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艾瑞数据显示，2009年中国服装网络购物市场交易规模达308.7亿元，同比增长81.5％。预计未来3年增长逐渐趋于稳定，2012年有望突破800亿元。网络购物成为金融危机时期，网络经济各个行业当中，所受的负面影响最小而成长性最佳的热点行业之一。企业电子商务应用成为当前以及未来的亮点，零售业将逐步呈现渠道融合特征，线上与线下的相互渗透与融合逐渐加大。麦肯锡研究显示，通过多种渠道一实体商店、互联网和商品目录——购物的消费者的年消费额要比只通过单一渠道购物的消费者高出大约4倍。采用多渠道零售的企业可以享有更大的利润空间，而且其年收入增长率可比单一渠道零售企业高出100个基点。显然，不管是电子商务企业还是传统企业都将面临多渠道运营的诱惑。
解构多渠道运营模式
2009年，服装网购鼻祖PPG彻底成为尘封的往事，以VANCL为首的服装网购力量正在崛起，对互联网营销的创新已经成为经典案例。麦考林，这个曾经亏损的邮购企业，通过产品定位调整至赢利，其中渠道的变革成为转折的关键，“电子商务+实体门店”的多渠道运营模式，显示出强大的生命力与发展潜力。现在，麦考林的电子商务渠道，包括时尚女装、鞋包配饰、创意家居、母婴童装以及美容保健等五大产品线，时尚、超值、独特是它们的共同特征，符合互联网销售对于产品的要求，受到网购消费者的青睐，成为网上的女性主题百货店。麦考林的实体店渠道在全国拓展，并重新调整了拓展路径，从过去以直营为主，发展到以直营带动加盟，目前麦考林门店已达到400多家，基本实现全国大中城市布局。
麦考林多渠道的运营模式显然值得众多企业借鉴。
“快时尚”的品牌定位
消费者有不同类型，不同消费层次，不同消费习惯和偏好，企业的品牌定位要从主客观条件和因素出发，寻找适合竞争目标要求的目标消费者。要根据市场细分中的特定细分市场，满足特定消费者的特定需要，找准市场空隙，细化品牌定位。
在国际上，H&M、ZARA和MNG是快时尚的代表，而国内市场到目前还没有一家服装品牌能像风靡世界的H&M、ZARA、MNG那样对时尚作出快速反应，并在一定时间内引领潮流。虽然H&M、ZARA都已进军中国市场，但因门店数量有限，再加上其产品并非专门为中国消费者设计的时尚，所以很难成为中国市场的领导者，更主要的是目标消费群虽然对时尚有强烈的渴求，但却不具备消费高档奢侈品牌的能力。
在此背景下，VANCL、麦考林等企业将自己的品牌定位“快时尚”，依托互联网营销渠道、外包设计师团队、买手模式和快速的供应链管理能力，将流行、时尚转化成相应的服装模式，引领“快时尚”，成为国内“快时尚”的倡导者。为了打造“快时尚”品牌，麦考林采用在流行趋势刚刚出现时，准确识别并迅速推出相应的服装款式，把最好的创意最快地收为己用，借奢侈品牌的设计力量，满足自己目标消费者的时尚需求。同时，加快开店速度、开店数量，用大量实体店来宣传自有品牌，借助电子商务渠道和邮购目录渠道进行宣传，并采用多品牌策略，引进美国的RAMPAGE(以性感时尚、色彩明丽著称的纯美式时尚品牌)等。通过正确处理品牌定位与品牌整合营销传播的关系，麦考林实现了品牌定位与品牌推广的有机结合。
渠道决定产品定位
