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这个夏天，国内在线旅游商大佬携程确实有点烦，且不说市场份额被竞争对手大量挤占，二季度财报显示其利润“腰斩”，成绩单很难看，还被纳斯达克100指数范围剔除，身价大降。无奈之下，7月5日，携程携５亿美元开打价格战，欲收复失地，并将竞争对手压垮，自己稳坐老大的交椅。携程能如愿以偿吗？
战旗飘起
价格战一直是中国企业的常规武器，是同质化竞争到达白炽化阶段的杀手锏。价格战的商业原理是企业依仗强大的资金实力，以盈亏平衡点为底线，将产品或服务降价出售，甚至做亏本买卖，以蚕食对手的市场份额，将对手挤出市场，或逼到墙角使其再无还手之力。然后一家独大，垄断市场，坐拥天下。
按照携程的计划，5亿美元砸向市场，在持续一年的时间内保持高压态势，一棍子横扫下去，竞争对手非死即伤，在线旅游市场将重新洗牌。届时，对手们不得不俯首称臣。
但这仅仅是携程的如意算盘。7月24日，去哪儿网联合艺龙旅行网、同程网等10余家在线旅游网站和旅行社共同发表《中国旅游诚信服务宣言》，成立中国旅游诚信服务联盟。 该联盟名单中除了大佬携程，其他主要在线旅游商均位列其中，而宣言中一些敏感的语言，明眼人一看就知道是针对携程的，比如在集体保证条款中有“不向消费者寄死老鼠”这么一条，就是影射前一段时间与携程有关的负面新闻。
眼下，手执长矛的携程面对的是如同城墙一般的对手联盟，可以想像一场惨烈的价格战过后，即便是携程最终得手，也是“伤敌一千，自损八百。”目前，携程有较大的利润空间，也许让利后还可以保持不亏损，但利润率将不可避免地下降。携程花了血本扩大了市场地盘，自身的元气也大伤，这种不计成本抢占市场份额的做法早已被市场人士普遍诟病。到时候，携程还要背负恶意倾销、非法垄断的骂名。
鹿死谁手，尚无定论
况且，鹿死谁手，尚无定论。曾以“鼠标+水泥”的经营模式开创在线旅游市场先河的携程，这几年在模式创新方面明显落后于后来者。在吸引用户方面，携程的反应慢了半拍。
携程在把线下业务转向线上的方面显得并不积极。而线上业务代表技术进步的方向，国际知名在线旅游服务商走高端线路，主要依赖互联网完成交易。携程目前呼叫中心员工超过5000名，人力成本巨大。在应对新的营销模式如团购业务时，携程也有点麻木。直到其竞争对手如艺龙、去哪儿等已抢夺了不少客户群时，携程才开始开展团购业务。
事实上，携程参与市场竞争，不缺产品，也不缺服务，缺的是机制，是如何快速适应市场变化的反应机制。钱多能办事，但钱多也能办坏事。像携程这样庞大的在线旅游企业，如果不从机制上梳理头绪，光靠打价格战，不一定能战胜对手。
携程有钱，其劲敌也不差钱。携程“放话”5天后，同程网掷出9000万元挺进价格战。一向和携程“死掐”的去哪儿网在4天后宣布投资3000万美元打造旅游智能化服务平台。为了回应携程的价格战，芒果网也宣布推出8000万元酒店预订贴现计划”，每天800家酒店半价抢订，每天1800家酒店全部返现。而一向低调的芒果网6月28日也宣布推出8000万元补贴计划，启动酒店狂欢节。7月2日，艺龙继续跟进，推出“最大规模、最大力度的夏季促销”。
此次价格战主要集中在酒店领域行业，这块价格透明度较低、利润空间大、供应商依赖程度更强的业务是唯一有可能快速产生增量的，这正是携程的利润主要来源。携程的竞争对手采取饿狼掏心战术，且在利用互联网终端方面远胜于携程，有着灵敏的反应机制，在未来的价格竞争上，携程不一定占上风。
恶战是携程一手造成
携程要想打破对手联盟，首先要在机制上完善。携程遭遇今天的困难，一个重要原因是其创始人纷纷离开之后，经理人自我感觉良好，没能让这家公司保持一种危机感，因而轻视了这个行业的新变化，让对手纷纷追赶上来。
