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上个世纪，在中国地方骨干钢铁企业里，有“中原三雄”和“东北一虎”之说。“三雄”，就是邯钢、济钢、安钢；“一虎”，就是通钢。
然而，2009年7月24日，通钢却因股权调整暴发群体性事件，致使一名老总被打死，一时间引起全国的震惊。那么，这起事件平息之后，通钢的情况如何？笔者最近对此进行了一番调研。
2010年7月16日，首钢、通钢两家国企在长春正式签署联合重组协议。根据协议，首钢向通钢注资25亿元，持有通钢77.59%的股份。重组一年来，通钢在许多方面发生了可喜的变化，呈现出良好的发展态势，用通钢一位领导的话说就是：“人和气顺，收入提高，通钢虎威初显。”
在首钢与通钢达成联合重组协议之前，原冶金部政策法规司司长董贻正曾以《学习首钢，融入首钢，超越自我，再创辉煌》为题，与通钢干部职工进行了沟通与交流。董贻正将首钢多年积淀的学习文化、找差文化、执行文化、协作文化、创新文化等介绍给通钢干部职工。联合重组之后，通钢集团领导班子非常重视引导干部职工实现思想观念和工作作风的“重组”，主动研究首钢企业文化建设的相关资料，理解、把握首钢文化的本质和内涵，寻找重组双方企业文化相互协调、融通的切入点和有效整合的着力点，形成了《通钢与首钢重组企业文化融合的基本思路》，制定出《关于进一步强化通钢企业文化建设的工作安排》。
企业文化的融合，尤其需要企业核心团队的积极推进。通钢集团领导班子为了帮助职工拓宽视野、转变观念，组织开展了“继续解放思想、再创通钢辉煌”大讨论；为了使职工认知重组、认知大势、认知发展，不断提升自我，开展了“我与企业共命运、自强不息谋发展”大讨论。他们还从实际出发，发动职工参与提炼企业理念的实践，经过自上而下、自下而上的反复讨论，逐步达成了思想上的共识。
2011年上半年，通钢党委根据首钢党委的要求，在19个基层单位重新配备了专职党委副书记。这一做法，对推进企业文化融合起到了重要的作用。来自首钢总公司的一批骨干通过言传身教传播首钢的文化理念，他们在工作中表现出的责任心、敬业精神、开拓创新意识等，对通钢干部职工产生了潜移默化的影响。
在此基础上，通钢制定并正式启动文化融合推进计划。现在，他们正在通过查找思想理念上的差距，努力实现三个转变，即：工作重点由“做大”向“做精”转变；由“粗放管理”向“精细管理”转变；由“增量”向“增量及品种”转变。
为了把体制机制理顺，通过加强管理来提高企业效益、增加职工收入，2011年通化钢铁建立了“指标分解、绩效考核、奖励分配”制度体系，明确了各单位的责权利，逐步夯实了基础工作。过去，高线厂对职工反映的工作问题未能予以妥善处理，严重挫伤了职工关心企业的积极性。后来，通化钢铁对该厂领导班子进行了调整，新班子提出“员工至上”，并制定了两项管理制度：一是问题反馈制度，每天由调度把问题分类整理出来，以反馈单的形式交由相关部门处置，并汇报落实效果；二是事故（故障）分析写实制度，每发生一起事故，都要把原因找清楚，把措施制定好。通过加强管理，高线厂产量提升，职工奖金水平提升，大家的心气也逐步上升。
现在，通钢职工当家作主的氛围越来越浓，责任心越来越强。2011年上半年，炼轧厂共收到职工合理化建议255条，创效近千万元。该厂工程技术人员和一线职工共同努力，开展技术攻关，使得硅钢产品由原来的6个品种增加到20多个品种。目前，通化钢铁的设备维护水平明显提高，工艺、设备故障率从过去的3.2‰下降到了2‰以内。