产品定位是产品在未来潜在顾客心目中占有的位置。具体地说，就是要在目标顾客的心目中为产品创造一定的特色，赋予一定的形象，以适应顾客一定的需要和偏好。因为麦考林采用的是多渠道运营，渠道的差异，顾客的类型、习惯、层次不尽相同，所以，麦考林的产品定位在每个渠道都有一定差异，比如在实体店渠道，主要以EUROMODA、RAMPAGE等自有品牌为主，EUROMODA等品牌是非常大众化的品牌，吸取了所有时尚界最流行的元素。EUROMODA产品分为不同的系列，街头的、摇滚的、淑女的、上班族、90后等，在其中都可以找到适合的款式，适合大面积扩张。在电子商务渠道，麦考林逐渐将产品错开，比如EUROMODA比较亚洲化，RAMPAGE比较欧美化，还有比较卡通的、梦幻的等。各种各样的风格，将在电子商务渠道有更多的体现，来满足所有的用户。实际上，麦考林还应该在价格上有更多的尝试，虽然C2C平台培养出来的用户，对于价格非常敏感，但是随着网购用户群的细分，追求服务和产品品质的用户群逐渐壮大，这些用户更多的追求质价比，如果麦考林电子商务渠道能够在产品质量和服务方面保障有力，加上麦考林的一站式购物体验，将会寻找到新的增长动力。
多渠道运营模式
不管是外贸企业还是国内传统企业以及新兴的电子商务企业，都面临市场和消费行为多元化的压力，这就使国内渠道的复杂程度越来越高，渠道模式丰富多彩，各有特色。一个产品应当选择哪个渠道作为主渠道销售呢?这取决于市场的渠道特点和自身企业现状以及产品竞争现状。因此，要选取有效的渠道就必须了解渠道的特点。但是，渠道的特点趋向于扁平化、多样化和成熟化显而易见，多渠道运营成为未来的趋势。
在生产方面，由于麦考林电子商务渠道和实体店渠道，基本销售同样的产品，而且定价相同，这样形成了规模效应，有效降低了生产成本。虽然，线上和线下的价格统一将牵扯出跨渠道经营的一个普遍难题，如果两个渠道的商品价格相同，线上销售就丧失了竞争力。如果线上的价格更为便宜，则很可能会影响到线下门店的销售。但是，无论是哪一种渠道，都会有一群忠实的消费群。有的人习惯了在网上购物，还有人只是希望参考网上的价格而一定要到实体店里去体验。渠道间的互补功能，要远大于相互间的排挤作用，同时也满足了不同人群的消费习惯。
在销售方面，多渠道给用户提供了更多选择，各渠道都在吸引新的用户，而所有的用户又可以相互转化。
在库存管理方面，各渠道可以分享库存，某个渠道缺货，可以由其他渠道补充。比如实体店的产品在南方如果销售情况欠佳，可以周转回来，由电子商务渠道作特卖处理，在北方销售效果就非常好，这是非常有效的库存管理工具。
在供应链管理方面，麦考林组建了自己的设计团队进行设计，然后交给0EM工厂生产。麦考林的采购团队与供应商建立了长期合作关系，在供货方面能够优先安排。为了更加缩短市场反应时间，麦考林追求“小批量、多品类”；每一款衣服都不会生产太多，更新速度很快，通常一个多月就推出新品，既保证不会有库存积压，又保证消费者能够买到最新的产品。
在物流配送方面，麦考林由上海的大仓库统一发货，将配送外包给不同的第三方物流公司，而且往往选择当地最强的物流公司，通过他们之间的竞争来控制物流成本及服务质量。
麦考林的“电子商务+实体门店”的多渠道 模式并没有给其带来线上和线下的冲突，反而因渠道之间相互补充，形成合力，同时，由于多渠道运营既扩大了消费群体，又由于各渠道都通过各自的营销方式去赢利，所以，并没有出现哪一个渠道拖后腿的情形。
注重用户体验，强化服务价值
相比于传统企业打造电子商务时候通常采用“线下体验+线下购买”的传播模式不同，麦考林更加注重用户的网络体验，强化服务价值打造口碑营销。在用户体验方面更加互联网化，更加适合网站用户的需求。比如，在服装方面，麦网所有的服装都由模特来展示，并加入很多细节图以及模特走在马路上，在家休闲喝茶等外拍，通过不同地方、不同角度的展示来满足用户需要很清楚地指导服装细节和款式的需求。简化购买流程，使用户只需三个步骤的操作就可以完成购买。通过对展示分类、提供浏览途径等方面的调整，使消费者更容易找到自己喜欢的款式和品类。提升网站流畅性。通过将服务器搬到扩展性更大，容量更大的新机房提升网站速度等。同时，麦网还在考虑如何在网上用视频，或者动态和虚拟的东西来展示产品，以更好地提升网络体验。
