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【摘要】随着新医改的不断深入，我国各医院的经营都逐步脱离计划经济的影响，与市场形成良好的对接关系，接受医疗市场的调节作用。因此，医院必须要适应这种生存新要求，从强化内部管理入手，通过完善精细化的绩效考核管理作为提升医院管理水平的重要途径，形成医院核心的竞争力，以获得医疗市场的份额，保证医院的长久发展。
【关键词】精细化管理 绩效考核 战略管理
一、医院绩效考核管理体系的建设现状
绩效考核作为重要的管理手段被广大企事业单位所应用，绩效考核管理以其明确的目标和量化的指标，不仅保证了管理主体战略目标的实现，还通过绩效考核结果与职工利益相关，实现了对职工工作效果的管理以及增加了职工的工作积极性。自从新医改之后，医院管理者逐步认识到加强内部管理将是关乎生存发展的命脉，进行绩效考核管理十分有助于提高医院的运行效率，促进医院不断地提高诊疗质量，保证医院经济利益的实现。但是，受到医院建设绩效考核管理体系工作起步晚，在思想观念方面或多或少地依然接受计划经济规则约束等因素的影响，医院绩效考核管理体系的建设还是存在一些问题。如指标体系设计不科学，缺乏激励作用；绩效评价工作流于形式，执行效果不理想；制度调整、指标完善工作跟进不及时，职工认可度不高；评价系统的智能化不高，人为因素对考评结果影响较大，导致评价结果不公正等诸多有待完善和改进的内容。医院绩效考核管理体系建设的程度过粗是产生这些问题的一个原因，管理内容没有细化，极易产生操作过程的问题和矛盾。反过来，考核评价结果出现争议也就无法继续进行考核体系的完善，以及存在丧失考核管理权威性的危险。所以，医院意于将绩效考核管理体系建设好，并发挥其管理作用，那么可以从绩效考核管理规划、绩效考核指标体系建设、考核体系的信息化建设和监督机制、重视考核评价结果和必要的信息反馈等五个方面进行精细化设计和管理，来实现医院绩效考核管理体系的管理作用，推动医院管理水平的提升。
二、建设医院精细化绩效考核管理体系的对策
（一）强化绩效考核规划与医院发展战略的结合度
医院绩效考核规划是绩效考核管理的起点，对整个体系的建设有重要的方向性作用。绩效考核规划要能体现出医院的管理思路和战略发展脉络，如A医院是一家三甲级综合医院，具有诊疗优势的科室是骨科，那么医院的发展方向或者说战略发展思路可能是集中资金和人才优势，在骨科方面进行人才培养与学科建设。因此，A医院的绩效考核管理规划可以针对科室的技能建设、学术带头人的科研能力以及在诊疗效果水平等方面设计指标。而如果A医院是一家县级医院，那么做好基础性的诊疗服务，减少误诊率，增加患者满意度将是考核管理的重点。指标体系应当体现医院的发展方向，更易于考核过程的实施，并与医护人员的具体工作相结合，实现对医护人员的激励。所以，在进行绩效考核管理的过程中，明确医院的准确定位以及长期短期的战略发展方向，并融入绩效考核体系中，将有利于精细化绩效考核管理体系的建设，使得指标体系建设能更有方向性与可操作性。
（二）细化指标考核体系建设
