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摘 要：战略管理包括高等学校愿景、使命与发展目标陈述、战略分析、战略制定、战略实施、战略评估等五个方面。它立足于战略规划而优于战略规划，强化了战略规划的实践特色和可操作性，有利于高校整合全部的力量去实现战略目标。本文主要探讨地方高校如何通过战略管理迎接挑战。
关键词：地方高校；战略管理；因地制宜
一、缘起
随着知识经济时代的发展，教育与科技、经济的关系越来越紧密，今日的教育就是明天的经济，教育正成为经济社会发展的重要动力源。高等教育要在新的世纪中有所作为，关键在于把握发展机遇，加速知识化社会的建设步伐，积极主动地适应科技迅猛发展和国际激烈竞争的新形势，用创新迎接挑战。
作为大众化高等教育主力军的地方高校更应该重视并积极研究和制定自身的发展战略规划，并且在战略规划的基础上，实现由战略规划向战略管理转变。因此，本文拟探讨地方高校如何进行战略管理的问题。
二、地方高校战略管理
地方高校战略管理是指地方高校的高层决策者根据本校的宗旨和对本校内外部环境分析，确定高校的总体目标和发展方向，制定和实施高校发展总体谋划的动态过程。华中科技大学刘献君教授认为战略实施是战略管理的主体，提高教育质量是学校的核心战略，经费的筹措应该处于战略管理的突出地位，战略规划应该是多样化的，学校战略规划要体现校长的信仰、理念，但不是校长个人的愿景。刘献君教授的阐述有助于帮助我们捋顺院校战略管理中的基本关系，而这些原则关系对于地方高校的战略管理同样具有指导作用。由此可见，战略管理在地方高校发展中的作用是举足轻重的。
1. 高等学校愿景、使命与发展目标的确定
高校战略规划的核心内容是规定学校的使命与目标，也就是回答“建设一个什么样的大学？”或“我们的任务是什么？”的问题。战略管理视野中的高等学校使命是高校在党的教育方针和国家教育法规指引下对学校宗旨和办学理念的宣言，在学校发展战略中居于先导地位。它与愿景展望、长远规划、具体目标、近期任务共同构成学校的目标网络。
企业战略管理模式中有一个用于考察组织使命陈述的评价矩阵，列举了评价组织使命的各项指标。我们发现，评价一所高校的使命也可以通过以下具体指标：
①用户(customer )：即学校是否将学生群体作为主要用户。
②产品或服务(products or services )：即学校是否明确了培养什么样的人才，以及学校的主要学术研究方向。
③对生存或增长的关注(concern for survival and growth )：即学校是否注重提高办学效益与水平，努力促进学校的发展。
④哲学(philosophy)：即学校是否具有办学宗旨、理念、核心价值。
⑤自我认知(self-concept )：即学校是否认识到最主要的竞争优势或最独特的能力是什么，以及在此基础上的特色定位，如哪些学科是优势学科等，哪些领域的研究处于领先地位。
⑥公众形象(concern for public image )：即学校在社会公众中形成的声誉与地位。
⑦对教职员工的关心(concern for employees )：即学校是否充分发挥教职员工的积极性与创造性，使他们能够实现个人的发展目标与自我价值。
在高校使命与总体发展目标确立之后，各院系、行政部门就可以结合学校的使命与目标来制定各自的长短期发展目标。
2. 战略分析
战略分析(Strategic analysis)是指对于战略制定中为保证组织在现在和未来始终保持良好态势的那些关键性影响因素进行分析。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。战略分析包括高校外部环境分析和高校内部资源与能力分析。
SWOT分析法是战略分析的常用方法。它是一种对组织的优势(strength )、劣势(weakness )、所处外部环境的机会(opportunity)和威胁(threat)进行分析的方法。它综合了多种分析手段，其结果通常以一组关于学校资源状况(优势和劣势)和环境状况(机会和威胁)的简明图表形式进行表达。通过对学校进行SWOT分析，可以形成关于学校的外部环境及内部资源与战略能力的SWOT分析表，使学校的优势、劣势、机遇、威胁一目了然，便于发现学校存在的主要问题，以便制订战略计划，采取战略行动对策。
3. 战略制定
