在VUCA时代，自上而下的管控型管理已经过时，自下而上的赋能管理正在兴起。赋能组织与管理的未来趋势是什么？本刊邀请赋能管理著名学者、创课群落创始人、华东理工大学高松教授，聚焦赋能敏捷组织建设，赋能业务学习方法论等领域，为读者带来最新的研究成果与前沿案例。

　　随着互联网与人工智能技术的飞速发展，我们正快速进入一个大数据驱动的数字化时代。数字化时代，企业面临数字化转型的巨大挑战。转型无疑是系统工程，需要完成从数据驱动、技术构建，到业务模式创新、流程再造、组织重塑、文化浸润等一系列变革。在这一转型过程中，HR、企业大学、传统的组织发展，学习发展部门如何能够参与并赋能这个过程？
　　显然，传统的基于人才发展的培训方法是不够的。数字化时代的企业学习需要重新定義，需要探索创新的学习赋能之道，来助力企业数字化转型与变革。

企业数字化的三个抓手

　　对用户价值的创造是数字化的起点。近年来，新新人类掀起了全新的消费潮流，如泡泡玛特的礼物盲盒、元气森林的健康饮料、周大福传承的中国古法工艺与文化金饰等。个性化、多样化、体验化、中国潮，成为全新的消费潮流。
　　大众市场与大众产品时代将逐渐过去。这就需要精准的客户画像，高频的客户互动，从一次交易到生命周期服务，在大数据和算法的基础上，如何为用户提供更加精准、优质、低价、合适的产品与服务，是数字化转型的起点和出发点。因此，数字化转型的起点在于如何通过数字化驱动为用户创造更大的价值。

　　全新用户价值的创造是通过数据驱动来实现的，这就需要用数字化将整个业务价值链打通和重构。数字化有两个重要方向。一个是产业互联网的数字化，另一个是消费互联网的数字化。第一个方向是指用数字化为现有的业务提效。例如，应用于生产制造类企业，将数字化应用于智能制造、柔性化生产、自动化工厂，大大提升效率、降低成本。第二个方向是消费端数字化，用数据刻画精准的消费者画像，有针对性地采取广告、推广等营销活动。未来的趋势应该是将这两张网叠加在一起，创造一个以需求驱动研发、生产、交付整条业务价值链的全新数字化业务模式。
　　数字化转型变革的重要基础是数字化组织能力的建设，所有的转型就是基于组织中的人，从理念到行为的转变。组织数字化能力的建设不仅意味着数字技术能力的提升，还有数字化商业思维的改变。组织应当更加敏捷高效，成为自我驱动型的赋能敏捷组织。这其中数字化人才培养及文化建设是两个关键抓手。而组织需要思考的是，如何引入数字化人才，同时让现有人员如何培养数字化思维。

从TD到BD，学习的全新价值定位

　　面临企业数字化时代的挑战，培训学习部门需要对学习进行全新定义及价值定位。学习是组织对环境的动态适应过程，企业经营本身就是学习。学习培训不仅是人才发展手段，还能为业务发展及组织转型创造价值。企业的学习和发展活动需要From business， With business， For business， 也就是，学习的需求来源于业务、和业务相伴相生、支持业务的发展。

　　传统基于人才发展的培训体系，无法支持企业数字化转型的需要。企业学习需要创新重构，基于BD（业务发展）的学习体系建设是未来的趋势。与TD（学习发展）学习体系的岗位能力模型不同，BD学习体系的构建起点是企业的战略与业务问题，通过梳理企业业务价值链，绘制赋能业务的全景图。所有的课程与内容开发，应当基于业务的真实场景，能够直接赋能与指导业务的创新实践。

