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“面对权利和利益，我深感到自己的渺小与无力。”这是来自基层景区职业经理人最无奈的感受。
在景区这个生态链里，政府、企业、经理人和居民彼此消长、冲突、协调……而景区职业经理人，真正的管理者，由于国家相关职业规范和制度的缺失，内心时常彷徨与困惑
一端在受“夹板气”
林木茂盛的山脊上，一条因施工工程砍伐树木而裸露的黄土道横贯而下，如同一道伤疤赫然在目。山的另一边，一座高大圣洁的观音像巍然耸立。
这里是广东省东莞观音山国家森林公园。一个中年男子长时间伫立在山下，抬眼看着这道与周边环境极其不协调的“伤疤”，心疼地摇头叹气。他，就是观音山森林公园总经理——刘志勇。
观音山像刘志勇一手培养的孩子。他告诉记者，这片与环境极不协调的黄土道是2011年中石油公司“西气东输”二线工程广深支干线观音山路段施工造成的，施工队违规强行穿越观音山乱砍乱伐，导致多年来为保护观音山生态环境的努力付诸东流。“我们对于景区开发的道路选择都极为用心，如今却惨遭如此严重的生态破坏，作为管理者，我深感到自己的渺小与无力。”刘志勇很无奈。
这次中石油对观音山的开发，得到了景区所在樟木头镇政府的支持。2012年2月，观音山景区员工为保护一方山水，跟中石油进行抗争引发冲突，惊动当地警方。事实上，为了把管理权重新收回，政府已对观音山景区的投资者和管理者多次施压。刘志勇的工作也不断受到阻碍，协调政府关系费尽力气。
“做景区职业经理人难，做民营景区的职业经理人更难”。今年已经是刘志勇管理观音山的第6个年头。他是在2007年从某外企跳槽到观音山森林公园，开始自己景区职业经理人生涯的。放弃在外企光鲜的职业光环和丰厚的工资待遇，只因他与观音山景区投资人、民营企业家黄淦波认识多年，惺惺相惜。考察了景区两三年后，刘志勇决定加盟。
黄淦波在1999年就接手了观音山的经营管理权。在刘志勇加盟之前，他一直亲手管理景区，兼做景区职业经理人，走过了更加艰难的历程。
刚接手观音山不久，黄淦波就发现这个项目面临着一系列棘手问题：一是没有政府批文，二是缺乏专业人才，三是旅游开发经验全无，四是整体规划为零。发展的困难程度可想而知。经过一年的不懈努力，2000年12月，东莞市观音山森林公园开发有限公司终于注册挂牌成立，公园开发建设才开始步入正轨。
不畏艰辛取得“身份证”后，新的问题又接踵而至。景区开园之后，不断涌现村民侵害公园权益的案例：村民在公园内建造私坟，私设关卡收费，毁林种果，私建违章建筑。公园内，高压电线塔林立。黄淦波没有政府政策的支持，他有的只能是“诚意”，并以此一点一点跟村民沟通解决问题。
磕磕绊绊走了3年后，2004年，观音山森林公园开始着手申报国家级森林公园的准备工作。一旦申报成功，观音山景区的品牌价值与管理水平无疑将再上一个台阶。而此时，观音山的广阔前景让樟木头镇政府也转变了态度，政府提出将景区整体收购，于是申报议案遭到了镇政府和东莞市林业局的拒绝。黄淦波迫不得已，只得向广东省林业局申报并获得支持，终于，2005年观音山景区成为国家级森林公园。
然而好景不长，2006年初又起风波。镇政府花费几十万元，瞒着观音山公园请人做了规划，此时，政府已经在为收购观音山做准备。2006年，镇政府发文，以民营企业不宜经营森林公园为由，提出贱价收购观音山。从这时起，观音山陷入长达6年与政府强行收购与反收购的拉锯战中。
直到2012年初，中石油在镇政府支持下，强行违法穿越观音山，双方的博弈再度白热化，截至今日，仍然悬而未决……
而作为职业经理人的辛酸远不止这一点。观音山森林公园可以说是民营景区现状的缩影，民营景区的职业经理人注定要付出比别人更多。
一端难觅“千里马”
能找到刘志勇，黄淦波无疑是个幸运的老板，也是一位慧眼识真的伯乐。在此之前，他投资巨额广告费用，在网站和报纸刊登招聘启事，却一无所获。当时观音山已经获批国家级森林公园，大量中外游客纷至沓来，走过开发建设的“初级阶段”，观音山迎来了发展的黄金时期，仅凭一己之力，景区管理何其难也。
