谭旭光：回天有术，创新潍柴
　　谭旭光何许人也？在中央电视台年度经济人物的推选介绍词中，是这样说的：
　　11月24日，华融资产管理公司和潍柴动力联合对外宣布，中国华融资产管理公司托管的原德隆系企业所持有的湘火炬第一大股东28.12%的股份，于11月8日已顺利完成向潍柴动力(潍坊)投资有限公司的股权转让过户工作。
　　2004年领导谭旭光潍柴创造了四个第一：潍柴动力是国内第一家在香港主板上市的内燃机企业，国内第一家销售收入过百亿的内燃机企业，国内第一家研发成功具有完全自主知识产权的大功率欧Ⅲ排放发动机的企业，全球10升以上单一品牌发动机产销量第一（超过14万台）的企业。
　　最近，经国家统计局评定发布，潍柴动力获得“中国制造、行业内最具成长力的自主品牌企业”荣誉称号，并在“中国自主创新、品牌高层论坛暨中国品牌经济城市峰会”上被评为“自主创新典范企业”。
　　谭旭光就是现今潍柴动力的掌门人，一个此前默默无闻而突然横空出世的企业新星。他从入主潍坊柴油机厂到一夜成名，仅用了短短7年的时间。
　　
　　回天之力
　　
　　1998年，当上级的一纸厂长任命书落在他的头上时，当时37岁的谭旭光面对着是一副难挑的担子：潍柴欠税、欠息、欠费、欠工资3亿元，亏损8000多万元，员工连续6个月没有拿到工资，数千台发动机堆在库房里成了积压品，流动资金干枯，企业命悬一线。全厂1.4万名职工以及背后5万名家属充满期待的目光，8万元的账面现金，就是谭旭光所面对的现实。他只有改革。
　　谭旭光上任的头三年是潍柴改革的最艰难的阶段，这一阶段的主要任务就是下岗分流、优化岗位。他曾经比喻说：“汽车超载了，为了安全，必须一个人一个人下去，把车况调整好后，再让下车的人上来。”谭旭光把改革的第一刀砍向了人事制度改革。全厂34个管理部门被削掉了13个，349名科级以上干部被免职，400多名管理人员被分流，3000多个岗位被取消或合并，1700名空余人员被重新安置，全厂从1.4万人优化到7000人，从700多名管理干部减到只剩200多名。
　　如今，潍柴的用人機制彻底打破了年龄、资历、身份的界限，真正做到了全员竞争上岗，干部能上能下，职工能进能出。
　　谭旭光改革的第二件事是调整产品结构，在产品结构上实行战略转移。过去的潍柴只卖中端产品，多集中在船机和车机上。谭旭光经过深入的市场调研，直觉让他感到为工程机械动力系统配套是一个大有可为的市场。2000年，潍柴实施战略转移，在巩固原有市场的基础上，销售重点转向工程机械配套服务市场。这一决定，对日后潍柴脱困起到了关键性作用。潍柴向工程机械领域挺进，采取的是“农村包围城市”的营销战略。2003年，潍柴工程机械配套动力销售了4万多台，已占潍柴发动机的45%以上份额。
　　与此同时，潍柴又紧紧抓住了进入21世纪后，国家加大基本建设投资力度、重卡市场火爆的机遇，深度发挥潍柴全套引进吸收斯太尔大马力发动机技术的优势，快速在国内大马力发动机市场领域独占霸主地位。
　　目前，潍柴在全国船用发动机市场占有率，大功率重型汽车发动机市场占有率达，工程机械装载机发动机市场占有率均达到了70%以上。
　　谭旭光改革的第三把火是建立现代企业制度。为了使企业获得持续的竞争力，为进入国际资本市场打下基础，2002年12月23日，潍坊柴油机厂以WD615、WD618产品以及相关资产出资，引进境内外策略性股东，发起成立了产权投资主体多元化的潍柴动力股份有限公司。公司成立后，谭旭光认为，大企业走到今天这一步，早进入国际资本市场比晚进入好，通过实现资本国际化，为企业进入国际市场铺平道路。
　　在确定潍柴进入国际资本市场的目标后，谭旭光带领管理层进行了国际路演，以极好的形象赢得了广大机构投资者的认可和赞誉，国际超千亿美金资产的基金公司纷纷向潍柴动力股份公司下订单。2004年3月11日，潍柴动力以H股形式在香港联合交易所主板成功上市，成为国内第一家在香港上市的内燃机企业。
　　
　　创新之术
　　
　　3月13日，2005年全国两会的最后一天，潍柴动力在北京召开新闻发布会，宣布成功研发出国内第一台具有完全自主知识产权的大功率欧Ⅲ排放发动机。