从组织和业务场景切入

　　业务发展BD学习体系的应用场景很多，从数字化战略的解码与梳理、数字化创新产品及业务模式的探索、业务运营绩效的提升，到知识管理与萃取，组织文化的建设等。
　　支付宝大学的学习体系就是业务发展BD学习体系的典范。支付宝大学的愿景是“帮助4 000万户商家实现数字化转型升级”，它的使命是“学习创造商业价值”，价值观是“从客户出发，发展业务，发展大学”。支付宝大学基于这一使命，愿景和价值观，打造了全新的学习体系，大大推动了业务的发展，从被动的学习任务的认领者和接受者，成为业务部门的合作伙伴。
　　正如波特所说，战略就是创造一个独特的价值定位，并指导内部的运营。支付宝大学的定位非常清晰，它服务于阿里生态，如各行业各阶段的商家、服务商等，着眼于商业经营能力的提升。具体方法就是让商家帮助商家，用商业实践激发商业实践。在运营时应当掌握标准可复制、宣教结合，适应多变场景，从而应对生态量级的学习发展任务。

从业务价值链中找寻赋能机会

　　赋能业务的学习不能成为一句空话，这就需要梳理企业业务价值链条，找寻学习赋能的机会。
　　支付宝大学内部寻找业务赋能机会，是通过画“业务策略树”来理解业务和切入点的。多数公司的业务，拆解下来通常都是树状结构的，由主线的业务策略和支线的业务动作构成。这里面，有所谓传统意义的不会错的部分，也有创新延展的部分。这个树状结构通常不是力量平均分配的，一定有具备强优势的部分，也有薄弱的环节。通过画业务策略树，就能够厘清业务的痛点与价值创造点，从而锁定学习发展机会。根据这个策略树，支付宝大学把大学的着力点和业务的着力点统一起来。
　　业务价值链不仅包括组织内部，还可以从产业链生态的视角来观察。例如，商飞大学正在配合业务部门进行供应商的培育工作。飞机制造需要几百万个零部件，在疫情下，为全球供应链的安全，需要提高国产化的速度，因此，帮助采购部门进行国内供应商的宣传、筛选与培育，成为商飞大学的重要任务。

培训内容需赋能业务场景

　　传统培训从岗位能力模型出发，规划学习地图，决定课程内容。数字化时代的学习，强调的是业务场景Context，是业务场景决定学习内容（Content is king， but context is kingdom）。那么，如何紧跟业务场景，赋能业务场景呢？答案是：紧跟当下业务实战场景，锁定痛点难题，开发学习内容，推动学习项目。
　　针对数字化转型的宏大主题，支付宝大学将它转化为微观命题，即商家如何做数字化转型实践，让商家帮助商家。这个做法就是归纳与演绎。具体而言就是发掘商家中的优秀数字化转型实践，将它提炼总结成具有规律性的知识产品。基于真实业务场景提炼总结出来的案例可以“一鱼多吃”，迅速传播和复制，既可以形成课程，也可以通过宣教结合的方式启发其他商家的數字化转型实践。
　　复星培养投资经理的方法是案例学习法。在一个投资经理培养项目中，公司要求学员分组做案例复盘，而不是上课来发展投资经理。这些案例都来自真实的业务场景，以复星真实的历史投资项目为素材，如复星收购豫园，收购地中海俱乐部等。案例复盘的导师就是当年投资人，投资经理作为导师代入感很强，可以使学习迅速进入业务实战场景。

复盘和业务实战推演

　　企业数字化转型，面临大量的创新业务与不确定性。如何帮助高管与业务部门共同探索未知、达成共识、实现商业认知的迭代升级，这是学习部门能够发挥的重要作用。
　　面临数字化转型，有很多战略问题需要高管共识、澄清与探寻。此时，战略解码工作坊等产品就非常有效，能够达成战略落地计划产出、人才发展与工具方法沉淀三个目的。战略解码工作坊由高管参加，用时三天两夜，以战略平衡记分卡为基本工具，中间穿插小组PK竞赛，产出丰富，收获巨大。
　　随着业务模式的不断创新迭代，独角兽企业美菜，在2020年的组织架构调整几乎是近年来最频繁的一年。尤其是面临社区团购这个当下最热的赛道，美团、滴滴、拼多多等互联网巨头的全力投入，形成了人才争夺的形势。这样的形势，决定了无法从成熟企业和模式里去萃取经验。需要复当下的盘，做业务实战，将经营和学习融为一体。有些优秀企业将团队分成红蓝军团，扮演敌我双方，实战模拟、相互攻防，在这个过程中获取真知是非常值得借鉴的方法。