但此时开设旅游管理课程的高校并不多，即便有，也偏重于酒店管理和导游方向，开设景区管理专业的院校寥寥无几。更何况大批旅游人才不愿忍受偏远山区清苦，早已经不住其他行业薪水高、地位高的诱惑而纷纷转行。
“6年前，黄总求贤若渴，却难以招到合适的人才。6年后的今天，人才匮乏依旧。”刘志勇在采访中多次提到，“一将难求”成了景区管理最大的软肋。
迫于无奈，观音山每年花费几十万，跟桂林理工大学合办“景区管理研究生培训班”，对景区人才定向培养、签订协议。“旅游业已经迎来一个崭新的发展阶段，景区是多么迫切地需要一支完整的管理团队进行专业化运营。但是，什么样的景区职业经理人是合格的？”带着这个问题，黄淦波翻遍了所有文件，也找不到与景区管理有关的职业技能评价体系可供参照。
实际上，人才匮乏已经是景区投资者普遍的无奈。很多投资人承包景区后无力管理，高价急聘管理者，却难以招到合适人才。“一个出色的景区职业经理人确实难觅，首先，他得是个杂家，既懂沟通协调，又有战略眼光，还得是个营销策划专家，又要有艺术品位、人文情怀和创新精神。但这样的综合性人才往往愿意待在大城市里享受高级待遇，景区大多地处偏远山区，不便拖家带口，待遇也经常比其他行业的管理者低，因此，这个人还需要耐得住寂寞，并具有奉献精神。”原武夷山景区总经理江用锋如此概括。
原山西省芦芽山景区董事长裴永义曾用25万元两次在《中国旅游报》上招聘总经理。第一次是在2008年面向社会公开招聘，来了许多人，却未能找到心中的“千里马”。后通过朋友推荐，挖来了江用锋。一年后，江用锋辞职，裴永义又一次面对全国招总经理，招聘过程可谓“千淘万漉皆辛苦”，但最终没能“吹尽狂沙始到金”，裴永义只好亲自上阵管理景区。
“一方面是目前景区职业经理人缺乏，专业培养的途径很少。另一方面是相应的职业标准缺失，景区投资者不知道究竟什么样的人适合管理景区，也不知道应该怎样支付薪酬才算合理，甚至连自己对公司的前景也缺少规划，就更难以吸引到有理想有抱负的专业人才。”面对艰难的招聘局面，刘志勇如是说。 交锋篇
自家的后山头也能挣钱，这让村民没有想到，“门票经济”一路水涨船高，也让当地政府始料未及。坐地生财的资源让他们萌生把已转让出去的经营权再收回的想法，于是为经营权和话语权不断斗争，就成了职业经理人管理的最大症结。
经营权之争
受着夹板气的经理人不止一个刘志勇，跟政府打起经营拉锯战的也不止一个观音山。
2004年，江用锋通过公开招聘和政府委派的双重方式，进入武夷山集团公司任总经理。此时武夷山景区一派欣欣向荣，同时也走到了各种矛盾最集中的时期。
早在1999年，作为“文化与自然双重遗产”的武夷山景区就进行了股份制改革，以特许经营权租赁的方式转让给了5家企业合资成立的武夷山旅游股份发展有限公司，转让期38年。经营权出让给企业后，武夷山门票价格倍涨，引起舆论“贱卖”的质疑。
此前，贵州、江苏等地已多次曝出“景区贱卖”风波，福建更因拥有多处风景名胜，且半数以上均由企业经营，而站在了这一争论的风口浪尖。2009年11月，根据新《国家级风景名胜区管理条例》，省政府发文明确禁止景区出让世界遗产和风景名胜区门票专营权，并把已出让景区全部收回，成为全国第一个发文禁止景区出让经营权的省份。
但新政公布后，反对声一片，经营权问题悬而未决，困扰着职业经理人。经理人在这样的拉锯战中不仅四处奔走，周旋于政令与投资者指令之间，每天不得不耗费大量的精力来解决此类问题。
回想起当年“主收方”和“主放方”扯锯式般争夺，江用锋对本刊记者说：“景区的经营权问题以及管理体制问题不解决，经理人制度就无从谈起。国有体制下就没有职业经理人的生存空间。只有景区光明正大地走向市场化，景区管理者才可能真正职业化。”