良好的网络体验或许只能保证其首次购买，良好的服务才能维持和发展更多的消费者。在产品销售中，麦网规定如果顾客不满意产品，在10天之内无条件退换。同时，在顾客订货时，销售人员往往会带多种产品推荐给顾客，最大限度地满足顾客的选择性，这种做法无疑解决了网络销售可选择性弱的缺陷。依靠这种优质耐心的服务，既提高了服装销售量又赢得了更多的回头客。
麦考林的多渠道运营模式有其特殊性，传统企业如果想要复制其运营模式具有一定难度。因为，从电子商务的定价，走向实体店的定价，是有一定优势。但是从实体店的定价，走向电子商务的定价，就比较难了，从贵的卖成便宜的，压力显然较大。主流的销售渠道非常重要，如果主流的销售渠道是实体店，那么新开辟的渠道就不能损害其原有渠道。如何使两者或者多者互为辅助则异常关键。
对于麦考林来讲，多渠道运营让其尝到了甜头，但是，随着电子商务渠道和实体店渠道的快速膨胀将有更多的新客户加入，而如何进一步提升用户体验，增加客户黏性，渠道之间快速实现客户共享，提升服务等都将成为新的难题。
在国内孕婴市场上的电子商务企业如红孩儿、爱婴网的“电子商务+目录”模式；乐友、丽家宝贝、酷菲儿、好孩子的“目录+网站+实体店”的模式等，这种多渠道运营的商业模式在国外都已经有非常成功的例子可循。红孩儿等采取的“目录+网站”模式学习的对象是德国欧图。乐友等采取的“目录+网站+实体店”模式学习的对象是美国著名玩具商反斗城开设的玩具网站babiesrus。但是，在国内，这两种商业模式仍然面临诸多挑战，比如，采用“电子商务+目录”模式的红孩儿，虽然其渠道已经建立完毕，但是产品线从母婴领域延伸至化妆品、电子产品、家居等用品，与传统意义上的购物网站的差别在缩小，在原有渠道上是否能在今后激烈的竞争中取得胜利还是未知数。而以乐友为代表的“目录+网站+实体店”三位一体模式运营的经销商，在不断扩张中不仅面临着多渠道整合统一的难题，同样还要承担线下经营的资金压力和风险。
尽管面临诸多挑战，但是多渠道运营模式显然已经成为未来的趋势。
解构多渠道运营模式
2009年，服装网购鼻祖PPG彻底成为尘封的往事，以VANCL为首的服装网购力量正在崛起，对互联网营销的创新已经成为经典案例。麦考林，这个曾经亏损的邮购企业，通过产品定位调整至赢利，其中渠道的变革成为转折的关键，“电子商务+实体门店”的多渠道运营模式，显示出强大的生命力与发展潜力。现在，麦考林的电子商务渠道，包括时尚女装、鞋包配饰、创意家居、母婴童装以及美容保健等五大产品线，时尚、超值、独特是它们的共同特征，符合互联网销售对于产品的要求，受到网购消费者的青睐，成为网上的女性主题百货店。麦考林的实体店渠道在全国拓展，并重新调整了拓展路径，从过去以直营为主，发展到以直营带动加盟，目前麦考林门店已达到400多家，基本实现全国大中城市布局。
麦考林多渠道的运营模式显然值得众多企业借鉴。
“快时尚”的品牌定位
消费者有不同类型，不同消费层次，不同消费习惯和偏好，企业的品牌定位要从主客观条件和因素出发，寻找适合竞争目标要求的目标消费者。要根据市场细分中的特定细分市场，满足特定消费者的特定需要，找准市场空隙，细化品牌定位。
在国际上，H&M、ZARA和MNG是快时尚的代表，而国内市场到目前还没有一家服装品牌能像风靡世界的H&M、ZARA、MNG那样对时尚作出快速反应，并在一定时间内引领潮流。虽然H&M、ZARA都已进军中国市场，但因门店数量有限，再加上其产品并非专门为中国消费者设计的时尚，所以很难成为中国市场的领导者，更主要的是目标消费群虽然对时尚有强烈的渴求，但却不具备消费高档奢侈品牌的能力。
