏等文化业务还是个人云服务业务，都需要自有支付做支撑。百度有钱包、理财、小贷等一系列完善的金融布局，但在支付体系建设上一直没见动静。取得支付牌照以后，百度是否要做自己的支付体系，是很多人关心的话题。
百度副总裁、企业发展部总经理汤和松曾表示，百度投资紧紧围绕着核心业务加强、生态系统建设、未来机会布局三个方向，并不会主动以VC角色进行纯财务投资。对于潜在的投资对象，百度有两个选择标准，一是独立业务的前景，包括市场机会、商业模式及核心要素、团队；二是和百度的战略协同性，包括对百度的战略价值、对目标公司的战略作用，以及双方整合的可能性。目前来看，2014年百度系在移动端的主要战略举措，一是围绕包括移动端搜索、云服务、LBS和面向消费者的产品以及国际业务、在线视频等领域加大投资；二是加速内部融合。
根据百度财报，目前并购业务为百度移动端贡献的收入体量还不高，总体而言，仅占总收入的1%～5%。据了解，目前百度在移动端的收入变现仍旧主要依赖于移动搜索业务，2014年百度的重点将是深化后台的整合，在已拥有14款用户过亿的移动端产品的基础上，百度系有能力在搜索、分发、地图LBS等细分领域实现单点突破与引领。百度在移动端的商业化变现，也可能迎来新的爆发式增长。
实际上，对于未来O2O的发展形势，目前还没有人能看得一清二楚。BAT表现出的“泛生活化”布局，是对自身业务疆界的大胆探索，其实际效果和合理性最终还有待于时间的检验。
——吴军《浪潮之巅》
当下，作为移动互联网时代的重镇，O2O是众多公司必争之地（O2O即Online To Offline，是指将线下的商务机构与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台），更是BAT（中国三大互联网公司百度、阿里巴巴、腾讯的首字拼音字头连起来被称作“BAT”）发展的题中应有之义。能否驾驭这番浪潮，成为决定这三大公司成败的重要因素。
O2O究竟是什么，是否本地的生活化服务就是O2O？有业内人士列出了O2O的8种主要形态：一是分享，例如巴西C&A的线上线下分享；二是客服，例如Delivery Hero的客服可以帮客户催餐厅下单；三是CRM（客户关系管理），例如聚划算CRM聚友会开展的“爱心花菜大团购”活动；四是广告，例如“分众传媒、聚划算、支付宝三方拍码购”案例；五是活动，例如麦当劳3天内送出200万杯新品的试吃活动；六是公关，例如罗永浩的O2O式砸西门子冰箱行动；七是售后调研，例如翼码“拍码找小二”调查用户满意度；八是研发，例如阿迪达斯与消费者互动的反向研发。
O2O的特点和优势就是能将线上线下的各自所长完美结合，这一模式的关键点在于，平台通过在线的方式吸引消费者，但真正消费的服务或产品必须由消费者去线下体验，这就对线下服务提出更高的要求。O2O离不开强有力的系统支持，用户通过这个系统可以与商家沟通，商家通过这个系统可以对用户进行管理。在抢占O2O业务市场的过程中，BAT过往积累的系统性优势成为取胜的重要筹码。其中，百度的优势在于由绝对领先的搜索技术形成的PC端流量分发能力；腾讯的优势来自微信与QQ形成的全网用户覆盖和社交关系；阿里的优势则是拥有以淘宝和天猫为核心的电商平台。百度的UGC社区类产品，诸如知道、百科、贴吧、文库等，阿里的B2B业务，腾讯的游戏业务都是来自各自核心竞争力的衍生。
为抢占更大市场份额，BAT三巨头不遗余力地进行战略布局，而资本无疑是最好的扩张利器。2011年初，腾讯宣布成立产业共赢基金，投资项目遍布软件、手机应用、游戏、在线旅游、金融、地图、电商等十几个领域。阿里成立了专业PE公司阿里资本，为产业链战略并购扩张服务。同时，百度的并购部门也毫不示弱。具体而言，2013年至今，腾讯以4.48亿美元入股搜狗，又先后入股滴滴打车、大众点评、京东商城；阿里巴巴分别斥资3亿、6亿美元入股高德导航和新浪微博；百度则分两次全资收购糯米网，以3.7亿美元入股视频网站PPS，接着豪掷18.5亿美元将91无线收入囊中。BAT布局入口型企业，居高临下掌控市场的意图非常明显。同时，在这场O2O并购大战中，三大巨头也呈现出各自的特点。