2007年，江用锋离开武夷山，之后受一家民营企业集团委托，管理过一年永安桃源洞-鳞隐石林风景名胜区，该景区也遭到了相同的命运。政府和经营者展开了对景区的“经营权之争”。后来，政府跟企业协商未果，强行派人进入该景区，经理人沦为“看守”，企业进退两难，不愿再加大对景区的投资力度，致使景区发展受到很大的阻碍。
“景区经营权的纷争目前在全国都比较普遍，政界和学术界都对此存在争议。在这种形势下，景区的市场化很难推进，这样，经理人的身份和地位就很难得到确立，经理人相关的职业规范、制度和职业标准的建立就会更加举步维艰。这既不利于建立景区经理人队伍，当然也不利于景区发展，乃至影响到我国旅游事业的健康发展。”江用锋说。
但他支持将景区推向市场。“景区经营权有问题，不转让问题更多！景区资源的开发、保护和配套设施等一系列费用，光靠政府财政是很难解决的，特别是旅游资源丰富却欠发达地区，迫切需要民间资本参与，各地政府也一直都鼓励国家、集体、个人和外商投资开发景区。景区门票经营权出让，无疑是不可或缺的现实手段。从现实来看，绝对保护与过度开发都有害，这几年不少地方政府仍在不断地采取不同方式向企业转让景区门票经营权。”
话语权之痛
让江用锋体会深刻的另一个问题，是景区经理人尴尬的发言权。无论到哪儿，景区投资人总是和政府意见相左，经理人就成了“双面胶”。
由于景区这种经营单位的开放性和社会性，不管是国有景区还是民营景区，都跟当地政府脱离不了关系。审批、协调、宣传和营销都需要政府支持，这一点在国有化景区更加明显，更要时时受到政府“婆婆”的监管。江用锋之前所在的武夷山旅游发展股份有限公司就属于国有控股企业，当地旅游局、国资委以及直属集团都是它的管理机构。而旅游又是一个“九龙治水”行业，与水利、农业、林业、建设以及国土资源等各个行业都在某些方面有直接或间接的关系。
政府转让景区经营权，自然希望投资者加大资金投入，尽快将景区开发推广出去。而投资者则要拉长这一过程，通过考察投资回报来制定景区发展力度和计划。政府部门会火急火燎地致电江用锋说“赶紧投”，投资者会慢条斯理地说“再看看”。
对于推广和包装景区上，政府和投资者的看法也经常不一致。政府希望通过推广景区带动整个旅游城市，把城市也推出去。但大多数投资者不一定这样希望，他们通常只关注自己投资的“这一片儿”，只希望把景区推出去。
在营销和宣传方面二者也是大打“口水战”。政府希望景区投资者多花钱做宣传，自己最好不投资；而景区投资者则希望政府多做推广，景区只是辅助进行。反复扯皮导致的后果就是经理人很难做出决断来取得双方共同的支持和认可。
“这是利益的分配和责任的分工不清使然，也正是由于景区缺乏相应的规范和标准，使得这样的情况频频出现。实际上，双方只要看得长远一点儿，就不难发现两者实际上是合二为一、相辅相成的。”江用锋说。
另外，景区的开放性和社会性又让“婆婆们”忍不住操心和干预，尤其是国有景区的“婆婆们”，大到规划战略，小到营销宣传，全都制定好，让景区去执行。踌躇满志的经理人便沦为执行者，失去了自己的决策权和话语权。
在这样权、责、利不分清的情况下，也没有一套制度来规范和界定政府、投资者、职业经理人的管理权限和职责，职业经理人便经常陷入进退两难的尴尬境地。
责任篇
每个职业经理人心中都有一幅理想的职业图景，他们把景区当成产品苦心经营，把环保和公益当成社会责任，纯粹的理想主义与当地政府追求旅游GDP、投资人获取资金回报率和原住民争得个人收入必然产生冲突。
不同理念相互碰撞
2008年底，江用锋离开福建，到山西宁武芦芽山旅游发展有限责任公司任总经理，也就是实际意义上的景区职业经理人了。
他是福建师范大学地理系毕业的研究生，真正的科班出身，当过公务员，干过国企，从2004年进入武夷山，管理景区已经将近8个年头。8年时间里，他先后管理过三个国家级风景区，操作过景区投资，也运营过旅行社、酒店、旅游客运公司，现在做旅游咨询和规划。对景区职业经理人的苦辣酸甜，他有着深刻的体会。