在此背景下，VANCL、麦考林等企业将自己的品牌定位“快时尚”，依托互联网营销渠道、外包设计师团队、买手模式和快速的供应链管理能力，将流行、时尚转化成相应的服装模式，引领“快时尚”，成为国内“快时尚”的倡导者。为了打造“快时尚”品牌，麦考林采用在流行趋势刚刚出现时，准确识别并迅速推出相应的服装款式，把最好的创意最快地收为己用，借奢侈品牌的设计力量，满足自己目标消费者的时尚需求。同时，加快开店速度、开店数量，用大量实体店来宣传自有品牌，借助电子商务渠道和邮购目录渠道进行宣传，并采用多品牌策略，引进美国的RAMPAGE(以性感时尚、色彩明丽著称的纯美式时尚品牌)等。通过正确处理品牌定位与品牌整合营销传播的关系，麦考林实现了品牌定位与品牌推广的有机结合。
渠道决定产品定位
产品定位是产品在未来潜在顾客心目中占有的位置。具体地说，就是要在目标顾客的心目中为产品创造一定的特色，赋予一定的形象，以适应顾客一定的需要和偏好。因为麦考林采用的是多渠道运营，渠道的差异，顾客的类型、习惯、层次不尽相同，所以，麦考林的产品定位在每个渠道都有一定差异，比如在实体店渠道，主要以EUROMODA、RAMPAGE等自有品牌为主，EUROMODA等品牌是非常大众化的品牌，吸取了所有时尚界最流行的元素。EUROMODA产品分为不同的系列，街头的、摇滚的、淑女的、上班族、90后等，在其中都可以找到适合的款式，适合大面积扩张。在电子商务渠道，麦考林逐渐将产品错开，比如EUROMODA比较亚洲化，RAMPAGE比较欧美化，还有比较卡通的、梦幻的等。各种各样的风格，将在电子商务渠道有更多的体现，来满足所有的用户。实际上，麦考林还应该在价格上有更多的尝试，虽然C2C平台培养出来的用户，对于价格非常敏感，但是随着网购用户群的细分，追求服务和产品品质的用户群逐渐壮大，这些用户更多的追求质价比，如果麦考林电子商务渠道能够在产品质量和服务方面保障有力，加上麦考林的一站式购物体验，将会寻找到新的增长动力。
多渠道运营模式
不管是外贸企业还是国内传统企业以及新兴的电子商务企业，都面临市场和消费行为多元化的压力，这就使国内渠道的复杂程度越来越高，渠道模式丰富多彩，各有特色。一个产品应当选择哪个渠道作为主渠道销售呢?这取决于市场的渠道特点和自身企业现状以及产品竞争现状。因此，要选取有效的渠道就必须了解渠道的特点。但是，渠道的特点趋向于扁平化、多样化和成熟化显而易见，多渠道运营成为未来的趋势。
在生产方面，由于麦考林电子商务渠道和实体店渠道，基本销售同样的产品，而且定价相同，这样形成了规模效应，有效降低了生产成本。虽然，线上和线下的价格统一将牵扯出跨渠道经营的一个普遍难题，如果两个渠道的商品价格相同，线上销售就丧失了竞争力。如果线上的价格更为便宜，则很可能会影响到线下门店的销售。但是，无论是哪一种渠道，都会有一群忠实的消费群。有的人习惯了在网上购物，还有人只是希望参考网上的价格而一定要到实体店里去体验。渠道间的互补功能，要远大于相互间的排挤作用，同时也满足了不同人群的消费习惯。
在销售方面，多渠道给用户提供了更多选择，各渠道都在吸引新的用户，而所有的用户又可以相互转化。
在库存管理方面，各渠道可以分享库存，某个渠道缺货，可以由其他渠道补充。比如实体店的产品在南方如果销售情况欠佳，可以周转回来，由电子商务渠道作特卖处理，在北方销售效果就非常好，这是非常有效的库存管理工具。