腾讯：联邦制？
自2011年以来，腾讯在投资并购和内部架构调整方面表现积极。2012年，腾讯做了一次全架构调整，一改之前的四大业务系统制，将公司的战略重心集中在社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大领域；2013年，又拆分移动互联网事业群，提升了PC与移动端的协作效率和整体的用户体验。
作为最早获得成功的真实社交网络平台，腾讯的核心是用户体系，其布局O2O的步伐最早可以追溯到2008年上线的QQ电影票。2011年1月，腾讯推出微信，这个产品给互联网业界带来了颠覆性影响。发展至今，微信已拥有庞大的用户基数，预计到2014年底，全球用户将达到10亿量级。
毫无疑问，微信已成为中国移动互联网的第一入口，而且是一个产品级入口。与大多数公司的渠道级入口相比，微信的用户黏性更高，马年春节的“抢红包”活动甚至改写了互联网玩法。为此，马云也不由惊呼遭遇了“珍珠港偷袭”。
腾讯显然不会满足于仅把微信当成一款聊天工具，其长远目标是要让微信成为“一种生活方式”。微信在O2O方面的竞争优势显而易见，其目前的劣势在于O2O服务品类不全，电商、硬件、物联网、金融等与本地生活服务相关的各类产品领域都还有待微信去占领。
但问题是，如果凡事亲力亲为，一来执行的压力大，二来会被诟病不够开放。“用‘抄袭+捆绑’手段挤压创业公司的发展空间”，此类外界评论始终是困扰腾讯的问题。解决之道就是投资垂直行业里的优秀公司，用类似联邦制的方式将自己需要的力量集结在身边并掌握一定话语权。
腾讯擅长用并购投资的方式构建用户流量下游产品链，以此搭建和完善自身的生态系统，具体做法是，先在各个与其业务相关的领域占位置，再依据未来趋势及被投企业的发展状况伺机而动，进行重点培养或是收购。作为用户之王，腾讯比百度、阿里巴巴更靠近互联网，所投公司的业务总是不离腾讯的社交关系链。
正如一位腾讯员工所说：“早期的服务，微信希望能以自身可以掌控的为主，所以会选和腾讯有关系的企业，发展成熟后才可能让用户自己选择接入服务和进行排序。”比如易迅、嘀嘀打车、美丽说、大众点评、同程网、京东……目前微信“我的银行卡”入口下的第三方服务，都是腾讯持股的企业。
有业内人士对腾讯旗下业务进行了归类和分析：第一类是自有业务，通讯、社交是根基，是平台；安全是保障；游戏是现金流，而且腾讯自己做得最好。
第二类是外嫁业务，这类业务腾讯自身做得不好，但不牵涉到根基，适合借力整合。主要是CP业务，即传统的内容制作，包括微博、视频、非互联网公司擅长的商务和地图业务等，还包括一些垂直细分业务，比如教育。
2011年后，腾讯不仅在国内投资动作频繁，还在硅谷投资了Pair、Everyme等公司，在亚洲投资了韩国移动通讯应用Kakao Talk。知名天使投资人王冠雄指出，腾讯一般不谋求控股，但持股比例也都不低，比如对艺龙、搜狗、京东的持股，股份都在20%以上，一般都能拿到第二大股东的地位，再加上这些公司有些业务与腾讯捆绑，腾讯的话语权还是不小。 腾讯不做大股东并不吃亏。“腾讯想把社交红利效益最大化。它本质上输出的是用户能力，比如某一个细分行业点爆发，刚好前面有布局。这也正是腾讯甘于做第二大股东的原因。”某分析人士指出。
也有分析认为，社交关系和账号是腾讯的核心资产，不可能真正开放。大量网站接入腾讯的Open ID，表面看这是获得了腾讯共享用户的机会，但实际上这是其没有选择的选择，因为每一个网民都是腾讯的。只有通过这种方式，才能方便用户登录自己的网站，进而吸引用户来登录。在这种经济合作关系中，腾讯像是庄园主，用户是它圈养的羊，而第三方是剪羊毛的佃户，关系好的可以成为长工，但拿到的收入非常微薄。
近期，腾讯宣布4亿美元战略投资大众点评网，占股约20%，“腾讯这个入口非常之深，点四五下才能差不多到达，稍微懂互联网的人就知道这意味着什么。只要微信不把地图放在根目录，就不要指望在O2O上能有什么起色。”分析人士宗宁表示。
