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摘 要：随着社会主义市场经济日趋完善，国有企业发展面临新的机遇和挑战，传统薪酬管理体制中的弊端在一定程度上制约着员工的积极性。本文分析了传统薪酬管理中的弊端，从人本管理的涵义及特点入手，阐述了人本管理的薪酬制度设计所坚持的原则。
关键词：国有企业；薪酬；制度
中图分类号：F404.2 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）06-0310-02
薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一，它不仅关系着企业的经济效益，而且与员工切身利益息息相关。随着市场经济不断发展，传统薪酬管理体制中的弊端在一定程度上制约着员工的积极性，而合理有效的薪酬激励制度不仅能激发员工的工作积极性，还能促使员工为实现企业目标，提高企业效益，发挥主观能动性。
一、传统薪酬管理中存在的弊端
长期以来国有企业的员工对薪酬存在着根深蒂固的认识，企业的管理者因主客观因素制约，也没有致力于从根本上解决传统薪酬分配制度存在的问题，具体问题主要在以下几个方面表现尤为明显:
(一)员工传统观念未根本转变。目前，尽管我国企业分配制度已经打破计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，但是按劳分配体制仍然不尽完善，在一些员工中还存在着根深蒂固的平均主义思想，能够接受按劳分配但还不能接受按绩取酬、按能取酬的思想，所以“薪酬”这种观念还没有占主导地位。
(二)薪酬级别设置套用行政级别。传统的薪酬管理制度往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，他所能够获得的工资、福利和奖金就会越多。如果员工一直处在一个级别不高的岗位上，那么他无论在自己的岗位上干得多么出色，一辈子也不可能得到太高的工资收人。
(三)没有系统的绩效管理制度。虽然有些企业也实行了绩效考核，但是绩效考核作为绩效管理的一个阶段、一个环节，实际反映的是过去的成绩和取得的效果，它是侧重于对员工的评价；绩效管理注重的是对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。目前薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，如果公司薪资内、外部不公平，将会导致员工士气不振，关键人才流失，低效员工沉淀。
(四)企业薪酬设计与实施没有实现市场化 。一直以来沿用计划经济体制的分配模式，各级人员的薪酬收人是与行政级别相联系而不是与具体的工作岗位以及对企业的贡献的大小相联系，更不会根据市场化来确定薪酬的高低。这必然导致各类人才不能向企业最需要的岗位流动。按照资历而不是能力来衡量人才，薪酬水平的设计没有真正的实现市场化。
因而，在传统薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是不遗余力地晋升职务，无论最终安排的这个岗位是否真正适合自己。同时，企业也认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色。
二、人本管理的涵义及特点
（一）以人为中心，把人的因素放在中心地位。在资本主义社会初、中期，资本家把工人只当作是挣钱、被奴役的机器或工具，力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值。后来由于工人阶级的持续罢工、消极怠工，一些开明的资本家和经济学家被动地提出并最终确立了人本管理理论。所以，人本管理就是要把“人”作为企业经营的核心和重要资源，围绕着怎样充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的利益相關者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实际活动。
（二）让制度去适应人、满足人。人本管理要求尊重人、保护人、激励人，让企业制度、创造的环境去适应人，而不是让人去适应制度和环境。人本管理的最高境界是有所为，有所不为，使每个员工达到自我管理。目前，我国许多企业在制定内部管理制度时，很少考虑员工的意愿和要求，挫伤了员工的积极性和创造性。
（三）让企业与员工共同发展，实现“双赢”。人本管理认为，企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。为确保企业的持续发展，国外十分重视人才资源的开发与管理，不少公司对员工进行职业生涯设计，鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标，从而为公司发展获得永不枯竭的能量。
三、人本管理对薪酬激励的要求
（一）了解员工的需求，设法予以满足。人的需求是分层次的。美国心理学家马斯洛和他的学生把人的需求分为8个层次，即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我实现需求、精神需求。该理论认为“人是永远不能满足的动物”，当一种需求得到满足时，另一种新的需求就会出现，好的薪酬制度要解决的问题就是把握员工的内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足。
（二）爱护员工，主动改善员工的工作和生活条件。企业与员工是合作伙伴关系，没有员工的积极配合，再好的企业也难以生存发展下去。人是感情动物，每个人都希望得到别人的关心、爱护和尊重，员工在得到这些的同时，也会以更大的热情回报企业。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计薪酬制度，才能激发员工的工作热情。
（三）激发员工的高层次需求，让员工决定自己的命运。高层次需求是指工作、生活等物质需求之外的精神需求，即对尊重、授权、自我实现等方面的需求。人对金钱追求的欲望是一致的，但对有一定文化素养的高层次的人，在物质金钱得到一定的满足后，更注重精神上的需求，因此企业必须从提高待遇、事业发展、感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工的不同需求，留住优秀、关键人才。
四、人本管理的薪酬制度设计
做好薪酬体系的设计与管理不是一件容易的工作，如何设计具科学性、合理性、系统性的薪酬体系，做到按劳分配，多劳多得，公平公正，要着重考虑以下几个方面：
（一）薪酬结构要合理。薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性；而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样，而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资和奖金的计算则要体现工资的合法性。
（二）薪酬水准要具竞争力。薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。
（三）执薪公正，做到同工同酬。如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。
（四）同级别、同层次员工分工要合理，劳逸平均。如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。
（五）中高层与基层员工薪资水平差异要合理。中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差距过大，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，中高层的工作也难以开展。
（六）公司利润与员工要适当共享。企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度，如果分给员工的过少，可能会导致员工不满;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。
总之，“以人为本”的薪酬激励机制是所有企业目前应该普遍重视的一种激励方法。一个能将“以人为本”的薪酬激励制度很好地运用到管理中的企业，不仅能充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才，还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工，为企业更好地工作。