在供应链管理方面，麦考林组建了自己的设计团队进行设计，然后交给0EM工厂生产。麦考林的采购团队与供应商建立了长期合作关系，在供货方面能够优先安排。为了更加缩短市场反应时间，麦考林追求“小批量、多品类”；每一款衣服都不会生产太多，更新速度很快，通常一个多月就推出新品，既保证不会有库存积压，又保证消费者能够买到最新的产品。
在物流配送方面，麦考林由上海的大仓库统一发货，将配送外包给不同的第三方物流公司，而且往往选择当地最强的物流公司，通过他们之间的竞争来控制物流成本及服务质量。
麦考林的“电子商务+实体门店”的多渠道 模式并没有给其带来线上和线下的冲突，反而因渠道之间相互补充，形成合力，同时，由于多渠道运营既扩大了消费群体，又由于各渠道都通过各自的营销方式去赢利，所以，并没有出现哪一个渠道拖后腿的情形。
注重用户体验，强化服务价值
相比于传统企业打造电子商务时候通常采用“线下体验+线下购买”的传播模式不同，麦考林更加注重用户的网络体验，强化服务价值打造口碑营销。在用户体验方面更加互联网化，更加适合网站用户的需求。比如，在服装方面，麦网所有的服装都由模特来展示，并加入很多细节图以及模特走在马路上，在家休闲喝茶等外拍，通过不同地方、不同角度的展示来满足用户需要很清楚地指导服装细节和款式的需求。简化购买流程，使用户只需三个步骤的操作就可以完成购买。通过对展示分类、提供浏览途径等方面的调整，使消费者更容易找到自己喜欢的款式和品类。提升网站流畅性。通过将服务器搬到扩展性更大，容量更大的新机房提升网站速度等。同时，麦网还在考虑如何在网上用视频，或者动态和虚拟的东西来展示产品，以更好地提升网络体验。
良好的网络体验或许只能保证其首次购买，良好的服务才能维持和发展更多的消费者。在产品销售中，麦网规定如果顾客不满意产品，在10天之内无条件退换。同时，在顾客订货时，销售人员往往会带多种产品推荐给顾客，最大限度地满足顾客的选择性，这种做法无疑解决了网络销售可选择性弱的缺陷。依靠这种优质耐心的服务，既提高了服装销售量又赢得了更多的回头客。
麦考林的多渠道运营模式有其特殊性，传统企业如果想要复制其运营模式具有一定难度。因为，从电子商务的定价，走向实体店的定价，是有一定优势。但是从实体店的定价，走向电子商务的定价，就比较难了，从贵的卖成便宜的，压力显然较大。主流的销售渠道非常重要，如果主流的销售渠道是实体店，那么新开辟的渠道就不能损害其原有渠道。如何使两者或者多者互为辅助则异常关键。
对于麦考林来讲，多渠道运营让其尝到了甜头，但是，随着电子商务渠道和实体店渠道的快速膨胀将有更多的新客户加入，而如何进一步提升用户体验，增加客户黏性，渠道之间快速实现客户共享，提升服务等都将成为新的难题。
在国内孕婴市场上的电子商务企业如红孩儿、爱婴网的“电子商务+目录”模式；乐友、丽家宝贝、酷菲儿、好孩子的“目录+网站+实体店”的模式等，这种多渠道运营的商业模式在国外都已经有非常成功的例子可循。红孩儿等采取的“目录+网站”模式学习的对象是德国欧图。乐友等采取的“目录+网站+实体店”模式学习的对象是美国著名玩具商反斗城开设的玩具网站babiesrus。但是，在国内，这两种商业模式仍然面临诸多挑战，比如，采用“电子商务+目录”模式的红孩儿，虽然其渠道已经建立完毕，但是产品线从母婴领域延伸至化妆品、电子产品、家居等用品，与传统意义上的购物网站的差别在缩小，在原有渠道上是否能在今后激烈的竞争中取得胜利还是未知数。而以乐友为代表的“目录+网站+实体店”三位一体模式运营的经销商，在不断扩张中不仅面临着多渠道整合统一的难题，同样还要承担线下经营的资金压力和风险。
尽管面临诸多挑战，但是多渠道运营模式显然已经成为未来的趋势。