挖潜增效、点滴节约已成为通钢上下共同的行为。不管是在岗的，还是退休的，很多职工主动给领导、给有关部门发短信、打电话，举报损害企业利益的行为，提出“止血堵漏”的合理化建议。过去，由于对进厂原燃料的重量检验疏于管理，致使企业蒙受了重大的经济损失。正是由于职工举报了这个问题，企业才及时堵塞了这个管理漏洞。另外，通化钢铁还努力减少外委项目，想办法通过挖掘内部潜力减少费用支出，并大力开展修旧利废。比如，二炼钢厂过去每月领耗铜线1000多米，现在每月领耗500米，仅此一项每月就降低消耗2.5万元。
通化钢铁领导层强力贯彻执行责权利制度，并坚持做到奖罚公开公正透明，扭转了过去“香的不香，臭的不臭”的状态。比如，2011年5月份，炼轧厂因机械故障而影响生产，厂领导和相关人员主动要求分别扣发当月奖金7000多元和5000多元，并张榜公示。再如，机动处领导不为政府官员说情所动，大刀阔斧清理无良中间商，避免了串标、陪标现象的发生。这些事例说明，敢于担当越来越成为管理者的一种品格，严格管理也越来越得到广大职工的理解和支持。
大幅度降低成本，是通钢扭亏的主要渠道，为此，通钢开展了全方位的降本增效活动。
一是抓好原燃进料环节，严控铁前成本。2011年初，通化钢铁成立了优化配矿小组，建立了铁前原料周例会制，每周分析原料市场的变化，对原料结构进行优化，并及时协调铁前生产，上半年仅優化外粉一项就降低成本5571万元。从4月份起，又在炼铁高炉组织喷吹焦化除尘灰，用以替代部分喷吹煤，4～7月份为公司增加效益288.61万元。在采购方面，根据首钢技术服务团的建议，对大宗原燃料进行分类采购，大大降低了采购成本。在优化配矿过程中，借鉴吸收首钢的精细管理，不但提高了产品质量，而且降低了运输费用。
二是抓好备品备件管理，减少流动资金占用。2011年自备件采购职能划归机动处以来，机动处重新理顺备件管理流程，采取大包、零库存、招标比价、旧件回收、清除中间商、强化计划审核等措施，取得了明显成效。为减少采购环节，共清理备件中间商34家，基本实现了从厂家直接采购。通过对备件计划严格审核，自3月份以来共减少备件采购额800多万元。通过实行“3+X”供应商选择方式，使供应商选择更加公开透明，有效防止了串标、陪标现象，使采购价格市场化。过去备件发放是“管吃管添，不吃也添”，从5月份开始改为部分备件以旧换新，当月旧件回收率达到了70％，对无故不上交旧件的单位处以罚款，6月份回收率就达到了95％。这项措施制止了过去利用备件调整成本、违规出库等现象，并有利于对备件质量和使用情况的监控。备件库存从年初的58215万元，降至目前的51451万元，共降低库存6764万元。2010年通化钢铁供销逆差亏损额高达15.8亿，今年上半年供销逆差仅为1180万。
三是通过团结协作形成整体联动。过去，凡涉及多部门的工作，往往相互扯皮；现在，一项工作以谁为主就由谁牵头，各方主动配合，大大提高了工作效率。比如，大宗原材料采购计划改为由生产处制定之后，供应公司密切配合，不仅使原材料结构得到改善，性价比有所提高，而且保证了生产的需求。再如，炼轧厂、高线厂、炼铁厂等单位，打破厂界，通过团队协作、整体联动破解企业难题，有效降低了管理成本。
为了进一步强化资金、成本和费用管理，通钢采取了多项措施：一是强化全面预算管理工作，划小核算单位，确保年度预算指标分解落实“横向到边，纵向到底”。二是完善管理流程与制度，进一步强化过程控制。三是细化核算，多项措施并举降低成本。四是强化资金管理，严肃结算纪律，确保现金流量，降低财务费用。过去，一些单位无章可循，或者是有章不循。现在，财务处建立了420种标准成本模型，从月分析到旬分析，工作越做越细。过去“只问结果、不讲过程”的思维模式初步得到了克服，重视过程、重视细节、精细管理的理念日益深入人心。
2010年，通钢集团亏损总额达6.98亿元，2011年亏损额控制在2.3亿元以内。而今年1～7月份，通钢股份亏损已经下降到了9300万元，从而使得通钢集团实现盈利3.68亿元。如果通化钢铁今年实现扭亏为盈，那么整个通钢集团2011年就会盈利6个亿。