数字化学习需要闭环思维

　　传统培训的最大痛点是很难评估成果，尤其是业务与商业成果。赋能业务数字化转型的学习，只有形成闭环，与业务实践紧密咬合，才能实现业务成果的真实获取，而这一闭环的完成，也是管理者自身从理念到行为“知行合一”的闭环的完成。
　　支付宝大学有几个从学习到实践的闭环。一是宣教闭环。其含义是从案例传播入手，聚集流量与人群，形成学习社区，在社区内进行持续影响。最后，通过链接推进业务合作机会。
　　二是业务漏斗闭环。从商家的业务经营漏斗出发，如何提高每一层的转化率，就是学习培训的贡献点。例如，支付宝大学的业务伴跑营系列项目，经过实践的数据积累，证明对于商家的经营是有实效的。从学习触点到业务结果，一步到位很难，但是环环相扣的设计，却可以起到闭环的实际作用。
　　三是链接与造场，推动业务闭环。这个重点是推动业务部门与客户的多场景合作对话，支付宝大学会跟业务团队一起造很多与客户相关的培训、共创的场，把业务的解决方案融合进培训课程里面去，在共创的环节里面会让业务小二一起参与进来。最终呈现给客户“知识+产品”的立体解决方案。
　　益海嘉里集团的经销商卓越运营项目同样通过业务闭环，产出实际业绩成果。这个项目是从益海嘉里渠道老化，面临变革的真实业务场景入手。项目目标是提高经销商生意质量，提升营销组织能力。这个学习项目对经销商卓越运营模型进行了知识萃取与打造，创新型地构建了前线销售与经销商共同组建的赋能生意联合体，并通过敏捷共创项目落地方法论，与业务部门共同落地实践，取得了重大的业绩改善成果。

数字化转型需要学习型组织和成长性思维

　　在一个变化的环境中，组织如何应变？
　　行动学习的提出者瑞文斯教授提出了一个著名的公式：L（learning）>C（change）。组织的学习速度一定要超越环境的变化速度。建设学习型组织与文化，是提高组织学习速度的关键。组织应该雇佣与鼓励极具好奇心的人，有成长思维的人，这些人把任何一个场景和困难当作探索的机会，能够自我学习、自我驱动。这就是奈飞文化所强调的雇佣自我担当的“成年人”。
　　为了推动组织更加敏捷高效，GE克劳顿领导力发展中心早在2014年专门开发了快速工作“Fast work”工具方法，而IBM也在同一时期开始开发强调TLM（Transformational Leadership Model），这些老牌企业都在鼓励各组织单元对之前的深思熟虑，想好再做的工作方法进行再思考，开始形成以客户为中心，不断敏捷迭代，学习边做边优化调整的新工作之道。

　　这一学习文化是与赋能敏捷组织变革潮流相关的。在一个迅速变化的环境下，组织要敏捷创新，就需要改变传统管控式的管理模式，向一线授权，激发一线团队与员工内心的活力与能量。在这个形势下，人人都是CEO，自我驱动、创新共识、敏捷进化，就成为组织文化建设的方向。
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　　数字化时代，组织学习的速度要大于环境变化的速度，组织才能够生存与发展。从这个意义上说，所有的企业都应该是具备成长性思维的学习型组织，从TD到BD，从业务和组织场景出发，从业务价值链出发来寻找学习赋能之道，经营即学习，学习即经营，构建我们的学习力，也是构建企业的竞争力。
　　【2020年11月28日，由中国企业大学百人会主办，支付宝大学承办的共创沙龙活动在杭州举行。本文来自于闭门沙龙的集体共创智慧。】