指标考核体系建设是进行精细化考核管理的重要部分，不仅直接体现考核的最终目的，还是组织进行后期工作的基础。对指标的设计必须要结合必要的考核方法，才能进行指标框架的搭建以及具体指标内容和考核细则的制定。常用的考核方法有平衡积分卡、目标管理、关键绩效指标和360°考评等几种绩效考评方法。如平衡积分卡绩效考评方法重在兼顾量化指标与非量化指标的平衡，注意组织机构的学习能力培养和可持续能力的发展。那么在具体应用平衡积分卡绩效考评方法时，医院所建立起来的绩效考评指标体系，不仅要将基础的如医师的接诊量、基础护理合格率、医师占医技人员的比例、医疗收入与支出比、药品周转率等可以量化指标内容进行完善和细化，对非量化指标如临床诊疗效果、护理评价、科研能力等指标同样纳入到指标体系中。应用平衡积分卡绩效评价方法可以较为全面地评价医院的运行效果和经营情况，使得医院的各项事业均衡发展。同样，应用其他绩效评价方法也能够实现多角度的管理效果，在具体应用中，医院应将具体方法同医院已有的绩效评价体系方案和当前的经营现状做比较，通过调整与完善标准评价方法指标内容以实现指标体系与实际情况的一致性，从而保证所建立起来的绩效考核管理体系能够有操作性与认同感。
（三）考核管理的信息化建设与监督机制建设
医院的精细化绩效考核管理要与医院的信息化建设进行良好的融合，将绩效考核内容融入到医院的诊疗管理系统中，实现绩效管理的智能化与标准化。绩效考核管理的信息化建设是减少考核管理中人为因素影响的有效途径。通过接诊与诊疗过程中对患者和经手人员活动和反馈信息的记录，自动生成相关指标的基础性数据，并在月底或者年终自动汇总生成部分考核指标。对于数据后台的修改程序，严格制定审批程序和监督复核制度，防止人为篡改基础数据，影响评价结果的公允性。对于配套的监督机制的建设，应受到医院管理层的重视。医院可以组成检查组，定期或者随机对相关指标内容进行抽查，并且查看相关活动的实际操作情况，减少流于形式的表面工作和冒名顶替的违规活动，保证考核管理活动的有序进行，确保评价结果的公平公正。
（四）严肃对待考核结果
对于科学的、精细的绩效考核管理来说，考核结果的权威性和约束力必须要有保证，才能使绩效考核管理工作能够顺利开展。一方面，在绩效考核年度开始，医院管理层就要与各业务科室和职能科室签订相关绩效考核指标的责任状，使得医院和具体人员都清楚考核年度的经济指标任务和科研指标任务。另一方面，必须坚持医院的绩效考核奖惩制度。在这一过程中，对采取末位淘汰和扣款惩罚等政策应不折不扣地执行，并重点做好监督。必须要减少人情处罚和“和谐”处理，从而保证绩效考核结果的权威性。另外，考核结果也是下一年度进行指标预测和政策调整的有力依据，在成本控制等方面亦能做为查找问题的有效途径，对医院强化各方面的管理，都有重要的作用。
（五）必要的信息反馈机制
精细化的绩效考核管理系统中需要建立一个有效的信息反馈机制，以实现在绩效考核过程中及时发现存在的问题，并能够进行解决，不断优化医院绩效考核管理体系的建设。这一反馈机制应当注意对科室被考核对象的质疑问题的寻根求源，尤其是对考核结果或者考核制度存在异议的内容，应做为调查的重点，积极采纳合理化的建议并研究对指标体系和执行程序的修改和完善。有条件的医院可以成立独立的绩效考核建设小组，可以在考核年度内持续地跟踪考核情况的变化和意见反馈情况，从而保证信息反馈的及时性，制度修改也更加有针对性。
三、结束语
医院的精细化绩效考核管理是推动医院发展的重要管理手段和方法，在新医改的政策背景下，医院需要建立一套完善的、有效的绩效考核管理体系，并且不断实现其精细化、具体化，发挥其在人员管理、能力建设、强化社会影响力、医德医风建设等各个方面的管理作用，使得医院能够适应当前医疗市场激烈竞争的局面，获得必要的核心竞争能力，实现医院的长久健康发展。
参考文献
[1]孙红莉.医院绩效考核管理的问题与对策[J].人力资源管理，2015（01）.