“东北虎”重振雄风之日，应该不会太远了。
然而，2009年7月24日，通钢却因股权调整暴发群体性事件，致使一名老总被打死，一时间引起全国的震惊。那么，这起事件平息之后，通钢的情况如何？笔者最近对此进行了一番调研。
2010年7月16日，首钢、通钢两家国企在长春正式签署联合重组协议。根据协议，首钢向通钢注资25亿元，持有通钢77.59%的股份。重组一年来，通钢在许多方面发生了可喜的变化，呈现出良好的发展态势，用通钢一位领导的话说就是：“人和气顺，收入提高，通钢虎威初显。”
在首钢与通钢达成联合重组协议之前，原冶金部政策法规司司长董贻正曾以《学习首钢，融入首钢，超越自我，再创辉煌》为题，与通钢干部职工进行了沟通与交流。董贻正将首钢多年积淀的学习文化、找差文化、执行文化、协作文化、创新文化等介绍给通钢干部职工。联合重组之后，通钢集团领导班子非常重视引导干部职工实现思想观念和工作作风的“重组”，主动研究首钢企业文化建设的相关资料，理解、把握首钢文化的本质和内涵，寻找重组双方企业文化相互协调、融通的切入点和有效整合的着力点，形成了《通钢与首钢重组企业文化融合的基本思路》，制定出《关于进一步强化通钢企业文化建设的工作安排》。
企业文化的融合，尤其需要企业核心团队的积极推进。通钢集团领导班子为了帮助职工拓宽视野、转变观念，组织开展了“继续解放思想、再创通钢辉煌”大讨论；为了使职工认知重组、认知大势、认知发展，不断提升自我，开展了“我与企业共命运、自强不息谋发展”大讨论。他们还从实际出发，发动职工参与提炼企业理念的实践，经过自上而下、自下而上的反复讨论，逐步达成了思想上的共识。
2011年上半年，通钢党委根据首钢党委的要求，在19个基层单位重新配备了专职党委副书记。这一做法，对推进企业文化融合起到了重要的作用。来自首钢总公司的一批骨干通过言传身教传播首钢的文化理念，他们在工作中表现出的责任心、敬业精神、开拓创新意识等，对通钢干部职工产生了潜移默化的影响。
在此基础上，通钢制定并正式启动文化融合推进计划。现在，他们正在通过查找思想理念上的差距，努力实现三个转变，即：工作重点由“做大”向“做精”转变；由“粗放管理”向“精细管理”转变；由“增量”向“增量及品种”转变。
为了把体制机制理顺，通过加强管理来提高企业效益、增加职工收入，2011年通化钢铁建立了“指标分解、绩效考核、奖励分配”制度体系，明确了各单位的责权利，逐步夯实了基础工作。过去，高线厂对职工反映的工作问题未能予以妥善处理，严重挫伤了职工关心企业的积极性。后来，通化钢铁对该厂领导班子进行了调整，新班子提出“员工至上”，并制定了两项管理制度：一是问题反馈制度，每天由调度把问题分类整理出来，以反馈单的形式交由相关部门处置，并汇报落实效果；二是事故（故障）分析写实制度，每发生一起事故，都要把原因找清楚，把措施制定好。通过加强管理，高线厂产量提升，职工奖金水平提升，大家的心气也逐步上升。
现在，通钢职工当家作主的氛围越来越浓，责任心越来越强。2011年上半年，炼轧厂共收到职工合理化建议255条，创效近千万元。该厂工程技术人员和一线职工共同努力，开展技术攻关，使得硅钢产品由原来的6个品种增加到20多个品种。目前，通化钢铁的设备维护水平明显提高，工艺、设备故障率从过去的3.2‰下降到了2‰以内。
挖潜增效、点滴节约已成为通钢上下共同的行为。不管是在岗的，还是退休的，很多职工主动给领导、给有关部门发短信、打电话，举报损害企业利益的行为，提出“止血堵漏”的合理化建议。过去，由于对进厂原燃料的重量检验疏于管理，致使企业蒙受了重大的经济损失。正是由于职工举报了这个问题，企业才及时堵塞了这个管理漏洞。另外，通化钢铁还努力减少外委项目，想办法通过挖掘内部潜力减少费用支出，并大力开展修旧利废。比如，二炼钢厂过去每月领耗铜线1000多米，现在每月领耗500米，仅此一项每月就降低消耗2.5万元。