作者单位：中国平煤神马集团供水总厂
关键词：国有企业；薪酬；制度
中图分类号：F404.2 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）06-0310-02
薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一，它不仅关系着企业的经济效益，而且与员工切身利益息息相关。随着市场经济不断发展，传统薪酬管理体制中的弊端在一定程度上制约着员工的积极性，而合理有效的薪酬激励制度不仅能激发员工的工作积极性，还能促使员工为实现企业目标，提高企业效益，发挥主观能动性。
一、传统薪酬管理中存在的弊端
长期以来国有企业的员工对薪酬存在着根深蒂固的认识，企业的管理者因主客观因素制约，也没有致力于从根本上解决传统薪酬分配制度存在的问题，具体问题主要在以下几个方面表现尤为明显:
(一)员工传统观念未根本转变。目前，尽管我国企业分配制度已经打破计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，但是按劳分配体制仍然不尽完善，在一些员工中还存在着根深蒂固的平均主义思想，能够接受按劳分配但还不能接受按绩取酬、按能取酬的思想，所以“薪酬”这种观念还没有占主导地位。
(二)薪酬级别设置套用行政级别。传统的薪酬管理制度往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，他所能够获得的工资、福利和奖金就会越多。如果员工一直处在一个级别不高的岗位上，那么他无论在自己的岗位上干得多么出色，一辈子也不可能得到太高的工资收人。
(三)没有系统的绩效管理制度。虽然有些企业也实行了绩效考核，但是绩效考核作为绩效管理的一个阶段、一个环节，实际反映的是过去的成绩和取得的效果，它是侧重于对员工的评价；绩效管理注重的是对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。目前薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，如果公司薪资内、外部不公平，将会导致员工士气不振，关键人才流失，低效员工沉淀。
(四)企业薪酬设计与实施没有实现市场化 。一直以来沿用计划经济体制的分配模式，各级人员的薪酬收人是与行政级别相联系而不是与具体的工作岗位以及对企业的贡献的大小相联系，更不会根据市场化来确定薪酬的高低。这必然导致各类人才不能向企业最需要的岗位流动。按照资历而不是能力来衡量人才，薪酬水平的设计没有真正的实现市场化。
因而，在传统薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是不遗余力地晋升职务，无论最终安排的这个岗位是否真正适合自己。同时，企业也认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色。
二、人本管理的涵义及特点
（一）以人为中心，把人的因素放在中心地位。在资本主义社会初、中期，资本家把工人只当作是挣钱、被奴役的机器或工具，力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值。后来由于工人阶级的持续罢工、消极怠工，一些开明的资本家和经济学家被动地提出并最终确立了人本管理理论。所以，人本管理就是要把“人”作为企业经营的核心和重要资源，围绕着怎样充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的利益相關者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实际活动。
（二）让制度去适应人、满足人。人本管理要求尊重人、保护人、激励人，让企业制度、创造的环境去适应人，而不是让人去适应制度和环境。人本管理的最高境界是有所为，有所不为，使每个员工达到自我管理。目前，我国许多企业在制定内部管理制度时，很少考虑员工的意愿和要求，挫伤了员工的积极性和创造性。
（三）让企业与员工共同发展，实现“双赢”。人本管理认为，企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。为确保企业的持续发展，国外十分重视人才资源的开发与管理，不少公司对员工进行职业生涯设计，鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标，从而为公司发展获得永不枯竭的能量。
三、人本管理对薪酬激励的要求
（一）了解员工的需求，设法予以满足。人的需求是分层次的。美国心理学家马斯洛和他的学生把人的需求分为8个层次，即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我实现需求、精神需求。该理论认为“人是永远不能满足的动物”，当一种需求得到满足时，另一种新的需求就会出现，好的薪酬制度要解决的问题就是把握员工的内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足。
（二）爱护员工，主动改善员工的工作和生活条件。企业与员工是合作伙伴关系，没有员工的积极配合，再好的企业也难以生存发展下去。人是感情动物，每个人都希望得到别人的关心、爱护和尊重，员工在得到这些的同时，也会以更大的热情回报企业。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计薪酬制度，才能激发员工的工作热情。
（三）激发员工的高层次需求，让员工决定自己的命运。高层次需求是指工作、生活等物质需求之外的精神需求，即对尊重、授权、自我实现等方面的需求。人对金钱追求的欲望是一致的，但对有一定文化素养的高层次的人，在物质金钱得到一定的满足后，更注重精神上的需求，因此企业必须从提高待遇、事业发展、感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工的不同需求，留住优秀、关键人才。
四、人本管理的薪酬制度设计
做好薪酬体系的设计与管理不是一件容易的工作，如何设计具科学性、合理性、系统性的薪酬体系，做到按劳分配，多劳多得，公平公正，要着重考虑以下几个方面：
（一）薪酬结构要合理。薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性；而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样，而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资和奖金的计算则要体现工资的合法性。
（二）薪酬水准要具竞争力。薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。
（三）执薪公正，做到同工同酬。如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。
（四）同级别、同层次员工分工要合理，劳逸平均。如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。
（五）中高层与基层员工薪资水平差异要合理。中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差距过大，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，中高层的工作也难以开展。
（六）公司利润与员工要适当共享。企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度，如果分给员工的过少，可能会导致员工不满;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。
总之，“以人为本”的薪酬激励机制是所有企业目前应该普遍重视的一种激励方法。一个能将“以人为本”的薪酬激励制度很好地运用到管理中的企业，不仅能充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才，还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工，为企业更好地工作。
作者单位：中国平煤神马集团供水总厂