面对强敌环伺，携程整个流程都应该加快，无论是将携程无线作为一个独立部门单独组建，还是APP版本的更新，抑或官方微博粉丝的积聚，或者酒店、机票、旅游和商旅“四个爪子”的用力分配，都要快速跟进，与对手站到一个起路线上。
其次是加快品牌渗透。1999年，季琦、梁建章和沈南鹏三个上海人凑在一块（后来又加入一个南通人范敏）合伙创办了携程网。携程的商业模式表现为：一边笼络庞大的会员卡客户群体，一边向酒店和航空公司获取更低的折扣，中间的差价就是其获取的佣金。
通过嫁接会员与商家的沟通桥梁，携程扮演着“渠道商”的角色，核心业务以机票、酒店预订为主，靠发放会员卡吸纳目标商务客户，同时依赖后台庞大的电话呼叫中心作预定服务。携程让人眼红，一开始就潜藏着激烈的市场竞争。
一方面，携程这一商业模式很容易复制，简单易学，很快就引来如法炮制的追赶者，艺龙就是一个典型的模仿秀，同样的发卡人员，同样的呼叫中心，身后都有外资在线旅行服务巨头的身影，甚至都同在纳斯达克上市。
另一方面，携程的成功必须依赖实体商家的利润回报。在携程创立之初，作为中介，它为整个产业链增加了价值，商家们喜不自禁，千恩万谢。但是随着商家们自身形成了一定的网络优势，就不希望继续受到携程的“盘剥”，于是将其一脚踢开，另砌炉灶，建立了自己的网络服务中心。
占卜携程
在这样的竞争大势下，携程必须保持自己的品牌信誉，提高客户粘性。近年来，携程深受负面新闻之苦，其中有一些是携程介绍的酒店服务质量问题，账也算到携程头上。有鉴于此，携程不能只收佣金，不管质量。线上要竞争，线下服务也要跟上。携程强调的“一站式服务”不是简单的分销，而是包括售前、售中、售后的服务。从机场到酒店的大巴、从酒店到景点或繁华商业区的接送服务、购物的增值服务、交通卡、电话卡、特约餐厅、SPA以及导游都要有携程的品牌覆盖，每一个环节都要做细。因为每一个环节出点小麻烦，携程都要负连带责任，佣金可观也烫手。携程要尽量地满足个性化需求，去整合更多的旅游元素，必须提高工作效率，更要把细节执行到位。这可是比价格战更熬心伤神的事情，但也更容易积聚品牌效应，给携程带来客源，带来利润。
携程在价格战中若能把握以上这两点，即完善机制，品牌渗透，即便前程难卜，结果也不会坏到哪里去。
-陆永花
战旗飘起
价格战一直是中国企业的常规武器，是同质化竞争到达白炽化阶段的杀手锏。价格战的商业原理是企业依仗强大的资金实力，以盈亏平衡点为底线，将产品或服务降价出售，甚至做亏本买卖，以蚕食对手的市场份额，将对手挤出市场，或逼到墙角使其再无还手之力。然后一家独大，垄断市场，坐拥天下。
按照携程的计划，5亿美元砸向市场，在持续一年的时间内保持高压态势，一棍子横扫下去，竞争对手非死即伤，在线旅游市场将重新洗牌。届时，对手们不得不俯首称臣。
但这仅仅是携程的如意算盘。7月24日，去哪儿网联合艺龙旅行网、同程网等10余家在线旅游网站和旅行社共同发表《中国旅游诚信服务宣言》，成立中国旅游诚信服务联盟。 该联盟名单中除了大佬携程，其他主要在线旅游商均位列其中，而宣言中一些敏感的语言，明眼人一看就知道是针对携程的，比如在集体保证条款中有“不向消费者寄死老鼠”这么一条，就是影射前一段时间与携程有关的负面新闻。
眼下，手执长矛的携程面对的是如同城墙一般的对手联盟，可以想像一场惨烈的价格战过后，即便是携程最终得手，也是“伤敌一千，自损八百。”目前，携程有较大的利润空间，也许让利后还可以保持不亏损，但利润率将不可避免地下降。携程花了血本扩大了市场地盘，自身的元气也大伤，这种不计成本抢占市场份额的做法早已被市场人士普遍诟病。到时候，携程还要背负恶意倾销、非法垄断的骂名。
鹿死谁手，尚无定论
况且，鹿死谁手，尚无定论。曾以“鼠标+水泥”的经营模式开创在线旅游市场先河的携程，这几年在模式创新方面明显落后于后来者。在吸引用户方面，携程的反应慢了半拍。