江用锋把景区管理当成自己的事业，认为景区是旅游业的根基，这个事业的成就感给他带去的价值远远大于薪酬待遇这些物质繁华。“希望在我的任期内，芦芽山景区建设赏心悦目，景区面貌日新月异，游客规模不断攀升，经济效益节节增长”，通过这些成绩，张扬自己的理想。 然而，投资者和经理人的理念往往不在一条水平线上，很少能真正达成共识，经理人空有一番雄心壮志，到头来也只能“一声叹息”。
芦芽山的投资方是山西一家民营企业，作为许许多多投资者的代表，投资方更看重的是投资回报率。不同的理念从一开始就存在着，注定了在之后的合作中，会常有意见冲突。
在合作之初，江用锋提出要高举高打，将芦芽山打造成为“三晋第一山水”，按照他的计划，芦芽山每年的投资不少于8000万。但是后期真正实施起来，远少于这个数目。
“巧妇难为无米之炊，资金的不足让我很多计划难以运作，许多规划也成为一纸空文。景区的建设和营销这两个最重要的方面，哪一个缺了钱都无法进行。”江用锋对本刊记者说。
江用锋说，他理解投资者的这种心态，毕竟对景区的投资是巨大的，谁也不希望做赔钱的买卖。但在理念上，他跟投资方仍然有着诸多差异。
“实际上品牌推广的过程才是真正投资的过程，假如景区不投入必要资金进行营销和宣传，不能让大家知道这个景区的存在，那你在景区建设方面投资再多有什么用呢？但是有太多投资人认识不到这个道理，年度营销经费总是砍了又砍。”
这种现象是经理人共同的苦恼：经理人想要投资道路等基础设施，投资方不愿意，因为回报率低；经理人想拿出几十万做一套体育旅游整体营销方案，投资方却更愿意慷慨拿出两三亿资金，搞度假别墅项目，因为这些项目看起来“短平快”。殊不知，磨合的过程更需要经理人制度的建立和完善，给经理人更大的空间和自由，这样才能让他们更好地施展自己的抱负。
把居民利益放在首位
投资者打造景区为的是资金回报，于是，景区一“围”，门票一“收”，与原住民的矛盾产生了。
2001年，武夷山旅游发展股份有限公司计划用两年的时间投入3.27亿元巨资，完善基础设施，构建智能化管理系统，引入旅游环保观光车，然后对景区实行封闭式管理。然而，此举却引起当地社区居民的坚决反对，有人甚至拆除了封闭式管理的设施，迫使封闭式管理不得不暂缓。
此后武夷山景区便开始了长达一年多的“征程”：与利益相关者多方协调。
司机、村民是持反对意见最集中的群体，原因是实行封闭式管理后，景区内将启用环保旅游车，其他外来车辆都不得进入景区，这有可能会造成原有经营出租车辆的闲置，导致司机失业；而村民作为非旅游者，不方便进出景区从事茶叶种植和销售。
景区实行封闭式管理后，武夷山景区专门成立了“世遗保护局”，制定了一整套管理制度，初衷是保护景区环境，但按照制度，景区内1200户村民都将外迁。而大多数村民更愿意住在景区内，保持以往的生活习惯。
这种矛盾是家常便饭。村民会以资源被占用为由，经常跟公司提要求。有的村子要在景区修建敬老院，村长就会找到经理人，要求支持几万元。如果不答应，以后景区的工作就不支持；如果答应，投资人又不愿意掏钱。更麻烦的是，其他村长可能会相继效仿，有的说景区里的某条河上游在自己村里，需要3万元保护水源，有的说通往景区的路经过自己的村子，需要1万元修缮道路……没完没了。
除此之外，在经营项目上，居民跟景区之间也存在大量需要协商的问题。以前九曲溪漂流是当地农民自发组织的项目，后来此项目的经营权被景区统一收回，这样就产生了补偿或者工资待遇的问题；原先农民把茶叶种植到景区里，景区担心把原生态破坏了，极力阻止，也引起了双方正面冲突。
景区和社区之间的矛盾在全国各地都有上演。江用锋来到山西芦芽山风景区任职期间，同样常常面对这些纠纷。尽管景区保护条例已众所周知，但社区居民的干扰破坏活动仍时有发生。其中在景区内挖药材、采蘑菇和放牧活动最为频繁， 也有居民在景区拣薪材和进行偷伐。
每每此时，江用锋便找村民沟通谈判，光讲道理还不行，往往要把他们的利益分配放到第一位，才能让村民替景区着想。用江用锋的话来说，景区和社区之间就是“经常性沟通，阶段性谈判，间歇性爆发”。