[2]崔迎慧，吴正一，周礼明，戴星，柏金喜.上海某三甲医院内部绩效考核指标体系构建研究[J].中国医院管理，2015（11）.
[3]陈云清.医院绩效考核应向全面绩效管理转变[J].中国现代医生，2013（04）.
【关键词】精细化管理 绩效考核 战略管理
一、医院绩效考核管理体系的建设现状
绩效考核作为重要的管理手段被广大企事业单位所应用，绩效考核管理以其明确的目标和量化的指标，不仅保证了管理主体战略目标的实现，还通过绩效考核结果与职工利益相关，实现了对职工工作效果的管理以及增加了职工的工作积极性。自从新医改之后，医院管理者逐步认识到加强内部管理将是关乎生存发展的命脉，进行绩效考核管理十分有助于提高医院的运行效率，促进医院不断地提高诊疗质量，保证医院经济利益的实现。但是，受到医院建设绩效考核管理体系工作起步晚，在思想观念方面或多或少地依然接受计划经济规则约束等因素的影响，医院绩效考核管理体系的建设还是存在一些问题。如指标体系设计不科学，缺乏激励作用；绩效评价工作流于形式，执行效果不理想；制度调整、指标完善工作跟进不及时，职工认可度不高；评价系统的智能化不高，人为因素对考评结果影响较大，导致评价结果不公正等诸多有待完善和改进的内容。医院绩效考核管理体系建设的程度过粗是产生这些问题的一个原因，管理内容没有细化，极易产生操作过程的问题和矛盾。反过来，考核评价结果出现争议也就无法继续进行考核体系的完善，以及存在丧失考核管理权威性的危险。所以，医院意于将绩效考核管理体系建设好，并发挥其管理作用，那么可以从绩效考核管理规划、绩效考核指标体系建设、考核体系的信息化建设和监督机制、重视考核评价结果和必要的信息反馈等五个方面进行精细化设计和管理，来实现医院绩效考核管理体系的管理作用，推动医院管理水平的提升。
二、建设医院精细化绩效考核管理体系的对策
（一）强化绩效考核规划与医院发展战略的结合度
医院绩效考核规划是绩效考核管理的起点，对整个体系的建设有重要的方向性作用。绩效考核规划要能体现出医院的管理思路和战略发展脉络，如A医院是一家三甲级综合医院，具有诊疗优势的科室是骨科，那么医院的发展方向或者说战略发展思路可能是集中资金和人才优势，在骨科方面进行人才培养与学科建设。因此，A医院的绩效考核管理规划可以针对科室的技能建设、学术带头人的科研能力以及在诊疗效果水平等方面设计指标。而如果A医院是一家县级医院，那么做好基础性的诊疗服务，减少误诊率，增加患者满意度将是考核管理的重点。指标体系应当体现医院的发展方向，更易于考核过程的实施，并与医护人员的具体工作相结合，实现对医护人员的激励。所以，在进行绩效考核管理的过程中，明确医院的准确定位以及长期短期的战略发展方向，并融入绩效考核体系中，将有利于精细化绩效考核管理体系的建设，使得指标体系建设能更有方向性与可操作性。
（二）细化指标考核体系建设
指标考核体系建设是进行精细化考核管理的重要部分，不仅直接体现考核的最终目的，还是组织进行后期工作的基础。对指标的设计必须要结合必要的考核方法，才能进行指标框架的搭建以及具体指标内容和考核细则的制定。常用的考核方法有平衡积分卡、目标管理、关键绩效指标和360°考评等几种绩效考评方法。如平衡积分卡绩效考评方法重在兼顾量化指标与非量化指标的平衡，注意组织机构的学习能力培养和可持续能力的发展。那么在具体应用平衡积分卡绩效考评方法时，医院所建立起来的绩效考评指标体系，不仅要将基础的如医师的接诊量、基础护理合格率、医师占医技人员的比例、医疗收入与支出比、药品周转率等可以量化指标内容进行完善和细化，对非量化指标如临床诊疗效果、护理评价、科研能力等指标同样纳入到指标体系中。