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摘要：本文以SCOR模型为参照，构建了以制造业为领导核心的响应型供应链模型，并对其进行深入研究，在此基础上给出供应链绩效衡量的关键指标体系及其计算方法。响应型供应链模型针对我国制造业在引进国外先进供应链管理模式过程中的“水土不服”现象，从快速响应客户角度探索适合我国制造业的供应链运作模式，以其学术界和企业界从更多角度探索适合我国国情的供应链管理新模式。
关键词：响应型供应链；制造业；响应；SCOR
中图分类号：F406文献标识码：A
文章编号：1002-3100(2007)01-0119-04
Abstract: This paper designs the responsive supply-chain model based on SCOR and studies it deeply, then gives us the KPIs and calculating method of supply-chain performance. The model tries to solute the questions that we meet during the period of introducing to the advantaged supply-chain management models, then gropes for the supply-chain operations models to fit our enterprise, we are expecting the academic circles and the business enterprise field to investigate new supply chain management models in keeping with our country from more angles.
Key words: responsive supply-chain; manufacturing; response; SCOR
构建强有力的供应链逐渐成为企业竞争的主要手段，企业单靠自身有限资源很难在竞争激烈的市场上获得成功。就我国制造业而言，库存居高不下、供货提前期过长、对市场需求变化应对乏力以及“零供”之战等问题普遍存在，其主要原因是企业缺乏有效的供应链管理手段。国外制造业从职能管理向流程管理转变的企业流程再造已走在我国的前列，并且取得了卓著成效。面对新世纪的机遇与挑战，优秀的供应链管理必将成为我国制造业成功的关键。供应链运作参考模型SCOR（Supply-Chain Operations Reference-model）被证明是一种高效的供应链管理手段。国内对SCOR已经相当熟悉，但能真正利用它改进企业供应链的还不多，笔者认为最主要的原因当属SCOR本土化问题。为此，本文将参照SCOR模型构建适合我国制造业的响应型供应链模型。
1响应型供应链模型的构建与研究
响应型供应链（responsive supply-chain）是美国费希尔与1997年首次提出的一种供应链设计方法，其目的是对市场需求能迅速做出反应，能很好的适应需求预测性较差、预测错误率较高、产品周期短、新产品引进频繁以及产品多样性强的市场环境。笔者认为响应型供应链的目的和诸多特点非常适合我国制造业目前所处的市场环境，因此，我们以SCOR模型为基础构建适合我国制造业的响应型供应链。
1.1制造业响应型供应链运作框架
模型以制造商为领导核心，把制造商与其供应商和分销商网络联成一体，进而把供应商的供应商和客户的客户纳入其中，注重合作方之间的合作伙伴关系的培养与维护，以战略眼光寻求长远合作，一改以往围绕职能管理开展工作的传统模式，注重对从原材料采购到把成品或服务送到用户手中的一系列运作过程进行管理，做到真正的以市场需求为企业运作导向，提高企业对市场变化的感知能力，使企业能够快速应对市场变化，捕捉市场机会和规避风险，其模型框架如图1。
1.2制造业响应型供应链模型研究