这种说法似乎有些绝对，即使腾讯对所投企业抱着放养的态度，听任它们在激烈的市场竞争中优胜劣汰，但毕竟有“腾讯”这顶帽子在，依旧能为这些企业赢得一些竞争优势，这也是不少公司以被纳入“腾讯联邦”为荣的原因之一。
阿里：摊大饼？
在关注阿里巴巴发展的网友们看来，从“One Company”到“七剑下天山”，再到25个事业部外加一批阿里所投公司，阿里正陷入无限扩张的冲动。在阿里看来，只有把饼摊大，更广泛地笼络上下游企业，才能在这场拼杀中占领制高点。
电商上下游涉及流量、供应链、仓储物流、支付、代运营、统计服务、导购等太多的环节，阿里选择的是做平台运营商，即只做核心的电商流量经营、用户体系构建、电子支付。它是生态系统的构建者，也是主导者，处于价值链顶端。
综合来看，目前阿里巴巴正面临如下一些巨大的挑战：
一方面，淘宝C2C平台日渐边缘化。虽然阿里依靠淘宝网在C2C市场所向无敌，但用户在购买大件物品时更倾向于京东等B2C平台。未来伴随着电商征税的展开，C2C类平台也会失去既有的价格优势。此外，淘宝网日益臃肿的架构也给了美丽说、蘑菇街、口袋购物等电商导购网站以可乘之机。淘宝作为流量中转分发核心平台的地位也在被颠覆。
另一方面，天猫B2C平台面临激烈竞争。这个平台上商品的品类更多，供应商更大、更正规，物流和线下服务的作用也更为突出，京东、当当、唯品会等电商平台，银泰、苏宁、国美等原有较多线下渠道的后转型平台都有与天猫面对面掰手腕的实力。
更致命的是，一向让阿里巴巴引以为傲的支付宝，在遭遇银联的垄断和微信的突袭后，其老大地位开始变得不再牢固。马云因而也难以保持淡定，这从阿里系一系列摊大饼似的投资并购中就能略窥一二。
有分析指出，2011年之前，阿里巴巴并购的主要目标是能为淘宝上下游客户提供流量导入、后台服务、营销、托管等一条龙服务的企业，例如口碑网、上海宝尊、百世物流等。这部分并购效果明显，被并购公司已经很好地与淘宝融为一体。为了应对来自京东的物流竞争，在自建物流晚了一步的状况下，下一步阿里巴巴很有可能要利用现有的快递力量，收购物流IT后台服务类企业。
而在过去12个月里，阿里巴巴并购的主要目的是更主动地靠近消费者。阿里巴巴的优势在于以商品为中心聚合商户和用户。随着移动互联网的普及，阿里巴巴必然加大向整个中国生活服务市场进军的步伐。以往消费者通过电商购买的主要是实物商品，而在生活服务领域，更强调购买服务。
今年，阿里巴巴利用“38妇女节”，联合37家大型百货商场、1500个品牌专柜、230家KTV、288家影院、800家餐厅创办了“38手机淘宝生活节”，商家通过手机淘宝给出优惠，同时还接进万家线上品牌店铺，给用手机下单的消费者以特别的价格优惠。
“在未来，除了人跟人之间是强关系、朋友关系之外，还有一种重要关系是商业的关系、生活的关系、消费的关系。我们懂营销，但我们认为除了懂营销，还需要懂商业。比我们更懂商业的是我们的合作伙伴，跟他们的合作过程中，我们补齐了不了解线下商业的短板。同时，基于我们了解线上电子商务的长板，我们终于既有了上半身，又有了下半身，搭建起来一个商业圈。”阿里巴巴O2O事业部总经理吴倩说。她表示，O2O必然与老百姓的周边生活息息相关，商圈就是这个载体。阿里巴巴举办生活节的目标就是打通商圈，让手机淘宝变成移动生活的消费入口。“我们希望能够在各个线下行业生活场景中吃喝玩乐，娱乐，休闲，购物，希望在我们离不开的教育、住宅、房地产、医疗等行业，改变不容易的生活状态。”
从目前阿里巴巴在本地生活服务领域的布局来看，几乎所有与终端消费者贴近的领域，都能见到阿里巴巴的身影：美团、高德、虾米、快的、陌陌、新浪微博、在路上、穷游网等等。阿里在这些应用中的投资大部分属于少数股权投资，话语权并不像控股企业一样强，由此造成的最大问题是双方账号不互通，后期整合非常困难，这成为下一步阿里巴巴需要解决的一个挑战。
百度：慢一拍？