高校在充分认识外部环境的机会与威胁，内部环境的优势与劣势的基础上，明确了学校的愿景、使命与目标及内部各单位的发展目标之后，就可以选择发展战略，制定发展规划，以期实现学校的使命与发展目标。
高校的发展战略既包括关乎学校未来的整体发展战略，也包括体现高等学校主要职能的各种次发展战略，以及各院系、部处等职能部门结合学校发展战略而制定的各种子战略。例如，以学术为基础的子战略有学术研究战略、教学质量保障战略等。
4. 高等学校战略实施
彼德·德鲁克指出：“再好的计划也只是计划，只是良好的愿望。离开责任与实施，便只有许诺和希望而没有计划。”战略计划是战略管理的基础，而战略实施则是战略管理的关键。高等学校战略实施过程主要包括资源规划与配置、组织变革与功能再造等环节。
5. 战略评估
战略评估(Strategic Monitoring)是高校战略管理的一个重要步骤，通过评估，学校战略决策层要及时了解战略规划的执行情况，判断其是否达到了高校的目标。
战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时要将信息反馈到战略分析、制定、实施等过程中去。进行战略评估有利于高校结合现实环境的变化改变实现学校愿景与使命的策略，进而优化管理过程。
三、讨论和结语
正如赵炬明教授所指出的：“战略管理并不是一个按计划实施的过程。最初就是一个基本想法，几点基本原则；随后就是具体问题，具体分析；边谋划边改革；随形就势，逐步成型；其中既有大喜过望，也有后悔不已；事后看来理所当然，事前却似雾里行舟。因此不可把事后的分析当做事先的智慧。”由此可见，制订战略计划时要避免设计得过于周密，过于具体，切不可忽视了战略计划实际是一个环境、任务、实际情况与实施者的互动过程。管理者应当根据具体的环境和形势，因地制宜地实施既定战略，甚至改变原有战略，使组织更好地达到目标。因此好的战略应当是简明的，指导性的，必须保留相当的灵活性。这一点在整个战略管理的过程中都尤其重要！
参考文献：
[1]刘献军.高等学校战略管理[M].北京：人民出版社，2008.
[2]彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版社，2006.
[3]丹尼尔·若雷，赫伯特·谢尔曼.从战略到变革——高校战略规划实施[M].桂林:广西师范大学出版社，2006.
[4]赵炬明.没钱如何办好学校[J].高等教育研究，2006.
（渤海大学教育学院）
关键词：地方高校；战略管理；因地制宜
一、缘起
随着知识经济时代的发展，教育与科技、经济的关系越来越紧密，今日的教育就是明天的经济，教育正成为经济社会发展的重要动力源。高等教育要在新的世纪中有所作为，关键在于把握发展机遇，加速知识化社会的建设步伐，积极主动地适应科技迅猛发展和国际激烈竞争的新形势，用创新迎接挑战。
作为大众化高等教育主力军的地方高校更应该重视并积极研究和制定自身的发展战略规划，并且在战略规划的基础上，实现由战略规划向战略管理转变。因此，本文拟探讨地方高校如何进行战略管理的问题。
二、地方高校战略管理
地方高校战略管理是指地方高校的高层决策者根据本校的宗旨和对本校内外部环境分析，确定高校的总体目标和发展方向，制定和实施高校发展总体谋划的动态过程。华中科技大学刘献君教授认为战略实施是战略管理的主体，提高教育质量是学校的核心战略，经费的筹措应该处于战略管理的突出地位，战略规划应该是多样化的，学校战略规划要体现校长的信仰、理念，但不是校长个人的愿景。刘献君教授的阐述有助于帮助我们捋顺院校战略管理中的基本关系，而这些原则关系对于地方高校的战略管理同样具有指导作用。由此可见，战略管理在地方高校发展中的作用是举足轻重的。
1. 高等学校愿景、使命与发展目标的确定
高校战略规划的核心内容是规定学校的使命与目标，也就是回答“建设一个什么样的大学？”或“我们的任务是什么？”的问题。战略管理视野中的高等学校使命是高校在党的教育方针和国家教育法规指引下对学校宗旨和办学理念的宣言，在学校发展战略中居于先导地位。它与愿景展望、长远规划、具体目标、近期任务共同构成学校的目标网络。
企业战略管理模式中有一个用于考察组织使命陈述的评价矩阵，列举了评价组织使命的各项指标。我们发现，评价一所高校的使命也可以通过以下具体指标：
①用户(customer )：即学校是否将学生群体作为主要用户。
②产品或服务(products or services )：即学校是否明确了培养什么样的人才，以及学校的主要学术研究方向。