参照SCOR模型的流程重心论，响应型供应链把企业操作重心从功能管理转向过程管理，强调信息流、库存流、资金流、物流、服务流和知识流的前向和后向一体化整合。如图1所示，运作框架中实线箭头指向库存流、物流和服务流的流向，虚线表示信息流的流向。响应型供应链运作与传统的预测型模式最根本的区别在驱动制造商运作的各步骤的顺序上，相比预测型模式，客户及经销商（销售）成为响应型供应链运作的第一步，即制造商在与客户充分接触的基础上，向原材料供应商发出采购订单，然后按最终客户订制要求交付产品或服务。这种运作模型的一大特点就是能快速满足消费者个性化、小批量消费需求。
1.2.1指导思想及原则
合作伙伴关系与控制贯穿响应型供应链始终，是响应型供应链的指导思想，该模型要求处于同一供应链上的企业以合作共赢为指导思想，在合作多方之间建立长期亲密的伙伴关系，以团队合作优于竞争为原则，保证参与者最可能的商业利益。模型另一指导思想是响应，即参与供应链的企业能够对其他伙伴的要求作出快速响应。企业以合作代替竞争，不但不会消弱利润，而且通过与商业伙伴的深度沟通来大幅度的降低交易成本，获得更好的产品和服务，这种效用在处于同一供应链的企业之间尤为明显。以下为企业合作必须遵循的三条原则：
态度原则：以参与响应型供应链全体人员的积极参与和勇于创新为动机；适度分权，把职权直接下放到最直接相关的人员身上，如赋予采购人员在各部门流动并参与不同部门讨论的权利；朝着建立频繁发生的深度沟通机制方向努力，做到既能共享信息，又能相互信任。
行为原则：在整个供应链上形成相互尊重的气氛，承认他人所处的环境并考虑所有人的利益；为增强整个供应链的竞争优势而勇于共担责任，根据环境的变化微调供应链的模式；努力寻找和提供信任，并用实际行动来支持信任，在整个供应链上创造互信氛围。
绩效衡量原则：在整个供应链上分享成功，在公平的基础上进行奖惩；以总成本概念为评价对象，积极收集整理较长时期内的信息；引用或自创一套评估工具检查双方的关系，找出成功或失败的相互责任，把这种关系放置于不断改善的道路上，迅速给出达成一致的方向和措施。
1.2.2制造商与经销商及最终用户的响应
模型上游是由销售商和最终用户构成的网络，为了使制造商能够及时准确地把握市场变化，客户的客户也应被包括在这个网络中。此模块实现了响应型供应链的配送物流功能。有以下两种途径：
（1）配置选择板
配置选择板是一个基于web的、企业与用户互动的在线系统。客户通过企业提供的网络界面自行选择产品的特性、配置、颜色、款式、价格及付款方式来设计完全符合自己需求的产品或服务，通过配置选择板系统，把定制的内容发送到制造商的信息系统中，进而由制造商完成原材料采购、生产制造、配送等运作流程。配置选择板看上去是个工具，但其本质体现的是企业的经营理念，其根本思想就是让消费者参与产品和服务的设计，大大降低企业生产的不确定性，进而降低经营风险。配置选择板已在国内外很多行业应用，如制造商戴尔，电子商务商卓越、亚马逊、当当网等。
（2）经销商一体化（DI）
模型中，经销商一体化（DI）是解决制造商与销售商及最终客户之间响应的有效工具。响应型供应链要求制造商实现从关注产品到关注客户的思想转变，把与经销商的交易视作为客户创造价值的中间过程，给与其伙伴待遇，要承认并赞赏经销商的价值和他们在最终用户中所起的至关重要的作用，主动提供给他们必要的支持使其成功。
经销商一体化实施面临很多问题。如建立先进的信息系统需要巨额投资，经销商往往担心投资这样的系统没有可靠的回报而拒绝投资；与人共享特殊技能也会让经销商感到不安。这些问题能否解决还要靠制造商大量投资与承诺，制造商通过对经销商进行技术和资金支持，让经销商相信这是一个长期的战略联盟，从而愿意参与进来。
1.2.3制造商内部响应
此模块处于响应型供应链的中间位置，其任务是实现制造商的内部物流或制造物流功能。途径有以下两种：
（1）订单分界点OP
订单分界点是生产制造流程中推和拉的分界线，而推和拉对于制造商来说意味着两种完全不同的生产计划和物流安排，通过订单分界点来确定从何时起生产订单应转变成客户的具体化，体现的是客户订单对企业物流的渗透程度。在响应型供应链内部物流环节，订单分界点OP的确定至关重要，因为订单分界点在企业生产流程上的位置决定着整个供应链上库存的位置和数量。但OP的计算没有统一的公式可以遵循，随着制造类企业所生产产品种类的不同，其位置就千差万别，但大体可以通过MTS、MTO、ETO 三种生产形式来确定。如图2、3、4所示。