在景区向左、社区向右的境地里，职业经理人在轮番处理纠纷的过程中时常身心俱疲。虽然很多景区在探索新的和谐模式，但是国家级的规范条例也是每个职业经理人共同的梦想。
在景区这个生态链里，政府、企业、经理人和居民彼此消长、冲突、协调……而景区职业经理人，真正的管理者，由于国家相关职业规范和制度的缺失，内心时常彷徨与困惑
一端在受“夹板气”
林木茂盛的山脊上，一条因施工工程砍伐树木而裸露的黄土道横贯而下，如同一道伤疤赫然在目。山的另一边，一座高大圣洁的观音像巍然耸立。
这里是广东省东莞观音山国家森林公园。一个中年男子长时间伫立在山下，抬眼看着这道与周边环境极其不协调的“伤疤”，心疼地摇头叹气。他，就是观音山森林公园总经理——刘志勇。
观音山像刘志勇一手培养的孩子。他告诉记者，这片与环境极不协调的黄土道是2011年中石油公司“西气东输”二线工程广深支干线观音山路段施工造成的，施工队违规强行穿越观音山乱砍乱伐，导致多年来为保护观音山生态环境的努力付诸东流。“我们对于景区开发的道路选择都极为用心，如今却惨遭如此严重的生态破坏，作为管理者，我深感到自己的渺小与无力。”刘志勇很无奈。
这次中石油对观音山的开发，得到了景区所在樟木头镇政府的支持。2012年2月，观音山景区员工为保护一方山水，跟中石油进行抗争引发冲突，惊动当地警方。事实上，为了把管理权重新收回，政府已对观音山景区的投资者和管理者多次施压。刘志勇的工作也不断受到阻碍，协调政府关系费尽力气。
“做景区职业经理人难，做民营景区的职业经理人更难”。今年已经是刘志勇管理观音山的第6个年头。他是在2007年从某外企跳槽到观音山森林公园，开始自己景区职业经理人生涯的。放弃在外企光鲜的职业光环和丰厚的工资待遇，只因他与观音山景区投资人、民营企业家黄淦波认识多年，惺惺相惜。考察了景区两三年后，刘志勇决定加盟。
黄淦波在1999年就接手了观音山的经营管理权。在刘志勇加盟之前，他一直亲手管理景区，兼做景区职业经理人，走过了更加艰难的历程。
刚接手观音山不久，黄淦波就发现这个项目面临着一系列棘手问题：一是没有政府批文，二是缺乏专业人才，三是旅游开发经验全无，四是整体规划为零。发展的困难程度可想而知。经过一年的不懈努力，2000年12月，东莞市观音山森林公园开发有限公司终于注册挂牌成立，公园开发建设才开始步入正轨。
不畏艰辛取得“身份证”后，新的问题又接踵而至。景区开园之后，不断涌现村民侵害公园权益的案例：村民在公园内建造私坟，私设关卡收费，毁林种果，私建违章建筑。公园内，高压电线塔林立。黄淦波没有政府政策的支持，他有的只能是“诚意”，并以此一点一点跟村民沟通解决问题。
磕磕绊绊走了3年后，2004年，观音山森林公园开始着手申报国家级森林公园的准备工作。一旦申报成功，观音山景区的品牌价值与管理水平无疑将再上一个台阶。而此时，观音山的广阔前景让樟木头镇政府也转变了态度，政府提出将景区整体收购，于是申报议案遭到了镇政府和东莞市林业局的拒绝。黄淦波迫不得已，只得向广东省林业局申报并获得支持，终于，2005年观音山景区成为国家级森林公园。
然而好景不长，2006年初又起风波。镇政府花费几十万元，瞒着观音山公园请人做了规划，此时，政府已经在为收购观音山做准备。2006年，镇政府发文，以民营企业不宜经营森林公园为由，提出贱价收购观音山。从这时起，观音山陷入长达6年与政府强行收购与反收购的拉锯战中。
直到2012年初，中石油在镇政府支持下，强行违法穿越观音山，双方的博弈再度白热化，截至今日，仍然悬而未决……
而作为职业经理人的辛酸远不止这一点。观音山森林公园可以说是民营景区现状的缩影，民营景区的职业经理人注定要付出比别人更多。
一端难觅“千里马”
能找到刘志勇，黄淦波无疑是个幸运的老板，也是一位慧眼识真的伯乐。在此之前，他投资巨额广告费用，在网站和报纸刊登招聘启事，却一无所获。当时观音山已经获批国家级森林公园，大量中外游客纷至沓来，走过开发建设的“初级阶段”，观音山迎来了发展的黄金时期，仅凭一己之力，景区管理何其难也。
