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组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
常见的组织结构类型有：直线型、职能型、直线职能型、矩阵型、事业部型等。
直线型组织结构是最简单和最基础的组织形式。它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。其优点是：上下级关系简明清晰，结构简单，责任分明，命令统一。
而随着企业的日益发展，业务项目日益增多，人员规模日益扩大，职能分工会受到管理人员越来越多的重视，企业会更多采用职能型的组织结构。职能是一个特定的工作过程，职能分工是为了将一个整体的工作过程分解为一个个子过程，将相同或相近的子过程集中，由专业人员集中处理，从而提高工作效率。这就类似于发端于福特公司的流水线工作思路，20世纪初，亨利·福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
不过对于现代的生产企业，如何恰当地平衡职能划分的集中度和离散度，是确保管理有效性的重要方式。
以制造企业为例，其业务流程一般会经理如下的阶段，先是提出产品概念，然后设计部门会根据该产品概念发布相应的设计图纸，工程部门会根据设计图纸演算工程数据，验证其设计有效性并发布工程总体模型，然后在总体模型的框架下，各个专业部门会研究发布其中的各个模块的工程数据，然后进行逐级的集成、测试，使最终形成的产品工程数据达到最初设定的产品概念的要求。这其实是一种流水线的工作方式，但工作的分工却极为复杂，各个过程间的联系也比较紧密，任何一个数据的变动都会影响到其他职能模块数据，如果不控制好各个流水线模块间的集中度和离散度，对整个组织的效率会产生很大的影响。比如说：如果一个模块被分解为各个子模块，由不同人负责，那么其中的任意一个子模块的数据变动都会影响到其他子模块的数据，那么负责相关子模块的工程师就需要通知其他子模块的负责人进行协商讨论，其工作效率往往会降低。而如果一个模块的设计由一个人独立进行，那么一旦其中一个子模块的数据发生变动，该模块的负责人会很自然想到要去修改其他子模块的数据，而不需要与其他人进行讨论。所以，职能划分，在某种程度上是在降低组织内部的沟通效率，过于细致的职能划分往往会带来沟通时间的增加。所以，如果企业仅仅存在少数几个产品流水线，那么职能划分一定是偏向于集中，而如果存在多个产品，在工作人员的精力有限情况下，那么职能划分一定偏向于离散，如何使各个工作过程的集中度和离散度到达一个合理的程度，既能使资源得到合理的配置，又不影响效率，是一个管理者需要去好好研究的重要问题。
在直线型结构和职能型结构的基础上，随着业务项目的日益增多，人员规模的扩大，管理人员有限的专业知识、经验、精力开始变得难以应付日益复杂的管理工作。所以当机构的规模发展到一定程度，企业会慢慢向直线职能式的机构转型。
直线职能型组织结构是以直线型组织结构为基础，在各级管理人员下设置职能管理部门管理相关的专业业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级部门下达命令和指示，因此下级直线主管除受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能机构的领导和指示。其优点是保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。
不过在一个组织规模由小变大的过程中，产品项目的增加所带来的职能划分的增加是一个很难避免的趋势，为了追求资源配置的最优化，管理者往往会越来越强调专业化分工，而随着专业化分工的深入，工作活动会渐渐以职能为中心开展，对项目的管理会因为缺乏有效手段而渐渐变弱。
这就涉及到工作活动的牵引问题。通常来说，每一个机构的工作活动都是以单线的命令链的形式来牵引的。命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？”
在职能式结构比较成熟的企业，通常会有职能部门的设置，职能部门的经理会拥有对下属员工任务分配和绩效考核的权力，所以部门的所有工作活动都是以职能部门经理的命令为牵引而展开的。为了同时保证产品项目的正常运行，企业一般都会有项目经理的岗位设置，其中一个重要目的是为了协调项目的工作分工和时间进度。但问题是，项目管理虽然拥有形式上的命令链，但在实际的项目管理的过程中，却会因为缺少实际的管理手段而对职能部门成员的活动难以进行有效管理。这时候，强势的项目经理往往会提出加强自己命令链的方式，比如要求有对项目组成员的绩效考核权等。