例如，饮料类制造商，它的产品特点决定他的OP点处于靠近市场的位置（图2）；汽车制造商，标准件的生产可以在工厂内部统一生产，而最终的装配则取决于客户的订单，它的OP点就应该在某一区域市场的中央分拨仓库中（图3）；电子类产品制造商，消费者对其产品的需求更具个性化，它的OP点应该设在原材料或零部件仓库中，企业在接到客户的订单以后进行采购，完全按照客户的订单要求执行采购、制造和配送，实现完满订单，最大化客户满意度（图4）。
（2）延迟运作
延迟运作分生产延迟和物流延迟两种方式。
生产延迟指以快速响应为竞争优势的企业实行单个订单的生产方式，企业在客户明确下达订单之前不作为，包括原材料采购。借助于现代化的通信系统，企业面对市场的不确定性尽可能地延长产品处于无承诺状态的时间，在牺牲部分单位成本的前提下实现整个供应链效率和效益的双提高。为了利用规模效益，实行生产延迟策略的企业可以先以规模生产的方式制造出标准件，在接到客户具体订单以后进行款式、颜色等最后环节的装配，这样，企业在实行快速响应客户的同时亦不丧失规模经济的效益；物流延迟指企业在多个具有战略意义的地区建立储存全部规格产品的中央仓库，只有在收到客户订单后才进行库存产品的配送运作，以降低在市场需求不确定下进行市场分拔的风险。一个企业对于两种延迟策略的选择取决于生产总量、产品特性、竞争策略及对客户承诺的服务水平等诸多因素。当然，两种运作的综合运用也不失是一种好的策略。
1.2.4制造商与供应商的响应
模型下游是供应商构成的网络，为了放大供应链的竞争优势，供应商的供应商也应包括在内。这一模块任务是实现制造商的供应物流功能。
响应型供应链要求制造商把与供应商之间的关系提升到企业战略层面上，在这种思想的指导下，制造商必须寻求一种与其供应商长期合作的战略伙伴关系，只有建立了伙伴关系，才能继续构建彼此相互信任的沟通渠道，进而建立彼此互惠互利的交易平台，逐步完成从竞争到竞合再到伙伴关系的转变。其具体做法可以相对灵活，但必须依据上文的三个原则为指导思想。另外，制造商实施JIT、JIT‖、MRP‖、ERP、WMS等现代化管理工具时，要充分考虑和供应商的技术对接问题，在工具实施之初就把供应商考虑进来，做到与供应商的适时、适地响应。
2响应型供应链KPIs的选择与计算
SCOR模型给出的供应链绩效衡量指标被证明是有效的和可行的，我们以SCOR模型绩效衡量指标为基础，从供应链响应能力、供应链运作成本、供应链资产管理三个方面构建响应型供应链的关键绩效指标（KPIs）体系，如表1。关键指标的选择（KPIs）应着眼于供应链整体而非局部。比如供应链总成本这一指标，它描述的是原材料采购、基本零部件的初始生产、制造商、分销商及零售商所有成本的聚合。因此，只有总成本的降低大于供应链上所有企业的成本增加之和时，供应链的整体效果才算有所改进。各指标计算如表2所示。
3结束语
实施供应链管理是我国制造业参与全球竞争的必然选择，甚至可以说企业参与供应链的程度将决定其在未来商业竞争中的命运，但供应链自身的复杂性又决定其实施过程的艰难。我国企业必须改传统的职能管理模式为流程管理模式，注重流程运作的科学性，以客户为导向，选择适合自身经营环境的供应链模式，才能有效地实施供应链管理，提高我国企业的供应链管理整体水平。
参考文献：
[1]（美）李令遐. 建立具有竞争力的供应链：供应链管理理论与方法[M]. 张根林,译. 北京：知识产权出版社，2005.
[2]（美）唐纳德 J. 鲍尔索克斯,等. 供应链物流管理[M]. 李习文,等译. 北京：机械工业出版社，2005.
[3]（英）道格拉斯. K. 迈克贝斯,等. 开发供应商伙伴关系[M]. 季建华,等译. 上海：上海远东出版社，2000.
[4] 向欣. 中国企业供应链现状及主要问题[J]. 中国流通经济，2004(3):8-11.
[5] 徐剑，方晓昌. 我国制造业供应链发展战略研究[J]. 现代管理科学，2005(12):63-65.
[6] SCC. Supply-Chain Operations Refere-model Overview Version7.0 （SCOR 7.0）[M/OL]. USA:SCC,2006[2006-06-20]. http://www.supply-chain.org/index.ww.