但此时开设旅游管理课程的高校并不多，即便有，也偏重于酒店管理和导游方向，开设景区管理专业的院校寥寥无几。更何况大批旅游人才不愿忍受偏远山区清苦，早已经不住其他行业薪水高、地位高的诱惑而纷纷转行。
“6年前，黄总求贤若渴，却难以招到合适的人才。6年后的今天，人才匮乏依旧。”刘志勇在采访中多次提到，“一将难求”成了景区管理最大的软肋。
迫于无奈，观音山每年花费几十万，跟桂林理工大学合办“景区管理研究生培训班”，对景区人才定向培养、签订协议。“旅游业已经迎来一个崭新的发展阶段，景区是多么迫切地需要一支完整的管理团队进行专业化运营。但是，什么样的景区职业经理人是合格的？”带着这个问题，黄淦波翻遍了所有文件，也找不到与景区管理有关的职业技能评价体系可供参照。
实际上，人才匮乏已经是景区投资者普遍的无奈。很多投资人承包景区后无力管理，高价急聘管理者，却难以招到合适人才。“一个出色的景区职业经理人确实难觅，首先，他得是个杂家，既懂沟通协调，又有战略眼光，还得是个营销策划专家，又要有艺术品位、人文情怀和创新精神。但这样的综合性人才往往愿意待在大城市里享受高级待遇，景区大多地处偏远山区，不便拖家带口，待遇也经常比其他行业的管理者低，因此，这个人还需要耐得住寂寞，并具有奉献精神。”原武夷山景区总经理江用锋如此概括。
原山西省芦芽山景区董事长裴永义曾用25万元两次在《中国旅游报》上招聘总经理。第一次是在2008年面向社会公开招聘，来了许多人，却未能找到心中的“千里马”。后通过朋友推荐，挖来了江用锋。一年后，江用锋辞职，裴永义又一次面对全国招总经理，招聘过程可谓“千淘万漉皆辛苦”，但最终没能“吹尽狂沙始到金”，裴永义只好亲自上阵管理景区。
“一方面是目前景区职业经理人缺乏，专业培养的途径很少。另一方面是相应的职业标准缺失，景区投资者不知道究竟什么样的人适合管理景区，也不知道应该怎样支付薪酬才算合理，甚至连自己对公司的前景也缺少规划，就更难以吸引到有理想有抱负的专业人才。”面对艰难的招聘局面，刘志勇如是说。 交锋篇
自家的后山头也能挣钱，这让村民没有想到，“门票经济”一路水涨船高，也让当地政府始料未及。坐地生财的资源让他们萌生把已转让出去的经营权再收回的想法，于是为经营权和话语权不断斗争，就成了职业经理人管理的最大症结。
经营权之争
受着夹板气的经理人不止一个刘志勇，跟政府打起经营拉锯战的也不止一个观音山。
2004年，江用锋通过公开招聘和政府委派的双重方式，进入武夷山集团公司任总经理。此时武夷山景区一派欣欣向荣，同时也走到了各种矛盾最集中的时期。
早在1999年，作为“文化与自然双重遗产”的武夷山景区就进行了股份制改革，以特许经营权租赁的方式转让给了5家企业合资成立的武夷山旅游股份发展有限公司，转让期38年。经营权出让给企业后，武夷山门票价格倍涨，引起舆论“贱卖”的质疑。
此前，贵州、江苏等地已多次曝出“景区贱卖”风波，福建更因拥有多处风景名胜，且半数以上均由企业经营，而站在了这一争论的风口浪尖。2009年11月，根据新《国家级风景名胜区管理条例》，省政府发文明确禁止景区出让世界遗产和风景名胜区门票专营权，并把已出让景区全部收回，成为全国第一个发文禁止景区出让经营权的省份。
但新政公布后，反对声一片，经营权问题悬而未决，困扰着职业经理人。经理人在这样的拉锯战中不仅四处奔走，周旋于政令与投资者指令之间，每天不得不耗费大量的精力来解决此类问题。
回想起当年“主收方”和“主放方”扯锯式般争夺，江用锋对本刊记者说：“景区的经营权问题以及管理体制问题不解决，经理人制度就无从谈起。国有体制下就没有职业经理人的生存空间。只有景区光明正大地走向市场化，景区管理者才可能真正职业化。”
2007年，江用锋离开武夷山，之后受一家民营企业集团委托，管理过一年永安桃源洞-鳞隐石林风景名胜区，该景区也遭到了相同的命运。政府和经营者展开了对景区的“经营权之争”。后来，政府跟企业协商未果，强行派人进入该景区，经理人沦为“看守”，企业进退两难，不愿再加大对景区的投资力度，致使景区发展受到很大的阻碍。