携程在把线下业务转向线上的方面显得并不积极。而线上业务代表技术进步的方向，国际知名在线旅游服务商走高端线路，主要依赖互联网完成交易。携程目前呼叫中心员工超过5000名，人力成本巨大。在应对新的营销模式如团购业务时，携程也有点麻木。直到其竞争对手如艺龙、去哪儿等已抢夺了不少客户群时，携程才开始开展团购业务。
事实上，携程参与市场竞争，不缺产品，也不缺服务，缺的是机制，是如何快速适应市场变化的反应机制。钱多能办事，但钱多也能办坏事。像携程这样庞大的在线旅游企业，如果不从机制上梳理头绪，光靠打价格战，不一定能战胜对手。
携程有钱，其劲敌也不差钱。携程“放话”5天后，同程网掷出9000万元挺进价格战。一向和携程“死掐”的去哪儿网在4天后宣布投资3000万美元打造旅游智能化服务平台。为了回应携程的价格战，芒果网也宣布推出8000万元酒店预订贴现计划”，每天800家酒店半价抢订，每天1800家酒店全部返现。而一向低调的芒果网6月28日也宣布推出8000万元补贴计划，启动酒店狂欢节。7月2日，艺龙继续跟进，推出“最大规模、最大力度的夏季促销”。
此次价格战主要集中在酒店领域行业，这块价格透明度较低、利润空间大、供应商依赖程度更强的业务是唯一有可能快速产生增量的，这正是携程的利润主要来源。携程的竞争对手采取饿狼掏心战术，且在利用互联网终端方面远胜于携程，有着灵敏的反应机制，在未来的价格竞争上，携程不一定占上风。
恶战是携程一手造成
携程要想打破对手联盟，首先要在机制上完善。携程遭遇今天的困难，一个重要原因是其创始人纷纷离开之后，经理人自我感觉良好，没能让这家公司保持一种危机感，因而轻视了这个行业的新变化，让对手纷纷追赶上来。
面对强敌环伺，携程整个流程都应该加快，无论是将携程无线作为一个独立部门单独组建，还是APP版本的更新，抑或官方微博粉丝的积聚，或者酒店、机票、旅游和商旅“四个爪子”的用力分配，都要快速跟进，与对手站到一个起路线上。
其次是加快品牌渗透。1999年，季琦、梁建章和沈南鹏三个上海人凑在一块（后来又加入一个南通人范敏）合伙创办了携程网。携程的商业模式表现为：一边笼络庞大的会员卡客户群体，一边向酒店和航空公司获取更低的折扣，中间的差价就是其获取的佣金。
通过嫁接会员与商家的沟通桥梁，携程扮演着“渠道商”的角色，核心业务以机票、酒店预订为主，靠发放会员卡吸纳目标商务客户，同时依赖后台庞大的电话呼叫中心作预定服务。携程让人眼红，一开始就潜藏着激烈的市场竞争。
一方面，携程这一商业模式很容易复制，简单易学，很快就引来如法炮制的追赶者，艺龙就是一个典型的模仿秀，同样的发卡人员，同样的呼叫中心，身后都有外资在线旅行服务巨头的身影，甚至都同在纳斯达克上市。
另一方面，携程的成功必须依赖实体商家的利润回报。在携程创立之初，作为中介，它为整个产业链增加了价值，商家们喜不自禁，千恩万谢。但是随着商家们自身形成了一定的网络优势，就不希望继续受到携程的“盘剥”，于是将其一脚踢开，另砌炉灶，建立了自己的网络服务中心。
占卜携程
在这样的竞争大势下，携程必须保持自己的品牌信誉，提高客户粘性。近年来，携程深受负面新闻之苦，其中有一些是携程介绍的酒店服务质量问题，账也算到携程头上。有鉴于此，携程不能只收佣金，不管质量。线上要竞争，线下服务也要跟上。携程强调的“一站式服务”不是简单的分销，而是包括售前、售中、售后的服务。从机场到酒店的大巴、从酒店到景点或繁华商业区的接送服务、购物的增值服务、交通卡、电话卡、特约餐厅、SPA以及导游都要有携程的品牌覆盖，每一个环节都要做细。因为每一个环节出点小麻烦，携程都要负连带责任，佣金可观也烫手。携程要尽量地满足个性化需求，去整合更多的旅游元素，必须提高工作效率，更要把细节执行到位。这可是比价格战更熬心伤神的事情，但也更容易积聚品牌效应，给携程带来客源，带来利润。
携程在价格战中若能把握以上这两点，即完善机制，品牌渗透，即便前程难卜，结果也不会坏到哪里去。
-陆永花