[7] 陈勇，冯辉宗，刘飞. 基于SCOR的物流配送企业敏捷供需链运作模型的构建与研究[J]. 工业工程与管理，2005(3):93-96.
注：本文中所涉及到的“图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。”
关键词：响应型供应链；制造业；响应；SCOR
中图分类号：F406文献标识码：A
文章编号：1002-3100(2007)01-0119-04
Abstract: This paper designs the responsive supply-chain model based on SCOR and studies it deeply, then gives us the KPIs and calculating method of supply-chain performance. The model tries to solute the questions that we meet during the period of introducing to the advantaged supply-chain management models, then gropes for the supply-chain operations models to fit our enterprise, we are expecting the academic circles and the business enterprise field to investigate new supply chain management models in keeping with our country from more angles.
Key words: responsive supply-chain; manufacturing; response; SCOR
构建强有力的供应链逐渐成为企业竞争的主要手段，企业单靠自身有限资源很难在竞争激烈的市场上获得成功。就我国制造业而言，库存居高不下、供货提前期过长、对市场需求变化应对乏力以及“零供”之战等问题普遍存在，其主要原因是企业缺乏有效的供应链管理手段。国外制造业从职能管理向流程管理转变的企业流程再造已走在我国的前列，并且取得了卓著成效。面对新世纪的机遇与挑战，优秀的供应链管理必将成为我国制造业成功的关键。供应链运作参考模型SCOR（Supply-Chain Operations Reference-model）被证明是一种高效的供应链管理手段。国内对SCOR已经相当熟悉，但能真正利用它改进企业供应链的还不多，笔者认为最主要的原因当属SCOR本土化问题。为此，本文将参照SCOR模型构建适合我国制造业的响应型供应链模型。
1响应型供应链模型的构建与研究
响应型供应链（responsive supply-chain）是美国费希尔与1997年首次提出的一种供应链设计方法，其目的是对市场需求能迅速做出反应，能很好的适应需求预测性较差、预测错误率较高、产品周期短、新产品引进频繁以及产品多样性强的市场环境。笔者认为响应型供应链的目的和诸多特点非常适合我国制造业目前所处的市场环境，因此，我们以SCOR模型为基础构建适合我国制造业的响应型供应链。
1.1制造业响应型供应链运作框架
模型以制造商为领导核心，把制造商与其供应商和分销商网络联成一体，进而把供应商的供应商和客户的客户纳入其中，注重合作方之间的合作伙伴关系的培养与维护，以战略眼光寻求长远合作，一改以往围绕职能管理开展工作的传统模式，注重对从原材料采购到把成品或服务送到用户手中的一系列运作过程进行管理，做到真正的以市场需求为企业运作导向，提高企业对市场变化的感知能力，使企业能够快速应对市场变化，捕捉市场机会和规避风险，其模型框架如图1。
1.2制造业响应型供应链模型研究
参照SCOR模型的流程重心论，响应型供应链把企业操作重心从功能管理转向过程管理，强调信息流、库存流、资金流、物流、服务流和知识流的前向和后向一体化整合。如图1所示，运作框架中实线箭头指向库存流、物流和服务流的流向，虚线表示信息流的流向。响应型供应链运作与传统的预测型模式最根本的区别在驱动制造商运作的各步骤的顺序上，相比预测型模式，客户及经销商（销售）成为响应型供应链运作的第一步，即制造商在与客户充分接触的基础上，向原材料供应商发出采购订单，然后按最终客户订制要求交付产品或服务。这种运作模型的一大特点就是能快速满足消费者个性化、小批量消费需求。