一旦项目经理的权力得到强化，在事实上，企业的组织结构便会开始转为矩阵式结构。矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。职能划分结构强调纵向的信息沟通，而项目管理则强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为更强势的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式是产品条线和职能条线的力量能够相对均势。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。
如果是在一个职能化分工比较成熟的公司，职能部门的管理往往比较常态化，项目条线管理的有效性很大程度上会取决与项目经理的能力。那么有没有一种办法，可以使项目管理和职能管理能始终和谐共存呢？
一种方法是权责的明确化。项目经理虽然在名义上拥有管理项目组成员的权力，如果缺乏有效的管理手段，项目经理的意图往往难以得到有效的贯彻。所以明确项目经理的管理权限，比如，对项目组成员的部分考核权限等，可以一定程度上规范项目经理的行为。但是，这种方法不可避免要弱化职能部门经理的权力，这样在无形中会将项目经理和职能经理放到对立面，到了实际的运作过程中会产生项目经理和职能经理互相博弈的情况。同时，对于项目组成员而言，也会对双向领导感到困惑，不知道到底应该听谁的指挥，这同样会导致运作效率的降低。
另一种方法是强化项目条线的管理流程制度。当企业发展到一定规模，对于产品的开发过程往往已经积累了一定的经验。这时候便需要将成熟的经验转为固定的流程制度。流程制度的作用在于将工作行为规范化，可以适当分担项目经理的精力，同时弱化职能条线对项目成员的行为管理，使得组织的运作相对更为高效。
不过以流程控制为导向的矩阵式结构更适合产品类型相对类似的企业。如果产品类型差异比较大，单一的矩阵结构将不再适用，企业会更倾向于采用事业部型组织结构。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。
事业部型组织结构是单一产品类型下的组织结构的延伸，从本质上说，也是直线式组织结构的一种回归。
此外，在现代企业中，还有网络式结构、三维式结构等，留待以后继续探讨。
常见的组织结构类型有：直线型、职能型、直线职能型、矩阵型、事业部型等。
直线型组织结构是最简单和最基础的组织形式。它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。其优点是：上下级关系简明清晰，结构简单，责任分明，命令统一。
而随着企业的日益发展，业务项目日益增多，人员规模日益扩大，职能分工会受到管理人员越来越多的重视，企业会更多采用职能型的组织结构。职能是一个特定的工作过程，职能分工是为了将一个整体的工作过程分解为一个个子过程，将相同或相近的子过程集中，由专业人员集中处理，从而提高工作效率。这就类似于发端于福特公司的流水线工作思路，20世纪初，亨利·福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
不过对于现代的生产企业，如何恰当地平衡职能划分的集中度和离散度，是确保管理有效性的重要方式。
以制造企业为例，其业务流程一般会经理如下的阶段，先是提出产品概念，然后设计部门会根据该产品概念发布相应的设计图纸，工程部门会根据设计图纸演算工程数据，验证其设计有效性并发布工程总体模型，然后在总体模型的框架下，各个专业部门会研究发布其中的各个模块的工程数据，然后进行逐级的集成、测试，使最终形成的产品工程数据达到最初设定的产品概念的要求。这其实是一种流水线的工作方式，但工作的分工却极为复杂，各个过程间的联系也比较紧密，任何一个数据的变动都会影响到其他职能模块数据，如果不控制好各个流水线模块间的集中度和离散度，对整个组织的效率会产生很大的影响。比如说：如果一个模块被分解为各个子模块，由不同人负责，那么其中的任意一个子模块的数据变动都会影响到其他子模块的数据，那么负责相关子模块的工程师就需要通知其他子模块的负责人进行协商讨论，其工作效率往往会降低。而如果一个模块的设计由一个人独立进行，那么一旦其中一个子模块的数据发生变动，该模块的负责人会很自然想到要去修改其他子模块的数据，而不需要与其他人进行讨论。所以，职能划分，在某种程度上是在降低组织内部的沟通效率，过于细致的职能划分往往会带来沟通时间的增加。所以，如果企业仅仅存在少数几个产品流水线，那么职能划分一定是偏向于集中，而如果存在多个产品，在工作人员的精力有限情况下，那么职能划分一定偏向于离散，如何使各个工作过程的集中度和离散度到达一个合理的程度，既能使资源得到合理的配置，又不影响效率，是一个管理者需要去好好研究的重要问题。