　　对此，舆论给予了高度评价，称这是“中国制造走向中国创造的标志”。但当时谁也没想到，自主创新会成为十六届五中全会的关键词，更没想到，自主创新会上升为国家战略。谭旭光率领的潍柴动力“一不小心”踏上了自主创新的主旋律。
　　看似巧合，但谁都明白，潍柴在背后所付出的不仅是艰辛与努力。汽车行业的自主创新是中国人心中永远的痛。轿车行业在以“市场换技术”的挣扎中，不仅丧失了民族品牌，也丧失了自主研发能力，好在奇瑞给了中国轿车产业些许希冀与梦想。相比而言，卡车行业在引进、消化、吸收、创新的道路上一路踯躅而行，丢了部分品牌，却依然拥有自己的技术研发体系与创新能力。
　　曾经在国际市场上摸爬滚打多年的谭旭光，深谙国内外技术的差距以及国际技术发展趋势。他认为国内企业要在技术上完成飞跃，提高自主创新能力，就必须站在国际舞台上，以国际舞台为起点。
　　2003年10月，潍柴与奥地利AVL研究中心建立长期战略合作关系。AVL研究中心是世界三大内燃机研发中心之一，其技术研发能力代表着当今世界的最先进水平。每年潍柴派大量研究人员前往奥地利与AVL的研究员一起，进行内燃机技术的研制开发，以确保潍柴的内燃机技术能够与国际同步。
　　在AVL研究中心，潍柴的研究人员学到的不仅是先进的技术，更是一种新的思维方式。而这种思维方式正是国内企业缺乏并急需的。随着潍柴科技人员的进出国门，国际思维方式逐渐渗透到潍柴技术中心，成为潍柴科技创新特有的宝藏。
　　业内专家表示，潍柴欧Ⅲ发动机的基本性能和各项指标已经达到或超过国外同类型的先进产品，这为潍柴研制下一代欧Ⅳ系列产品打下了基础。在2005年的科技创新专题报告会上，潍柴将欧Ⅳ发动机列入研发计划：2006年启动，2008年完成全部开发工作并批量投产。
　　
　　并购之路
　　
　　如果说，“创新”是谭旭光符合了入选2005年度经济人物 “创新、责任、影响力、推动力”评选标准的话，那么，“并购”则是谭旭光的“年度标志性事件”。
　　2005年11月24日，华融资产管理公司和潍柴动力联合对外宣布，经中国证监会批准，由华融托管，原德隆系企业所持有的湘火炬28.12%股份，于11月8日顺利完成股权转让过户。至此，喧嚣一时的湘火炬收购案尘埃落定。
　　德隆当初的产业设计没有错。可资证明的是，大劫后的湘火炬，其2005年上半年净利润仍有2亿元，实现170%的增长。
　　从潍柴自身来讲，买下湘火炬会带来巨大利益。目前潍柴40％的产品——车用中速柴油机创造着最主要的价值，但供货方主要集中在中国重汽，买下湘火炬就等于买下陕重汽，从而为发动机产品找到一个更稳定的下家，为利润增长找到新的水源。
　　根据中汽协会统计，今年前７个月陕重汽的中重卡总销量为4500台，占全国市场10％以上。而在15吨以上真正意义的重卡市场，东风和解放都没有产品，陕重汽应该占到两成。根据陕重汽十一五规划，到2010年该公司将形成年产５万辆重卡的能力，市场份额将进一步扩大。
　　潍柴如果进入整车生产，以它占有全国重卡发动机80％份额的实力，再将1100多家服务网络扩充为重卡经销点，就可以迅速打造出一个全国第一。
　　这就是谭旭光的算盘。
　　然而，争食者众。在对湘火炬的争夺中，包括东风、一汽这样的汽车巨头，先后有26家企业参与。而在会当凌绝顶的最后对决时刻，谭旭光战胜了包括汽配巨头鲁冠球在内的所有竞争者，最终以10.23亿元的“彩礼”胜出，将湘火炬娶回了家。
　　湘火炬旗下拥有陕西重汽、法士特齿轮、湖南火花塞和东风越野车等4大优质资产。湘火炬实际已经掌握中国盈利能力最高的重卡整车及零部件资产。这些产业与潍柴动力的经营高度相关，比如火花塞和齿轮业务，作为发动机的主要部件，是帮助潍柴动力完成总成配套的关键资产。在重组之后，可以极大地降低产品的生产和销售成本，提高市场议价能力。
　　“我们是以产业投资者身份并购湘火炬的，并购后，将对整合资源，形成动力总成为核心，整车和汽车零部件为重要组成部分的三大产业链的业务框架，成为全世界规模最大的动力总成生产基地，并在国际上形成有强大竞争力的汽车产业链。”谭旭光表示。