1.2.1指导思想及原则
合作伙伴关系与控制贯穿响应型供应链始终，是响应型供应链的指导思想，该模型要求处于同一供应链上的企业以合作共赢为指导思想，在合作多方之间建立长期亲密的伙伴关系，以团队合作优于竞争为原则，保证参与者最可能的商业利益。模型另一指导思想是响应，即参与供应链的企业能够对其他伙伴的要求作出快速响应。企业以合作代替竞争，不但不会消弱利润，而且通过与商业伙伴的深度沟通来大幅度的降低交易成本，获得更好的产品和服务，这种效用在处于同一供应链的企业之间尤为明显。以下为企业合作必须遵循的三条原则：
态度原则：以参与响应型供应链全体人员的积极参与和勇于创新为动机；适度分权，把职权直接下放到最直接相关的人员身上，如赋予采购人员在各部门流动并参与不同部门讨论的权利；朝着建立频繁发生的深度沟通机制方向努力，做到既能共享信息，又能相互信任。
行为原则：在整个供应链上形成相互尊重的气氛，承认他人所处的环境并考虑所有人的利益；为增强整个供应链的竞争优势而勇于共担责任，根据环境的变化微调供应链的模式；努力寻找和提供信任，并用实际行动来支持信任，在整个供应链上创造互信氛围。
绩效衡量原则：在整个供应链上分享成功，在公平的基础上进行奖惩；以总成本概念为评价对象，积极收集整理较长时期内的信息；引用或自创一套评估工具检查双方的关系，找出成功或失败的相互责任，把这种关系放置于不断改善的道路上，迅速给出达成一致的方向和措施。
1.2.2制造商与经销商及最终用户的响应
模型上游是由销售商和最终用户构成的网络，为了使制造商能够及时准确地把握市场变化，客户的客户也应被包括在这个网络中。此模块实现了响应型供应链的配送物流功能。有以下两种途径：
（1）配置选择板
配置选择板是一个基于web的、企业与用户互动的在线系统。客户通过企业提供的网络界面自行选择产品的特性、配置、颜色、款式、价格及付款方式来设计完全符合自己需求的产品或服务，通过配置选择板系统，把定制的内容发送到制造商的信息系统中，进而由制造商完成原材料采购、生产制造、配送等运作流程。配置选择板看上去是个工具，但其本质体现的是企业的经营理念，其根本思想就是让消费者参与产品和服务的设计，大大降低企业生产的不确定性，进而降低经营风险。配置选择板已在国内外很多行业应用，如制造商戴尔，电子商务商卓越、亚马逊、当当网等。
（2）经销商一体化（DI）
模型中，经销商一体化（DI）是解决制造商与销售商及最终客户之间响应的有效工具。响应型供应链要求制造商实现从关注产品到关注客户的思想转变，把与经销商的交易视作为客户创造价值的中间过程，给与其伙伴待遇，要承认并赞赏经销商的价值和他们在最终用户中所起的至关重要的作用，主动提供给他们必要的支持使其成功。
经销商一体化实施面临很多问题。如建立先进的信息系统需要巨额投资，经销商往往担心投资这样的系统没有可靠的回报而拒绝投资；与人共享特殊技能也会让经销商感到不安。这些问题能否解决还要靠制造商大量投资与承诺，制造商通过对经销商进行技术和资金支持，让经销商相信这是一个长期的战略联盟，从而愿意参与进来。
1.2.3制造商内部响应
此模块处于响应型供应链的中间位置，其任务是实现制造商的内部物流或制造物流功能。途径有以下两种：
（1）订单分界点OP
订单分界点是生产制造流程中推和拉的分界线，而推和拉对于制造商来说意味着两种完全不同的生产计划和物流安排，通过订单分界点来确定从何时起生产订单应转变成客户的具体化，体现的是客户订单对企业物流的渗透程度。在响应型供应链内部物流环节，订单分界点OP的确定至关重要，因为订单分界点在企业生产流程上的位置决定着整个供应链上库存的位置和数量。但OP的计算没有统一的公式可以遵循，随着制造类企业所生产产品种类的不同，其位置就千差万别，但大体可以通过MTS、MTO、ETO 三种生产形式来确定。如图2、3、4所示。
例如，饮料类制造商，它的产品特点决定他的OP点处于靠近市场的位置（图2）；汽车制造商，标准件的生产可以在工厂内部统一生产，而最终的装配则取决于客户的订单，它的OP点就应该在某一区域市场的中央分拨仓库中（图3）；电子类产品制造商，消费者对其产品的需求更具个性化，它的OP点应该设在原材料或零部件仓库中，企业在接到客户的订单以后进行采购，完全按照客户的订单要求执行采购、制造和配送，实现完满订单，最大化客户满意度（图4）。