在直线型结构和职能型结构的基础上，随着业务项目的日益增多，人员规模的扩大，管理人员有限的专业知识、经验、精力开始变得难以应付日益复杂的管理工作。所以当机构的规模发展到一定程度，企业会慢慢向直线职能式的机构转型。
直线职能型组织结构是以直线型组织结构为基础，在各级管理人员下设置职能管理部门管理相关的专业业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级部门下达命令和指示，因此下级直线主管除受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能机构的领导和指示。其优点是保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。
不过在一个组织规模由小变大的过程中，产品项目的增加所带来的职能划分的增加是一个很难避免的趋势，为了追求资源配置的最优化，管理者往往会越来越强调专业化分工，而随着专业化分工的深入，工作活动会渐渐以职能为中心开展，对项目的管理会因为缺乏有效手段而渐渐变弱。
这就涉及到工作活动的牵引问题。通常来说，每一个机构的工作活动都是以单线的命令链的形式来牵引的。命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？”
在职能式结构比较成熟的企业，通常会有职能部门的设置，职能部门的经理会拥有对下属员工任务分配和绩效考核的权力，所以部门的所有工作活动都是以职能部门经理的命令为牵引而展开的。为了同时保证产品项目的正常运行，企业一般都会有项目经理的岗位设置，其中一个重要目的是为了协调项目的工作分工和时间进度。但问题是，项目管理虽然拥有形式上的命令链，但在实际的项目管理的过程中，却会因为缺少实际的管理手段而对职能部门成员的活动难以进行有效管理。这时候，强势的项目经理往往会提出加强自己命令链的方式，比如要求有对项目组成员的绩效考核权等。
一旦项目经理的权力得到强化，在事实上，企业的组织结构便会开始转为矩阵式结构。矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。职能划分结构强调纵向的信息沟通，而项目管理则强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为更强势的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式是产品条线和职能条线的力量能够相对均势。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。
如果是在一个职能化分工比较成熟的公司，职能部门的管理往往比较常态化，项目条线管理的有效性很大程度上会取决与项目经理的能力。那么有没有一种办法，可以使项目管理和职能管理能始终和谐共存呢？
一种方法是权责的明确化。项目经理虽然在名义上拥有管理项目组成员的权力，如果缺乏有效的管理手段，项目经理的意图往往难以得到有效的贯彻。所以明确项目经理的管理权限，比如，对项目组成员的部分考核权限等，可以一定程度上规范项目经理的行为。但是，这种方法不可避免要弱化职能部门经理的权力，这样在无形中会将项目经理和职能经理放到对立面，到了实际的运作过程中会产生项目经理和职能经理互相博弈的情况。同时，对于项目组成员而言，也会对双向领导感到困惑，不知道到底应该听谁的指挥，这同样会导致运作效率的降低。
另一种方法是强化项目条线的管理流程制度。当企业发展到一定规模，对于产品的开发过程往往已经积累了一定的经验。这时候便需要将成熟的经验转为固定的流程制度。流程制度的作用在于将工作行为规范化，可以适当分担项目经理的精力，同时弱化职能条线对项目成员的行为管理，使得组织的运作相对更为高效。
不过以流程控制为导向的矩阵式结构更适合产品类型相对类似的企业。如果产品类型差异比较大，单一的矩阵结构将不再适用，企业会更倾向于采用事业部型组织结构。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。
事业部型组织结构是单一产品类型下的组织结构的延伸，从本质上说，也是直线式组织结构的一种回归。
此外，在现代企业中，还有网络式结构、三维式结构等，留待以后继续探讨。