“百度也在布局O2O，包括收购糯米，猛推百度地图在手机端的布局等，思路是对的，但是速度好像慢了一点儿，反应也慢了一点儿。”一位外资VC如是说。
相比前述两大巨头，百度的变革渐进而不激进，在一步一步地调整。2011年，百度对涉及销售、商业运营、用户产品与技术、商业产品与技术（含云计算及无线技术）四大业务体系的高管进行轮岗；2012年先后成立了移动云事业部和LBS（基于地理位置的服务）事业部；2013年初建立起初期专注于深度学习技术的百度研究院；2013年6月，百度整合既有搜索业务架构，成立搜索业务群组，还组建了前向收费业务群组，与百度移动云、LBS、国际化等事业部组成独立运营的五大机构。
2012上半年之前，百度对移动互联网的重视程度相对较低。之后，李彦宏和百度系主动修正了自己的观点和战略方向。相比腾讯、阿里广撒网的概念性投资，百度更多是围绕核心业务展开，而且不鸣则已，一鸣惊人。 整个2013年，百度的成绩可圈可点。在收购整合的同时，还构建起应用分发平台，力求形成双核驱动。
2013年5月7日，百度3.7亿美元收购PPS。与优酷、土豆采取换股方式实现合并不同，百度这次收购采用的是现金交易，PPS创始人及投资人在视频业务方面全部套现退出。在一些分析人士看来，由于PPS更多定位于三、四级市场，与爱奇艺拥有不同类型和特征的用户群，这一合并可以实现资源补充。
2013年7月16日，百度19亿美元并购91无线，引发市场轰动。人们对二者的结合表示看好：双方具有极强的业务互补性，百度将通过搜索和应用商店两个强势入口，直接满足用户的各种搜索和应用下载请求，同时连接海量开发者，能大大巩固百度的移动互联网入口地位，加强了百度在移动应用分发领域的布局。
2013年8月23日，百度收购糯米，进一步布局无线端O2O和本地生活领域。
按照分析人士的观点，百度做O2O的逻辑是地图导流量，团购和广告变现。现在百度地图做生活服务的入口还处于布局和抢合作伙伴的阶段，从地图进入第三方平台的流量还相对较小；在本地生活团购方面，糯米网已成为百度全资子公司，但一直没有大的动作。这显然是暴风雨前的平静。
今年，在阿里巴巴铺天盖地宣传“38手机淘宝生活节”之际，一直对电商大战冷眼旁观的百度开始出手。3月6日，百度宣布将糯米网正式更名为百度糯米，并推出“3.7女生节”，以3.7元团购电影、KTV和餐饮、酒店3.7折的策略直接对垒阿里巴巴。据说百度为这次活动投入了1亿元资金。
从BAT的整体竞争格局分析，百度的短板是支付。无论图书、音乐、游戏等文化业务还是个人云服务业务，都需要自有支付做支撑。百度有钱包、理财、小贷等一系列完善的金融布局，但在支付体系建设上一直没见动静。取得支付牌照以后，百度是否要做自己的支付体系，是很多人关心的话题。
百度副总裁、企业发展部总经理汤和松曾表示，百度投资紧紧围绕着核心业务加强、生态系统建设、未来机会布局三个方向，并不会主动以VC角色进行纯财务投资。对于潜在的投资对象，百度有两个选择标准，一是独立业务的前景，包括市场机会、商业模式及核心要素、团队；二是和百度的战略协同性，包括对百度的战略价值、对目标公司的战略作用，以及双方整合的可能性。目前来看，2014年百度系在移动端的主要战略举措，一是围绕包括移动端搜索、云服务、LBS和面向消费者的产品以及国际业务、在线视频等领域加大投资；二是加速内部融合。
根据百度财报，目前并购业务为百度移动端贡献的收入体量还不高，总体而言，仅占总收入的1%～5%。据了解，目前百度在移动端的收入变现仍旧主要依赖于移动搜索业务，2014年百度的重点将是深化后台的整合，在已拥有14款用户过亿的移动端产品的基础上，百度系有能力在搜索、分发、地图LBS等细分领域实现单点突破与引领。百度在移动端的商业化变现，也可能迎来新的爆发式增长。
实际上，对于未来O2O的发展形势，目前还没有人能看得一清二楚。BAT表现出的“泛生活化”布局，是对自身业务疆界的大胆探索，其实际效果和合理性最终还有待于时间的检验。