（2）延迟运作
延迟运作分生产延迟和物流延迟两种方式。
生产延迟指以快速响应为竞争优势的企业实行单个订单的生产方式，企业在客户明确下达订单之前不作为，包括原材料采购。借助于现代化的通信系统，企业面对市场的不确定性尽可能地延长产品处于无承诺状态的时间，在牺牲部分单位成本的前提下实现整个供应链效率和效益的双提高。为了利用规模效益，实行生产延迟策略的企业可以先以规模生产的方式制造出标准件，在接到客户具体订单以后进行款式、颜色等最后环节的装配，这样，企业在实行快速响应客户的同时亦不丧失规模经济的效益；物流延迟指企业在多个具有战略意义的地区建立储存全部规格产品的中央仓库，只有在收到客户订单后才进行库存产品的配送运作，以降低在市场需求不确定下进行市场分拔的风险。一个企业对于两种延迟策略的选择取决于生产总量、产品特性、竞争策略及对客户承诺的服务水平等诸多因素。当然，两种运作的综合运用也不失是一种好的策略。
1.2.4制造商与供应商的响应
模型下游是供应商构成的网络，为了放大供应链的竞争优势，供应商的供应商也应包括在内。这一模块任务是实现制造商的供应物流功能。
响应型供应链要求制造商把与供应商之间的关系提升到企业战略层面上，在这种思想的指导下，制造商必须寻求一种与其供应商长期合作的战略伙伴关系，只有建立了伙伴关系，才能继续构建彼此相互信任的沟通渠道，进而建立彼此互惠互利的交易平台，逐步完成从竞争到竞合再到伙伴关系的转变。其具体做法可以相对灵活，但必须依据上文的三个原则为指导思想。另外，制造商实施JIT、JIT‖、MRP‖、ERP、WMS等现代化管理工具时，要充分考虑和供应商的技术对接问题，在工具实施之初就把供应商考虑进来，做到与供应商的适时、适地响应。
2响应型供应链KPIs的选择与计算
SCOR模型给出的供应链绩效衡量指标被证明是有效的和可行的，我们以SCOR模型绩效衡量指标为基础，从供应链响应能力、供应链运作成本、供应链资产管理三个方面构建响应型供应链的关键绩效指标（KPIs）体系，如表1。关键指标的选择（KPIs）应着眼于供应链整体而非局部。比如供应链总成本这一指标，它描述的是原材料采购、基本零部件的初始生产、制造商、分销商及零售商所有成本的聚合。因此，只有总成本的降低大于供应链上所有企业的成本增加之和时，供应链的整体效果才算有所改进。各指标计算如表2所示。
3结束语
实施供应链管理是我国制造业参与全球竞争的必然选择，甚至可以说企业参与供应链的程度将决定其在未来商业竞争中的命运，但供应链自身的复杂性又决定其实施过程的艰难。我国企业必须改传统的职能管理模式为流程管理模式，注重流程运作的科学性，以客户为导向，选择适合自身经营环境的供应链模式，才能有效地实施供应链管理，提高我国企业的供应链管理整体水平。
参考文献：
[1]（美）李令遐. 建立具有竞争力的供应链：供应链管理理论与方法[M]. 张根林,译. 北京：知识产权出版社，2005.
[2]（美）唐纳德 J. 鲍尔索克斯,等. 供应链物流管理[M]. 李习文,等译. 北京：机械工业出版社，2005.
[3]（英）道格拉斯. K. 迈克贝斯,等. 开发供应商伙伴关系[M]. 季建华,等译. 上海：上海远东出版社，2000.
[4] 向欣. 中国企业供应链现状及主要问题[J]. 中国流通经济，2004(3):8-11.
[5] 徐剑，方晓昌. 我国制造业供应链发展战略研究[J]. 现代管理科学，2005(12):63-65.
[6] SCC. Supply-Chain Operations Refere-model Overview Version7.0 （SCOR 7.0）[M/OL]. USA:SCC,2006[2006-06-20]. http://www.supply-chain.org/index.ww.
[7] 陈勇，冯辉宗，刘飞. 基于SCOR的物流配送企业敏捷供需链运作模型的构建与研究[J]. 工业工程与管理，2005(3):93-96.
注：本文中所涉及到的“图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。”