通化钢铁领导层强力贯彻执行责权利制度，并坚持做到奖罚公开公正透明，扭转了过去“香的不香，臭的不臭”的状态。比如，2011年5月份，炼轧厂因机械故障而影响生产，厂领导和相关人员主动要求分别扣发当月奖金7000多元和5000多元，并张榜公示。再如，机动处领导不为政府官员说情所动，大刀阔斧清理无良中间商，避免了串标、陪标现象的发生。这些事例说明，敢于担当越来越成为管理者的一种品格，严格管理也越来越得到广大职工的理解和支持。
大幅度降低成本，是通钢扭亏的主要渠道，为此，通钢开展了全方位的降本增效活动。
一是抓好原燃进料环节，严控铁前成本。2011年初，通化钢铁成立了优化配矿小组，建立了铁前原料周例会制，每周分析原料市场的变化，对原料结构进行优化，并及时协调铁前生产，上半年仅優化外粉一项就降低成本5571万元。从4月份起，又在炼铁高炉组织喷吹焦化除尘灰，用以替代部分喷吹煤，4～7月份为公司增加效益288.61万元。在采购方面，根据首钢技术服务团的建议，对大宗原燃料进行分类采购，大大降低了采购成本。在优化配矿过程中，借鉴吸收首钢的精细管理，不但提高了产品质量，而且降低了运输费用。
二是抓好备品备件管理，减少流动资金占用。2011年自备件采购职能划归机动处以来，机动处重新理顺备件管理流程，采取大包、零库存、招标比价、旧件回收、清除中间商、强化计划审核等措施，取得了明显成效。为减少采购环节，共清理备件中间商34家，基本实现了从厂家直接采购。通过对备件计划严格审核，自3月份以来共减少备件采购额800多万元。通过实行“3+X”供应商选择方式，使供应商选择更加公开透明，有效防止了串标、陪标现象，使采购价格市场化。过去备件发放是“管吃管添，不吃也添”，从5月份开始改为部分备件以旧换新，当月旧件回收率达到了70％，对无故不上交旧件的单位处以罚款，6月份回收率就达到了95％。这项措施制止了过去利用备件调整成本、违规出库等现象，并有利于对备件质量和使用情况的监控。备件库存从年初的58215万元，降至目前的51451万元，共降低库存6764万元。2010年通化钢铁供销逆差亏损额高达15.8亿，今年上半年供销逆差仅为1180万。
三是通过团结协作形成整体联动。过去，凡涉及多部门的工作，往往相互扯皮；现在，一项工作以谁为主就由谁牵头，各方主动配合，大大提高了工作效率。比如，大宗原材料采购计划改为由生产处制定之后，供应公司密切配合，不仅使原材料结构得到改善，性价比有所提高，而且保证了生产的需求。再如，炼轧厂、高线厂、炼铁厂等单位，打破厂界，通过团队协作、整体联动破解企业难题，有效降低了管理成本。
为了进一步强化资金、成本和费用管理，通钢采取了多项措施：一是强化全面预算管理工作，划小核算单位，确保年度预算指标分解落实“横向到边，纵向到底”。二是完善管理流程与制度，进一步强化过程控制。三是细化核算，多项措施并举降低成本。四是强化资金管理，严肃结算纪律，确保现金流量，降低财务费用。过去，一些单位无章可循，或者是有章不循。现在，财务处建立了420种标准成本模型，从月分析到旬分析，工作越做越细。过去“只问结果、不讲过程”的思维模式初步得到了克服，重视过程、重视细节、精细管理的理念日益深入人心。
2010年，通钢集团亏损总额达6.98亿元，2011年亏损额控制在2.3亿元以内。而今年1～7月份，通钢股份亏损已经下降到了9300万元，从而使得通钢集团实现盈利3.68亿元。如果通化钢铁今年实现扭亏为盈，那么整个通钢集团2011年就会盈利6个亿。
“东北虎”重振雄风之日，应该不会太远了。