“景区经营权的纷争目前在全国都比较普遍，政界和学术界都对此存在争议。在这种形势下，景区的市场化很难推进，这样，经理人的身份和地位就很难得到确立，经理人相关的职业规范、制度和职业标准的建立就会更加举步维艰。这既不利于建立景区经理人队伍，当然也不利于景区发展，乃至影响到我国旅游事业的健康发展。”江用锋说。
但他支持将景区推向市场。“景区经营权有问题，不转让问题更多！景区资源的开发、保护和配套设施等一系列费用，光靠政府财政是很难解决的，特别是旅游资源丰富却欠发达地区，迫切需要民间资本参与，各地政府也一直都鼓励国家、集体、个人和外商投资开发景区。景区门票经营权出让，无疑是不可或缺的现实手段。从现实来看，绝对保护与过度开发都有害，这几年不少地方政府仍在不断地采取不同方式向企业转让景区门票经营权。”
话语权之痛
让江用锋体会深刻的另一个问题，是景区经理人尴尬的发言权。无论到哪儿，景区投资人总是和政府意见相左，经理人就成了“双面胶”。
由于景区这种经营单位的开放性和社会性，不管是国有景区还是民营景区，都跟当地政府脱离不了关系。审批、协调、宣传和营销都需要政府支持，这一点在国有化景区更加明显，更要时时受到政府“婆婆”的监管。江用锋之前所在的武夷山旅游发展股份有限公司就属于国有控股企业，当地旅游局、国资委以及直属集团都是它的管理机构。而旅游又是一个“九龙治水”行业，与水利、农业、林业、建设以及国土资源等各个行业都在某些方面有直接或间接的关系。
政府转让景区经营权，自然希望投资者加大资金投入，尽快将景区开发推广出去。而投资者则要拉长这一过程，通过考察投资回报来制定景区发展力度和计划。政府部门会火急火燎地致电江用锋说“赶紧投”，投资者会慢条斯理地说“再看看”。
对于推广和包装景区上，政府和投资者的看法也经常不一致。政府希望通过推广景区带动整个旅游城市，把城市也推出去。但大多数投资者不一定这样希望，他们通常只关注自己投资的“这一片儿”，只希望把景区推出去。
在营销和宣传方面二者也是大打“口水战”。政府希望景区投资者多花钱做宣传，自己最好不投资；而景区投资者则希望政府多做推广，景区只是辅助进行。反复扯皮导致的后果就是经理人很难做出决断来取得双方共同的支持和认可。
“这是利益的分配和责任的分工不清使然，也正是由于景区缺乏相应的规范和标准，使得这样的情况频频出现。实际上，双方只要看得长远一点儿，就不难发现两者实际上是合二为一、相辅相成的。”江用锋说。
另外，景区的开放性和社会性又让“婆婆们”忍不住操心和干预，尤其是国有景区的“婆婆们”，大到规划战略，小到营销宣传，全都制定好，让景区去执行。踌躇满志的经理人便沦为执行者，失去了自己的决策权和话语权。
在这样权、责、利不分清的情况下，也没有一套制度来规范和界定政府、投资者、职业经理人的管理权限和职责，职业经理人便经常陷入进退两难的尴尬境地。
责任篇
每个职业经理人心中都有一幅理想的职业图景，他们把景区当成产品苦心经营，把环保和公益当成社会责任，纯粹的理想主义与当地政府追求旅游GDP、投资人获取资金回报率和原住民争得个人收入必然产生冲突。
不同理念相互碰撞
2008年底，江用锋离开福建，到山西宁武芦芽山旅游发展有限责任公司任总经理，也就是实际意义上的景区职业经理人了。
他是福建师范大学地理系毕业的研究生，真正的科班出身，当过公务员，干过国企，从2004年进入武夷山，管理景区已经将近8个年头。8年时间里，他先后管理过三个国家级风景区，操作过景区投资，也运营过旅行社、酒店、旅游客运公司，现在做旅游咨询和规划。对景区职业经理人的苦辣酸甜，他有着深刻的体会。
江用锋把景区管理当成自己的事业，认为景区是旅游业的根基，这个事业的成就感给他带去的价值远远大于薪酬待遇这些物质繁华。“希望在我的任期内，芦芽山景区建设赏心悦目，景区面貌日新月异，游客规模不断攀升，经济效益节节增长”，通过这些成绩，张扬自己的理想。 然而，投资者和经理人的理念往往不在一条水平线上，很少能真正达成共识，经理人空有一番雄心壮志，到头来也只能“一声叹息”。