应用平衡积分卡绩效评价方法可以较为全面地评价医院的运行效果和经营情况，使得医院的各项事业均衡发展。同样，应用其他绩效评价方法也能够实现多角度的管理效果，在具体应用中，医院应将具体方法同医院已有的绩效评价体系方案和当前的经营现状做比较，通过调整与完善标准评价方法指标内容以实现指标体系与实际情况的一致性，从而保证所建立起来的绩效考核管理体系能够有操作性与认同感。
（三）考核管理的信息化建设与监督机制建设
医院的精细化绩效考核管理要与医院的信息化建设进行良好的融合，将绩效考核内容融入到医院的诊疗管理系统中，实现绩效管理的智能化与标准化。绩效考核管理的信息化建设是减少考核管理中人为因素影响的有效途径。通过接诊与诊疗过程中对患者和经手人员活动和反馈信息的记录，自动生成相关指标的基础性数据，并在月底或者年终自动汇总生成部分考核指标。对于数据后台的修改程序，严格制定审批程序和监督复核制度，防止人为篡改基础数据，影响评价结果的公允性。对于配套的监督机制的建设，应受到医院管理层的重视。医院可以组成检查组，定期或者随机对相关指标内容进行抽查，并且查看相关活动的实际操作情况，减少流于形式的表面工作和冒名顶替的违规活动，保证考核管理活动的有序进行，确保评价结果的公平公正。
（四）严肃对待考核结果
对于科学的、精细的绩效考核管理来说，考核结果的权威性和约束力必须要有保证，才能使绩效考核管理工作能够顺利开展。一方面，在绩效考核年度开始，医院管理层就要与各业务科室和职能科室签订相关绩效考核指标的责任状，使得医院和具体人员都清楚考核年度的经济指标任务和科研指标任务。另一方面，必须坚持医院的绩效考核奖惩制度。在这一过程中，对采取末位淘汰和扣款惩罚等政策应不折不扣地执行，并重点做好监督。必须要减少人情处罚和“和谐”处理，从而保证绩效考核结果的权威性。另外，考核结果也是下一年度进行指标预测和政策调整的有力依据，在成本控制等方面亦能做为查找问题的有效途径，对医院强化各方面的管理，都有重要的作用。
（五）必要的信息反馈机制
精细化的绩效考核管理系统中需要建立一个有效的信息反馈机制，以实现在绩效考核过程中及时发现存在的问题，并能够进行解决，不断优化医院绩效考核管理体系的建设。这一反馈机制应当注意对科室被考核对象的质疑问题的寻根求源，尤其是对考核结果或者考核制度存在异议的内容，应做为调查的重点，积极采纳合理化的建议并研究对指标体系和执行程序的修改和完善。有条件的医院可以成立独立的绩效考核建设小组，可以在考核年度内持续地跟踪考核情况的变化和意见反馈情况，从而保证信息反馈的及时性，制度修改也更加有针对性。
三、结束语
医院的精细化绩效考核管理是推动医院发展的重要管理手段和方法，在新医改的政策背景下，医院需要建立一套完善的、有效的绩效考核管理体系，并且不断实现其精细化、具体化，发挥其在人员管理、能力建设、强化社会影响力、医德医风建设等各个方面的管理作用，使得医院能够适应当前医疗市场激烈竞争的局面，获得必要的核心竞争能力，实现医院的长久健康发展。
参考文献
[1]孙红莉.医院绩效考核管理的问题与对策[J].人力资源管理，2015（01）.
[2]崔迎慧，吴正一，周礼明，戴星，柏金喜.上海某三甲医院内部绩效考核指标体系构建研究[J].中国医院管理，2015（11）.
[3]陈云清.医院绩效考核应向全面绩效管理转变[J].中国现代医生，2013（04）.