③对生存或增长的关注(concern for survival and growth )：即学校是否注重提高办学效益与水平，努力促进学校的发展。
④哲学(philosophy)：即学校是否具有办学宗旨、理念、核心价值。
⑤自我认知(self-concept )：即学校是否认识到最主要的竞争优势或最独特的能力是什么，以及在此基础上的特色定位，如哪些学科是优势学科等，哪些领域的研究处于领先地位。
⑥公众形象(concern for public image )：即学校在社会公众中形成的声誉与地位。
⑦对教职员工的关心(concern for employees )：即学校是否充分发挥教职员工的积极性与创造性，使他们能够实现个人的发展目标与自我价值。
在高校使命与总体发展目标确立之后，各院系、行政部门就可以结合学校的使命与目标来制定各自的长短期发展目标。
2. 战略分析
战略分析(Strategic analysis)是指对于战略制定中为保证组织在现在和未来始终保持良好态势的那些关键性影响因素进行分析。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。战略分析包括高校外部环境分析和高校内部资源与能力分析。
SWOT分析法是战略分析的常用方法。它是一种对组织的优势(strength )、劣势(weakness )、所处外部环境的机会(opportunity)和威胁(threat)进行分析的方法。它综合了多种分析手段，其结果通常以一组关于学校资源状况(优势和劣势)和环境状况(机会和威胁)的简明图表形式进行表达。通过对学校进行SWOT分析，可以形成关于学校的外部环境及内部资源与战略能力的SWOT分析表，使学校的优势、劣势、机遇、威胁一目了然，便于发现学校存在的主要问题，以便制订战略计划，采取战略行动对策。
3. 战略制定
高校在充分认识外部环境的机会与威胁，内部环境的优势与劣势的基础上，明确了学校的愿景、使命与目标及内部各单位的发展目标之后，就可以选择发展战略，制定发展规划，以期实现学校的使命与发展目标。
高校的发展战略既包括关乎学校未来的整体发展战略，也包括体现高等学校主要职能的各种次发展战略，以及各院系、部处等职能部门结合学校发展战略而制定的各种子战略。例如，以学术为基础的子战略有学术研究战略、教学质量保障战略等。
4. 高等学校战略实施
彼德·德鲁克指出：“再好的计划也只是计划，只是良好的愿望。离开责任与实施，便只有许诺和希望而没有计划。”战略计划是战略管理的基础，而战略实施则是战略管理的关键。高等学校战略实施过程主要包括资源规划与配置、组织变革与功能再造等环节。
5. 战略评估
战略评估(Strategic Monitoring)是高校战略管理的一个重要步骤，通过评估，学校战略决策层要及时了解战略规划的执行情况，判断其是否达到了高校的目标。
战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时要将信息反馈到战略分析、制定、实施等过程中去。进行战略评估有利于高校结合现实环境的变化改变实现学校愿景与使命的策略，进而优化管理过程。
三、讨论和结语
正如赵炬明教授所指出的：“战略管理并不是一个按计划实施的过程。最初就是一个基本想法，几点基本原则；随后就是具体问题，具体分析；边谋划边改革；随形就势，逐步成型；其中既有大喜过望，也有后悔不已；事后看来理所当然，事前却似雾里行舟。因此不可把事后的分析当做事先的智慧。”由此可见，制订战略计划时要避免设计得过于周密，过于具体，切不可忽视了战略计划实际是一个环境、任务、实际情况与实施者的互动过程。管理者应当根据具体的环境和形势，因地制宜地实施既定战略，甚至改变原有战略，使组织更好地达到目标。因此好的战略应当是简明的，指导性的，必须保留相当的灵活性。这一点在整个战略管理的过程中都尤其重要！
参考文献：
[1]刘献军.高等学校战略管理[M].北京：人民出版社，2008.
[2]彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版社，2006.
[3]丹尼尔·若雷，赫伯特·谢尔曼.从战略到变革——高校战略规划实施[M].桂林:广西师范大学出版社，2006.
[4]赵炬明.没钱如何办好学校[J].高等教育研究，2006.
（渤海大学教育学院）