芦芽山的投资方是山西一家民营企业，作为许许多多投资者的代表，投资方更看重的是投资回报率。不同的理念从一开始就存在着，注定了在之后的合作中，会常有意见冲突。
在合作之初，江用锋提出要高举高打，将芦芽山打造成为“三晋第一山水”，按照他的计划，芦芽山每年的投资不少于8000万。但是后期真正实施起来，远少于这个数目。
“巧妇难为无米之炊，资金的不足让我很多计划难以运作，许多规划也成为一纸空文。景区的建设和营销这两个最重要的方面，哪一个缺了钱都无法进行。”江用锋对本刊记者说。
江用锋说，他理解投资者的这种心态，毕竟对景区的投资是巨大的，谁也不希望做赔钱的买卖。但在理念上，他跟投资方仍然有着诸多差异。
“实际上品牌推广的过程才是真正投资的过程，假如景区不投入必要资金进行营销和宣传，不能让大家知道这个景区的存在，那你在景区建设方面投资再多有什么用呢？但是有太多投资人认识不到这个道理，年度营销经费总是砍了又砍。”
这种现象是经理人共同的苦恼：经理人想要投资道路等基础设施，投资方不愿意，因为回报率低；经理人想拿出几十万做一套体育旅游整体营销方案，投资方却更愿意慷慨拿出两三亿资金，搞度假别墅项目，因为这些项目看起来“短平快”。殊不知，磨合的过程更需要经理人制度的建立和完善，给经理人更大的空间和自由，这样才能让他们更好地施展自己的抱负。
把居民利益放在首位
投资者打造景区为的是资金回报，于是，景区一“围”，门票一“收”，与原住民的矛盾产生了。
2001年，武夷山旅游发展股份有限公司计划用两年的时间投入3.27亿元巨资，完善基础设施，构建智能化管理系统，引入旅游环保观光车，然后对景区实行封闭式管理。然而，此举却引起当地社区居民的坚决反对，有人甚至拆除了封闭式管理的设施，迫使封闭式管理不得不暂缓。
此后武夷山景区便开始了长达一年多的“征程”：与利益相关者多方协调。
司机、村民是持反对意见最集中的群体，原因是实行封闭式管理后，景区内将启用环保旅游车，其他外来车辆都不得进入景区，这有可能会造成原有经营出租车辆的闲置，导致司机失业；而村民作为非旅游者，不方便进出景区从事茶叶种植和销售。
景区实行封闭式管理后，武夷山景区专门成立了“世遗保护局”，制定了一整套管理制度，初衷是保护景区环境，但按照制度，景区内1200户村民都将外迁。而大多数村民更愿意住在景区内，保持以往的生活习惯。
这种矛盾是家常便饭。村民会以资源被占用为由，经常跟公司提要求。有的村子要在景区修建敬老院，村长就会找到经理人，要求支持几万元。如果不答应，以后景区的工作就不支持；如果答应，投资人又不愿意掏钱。更麻烦的是，其他村长可能会相继效仿，有的说景区里的某条河上游在自己村里，需要3万元保护水源，有的说通往景区的路经过自己的村子，需要1万元修缮道路……没完没了。
除此之外，在经营项目上，居民跟景区之间也存在大量需要协商的问题。以前九曲溪漂流是当地农民自发组织的项目，后来此项目的经营权被景区统一收回，这样就产生了补偿或者工资待遇的问题；原先农民把茶叶种植到景区里，景区担心把原生态破坏了，极力阻止，也引起了双方正面冲突。
景区和社区之间的矛盾在全国各地都有上演。江用锋来到山西芦芽山风景区任职期间，同样常常面对这些纠纷。尽管景区保护条例已众所周知，但社区居民的干扰破坏活动仍时有发生。其中在景区内挖药材、采蘑菇和放牧活动最为频繁， 也有居民在景区拣薪材和进行偷伐。
每每此时，江用锋便找村民沟通谈判，光讲道理还不行，往往要把他们的利益分配放到第一位，才能让村民替景区着想。用江用锋的话来说，景区和社区之间就是“经常性沟通，阶段性谈判，间歇性爆发”。
在景区向左、社区向右的境地里，职业经理人在轮番处理纠纷的过程中时常身心俱疲。虽然很多景区在探索新的和谐模式，但是国家级的规范条例也是每个职业经理人共同的梦想。