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[摘 要]改善就是将现状向目标靠近（甚至超过目标）的各种方法及手段运用的集合。改善（Kaizen）一词：取自日语，KAI表示变化之意，ZEN表示良好之意，此词的通俗含义为对公司的所有领域进行不断地改进。有源型，可持续性改善是指有策划、有针对性，不断精益循环的改善，本文围绕有源型、可持续性改善如何开展进行阐述，并指出部分企业实施改善管理方面所存在的一些问题，及开展有源型、可持续性改善的具体工作方法。
[关键词]改善；有源型；可持续性
中图分类号：TU201.5；TU71 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）09-0113-01
引言
纵观现在的一流企业，无不把改善工作放在重要位置，许多公司还专门成立了持续改善的部门，设立了专职持续改善的岗位。如今改善在中国也被很多企业所引用，但在实际开展过程中，往往和理想差距很大。部分企业在改善管理方面，花费了很大的时间与精力，但从结果来看，似乎对企业经营结果并没有太大帮助，且员工在执行过程中抱怨很大，久而久之形成恶性循环。《丰田模式》这本书重点介绍了丰田公司是如何通过持續改善来使公司走向卓越的。在丰田，上至高级经营管理阶层，下至生产现场的每一位员工，无不充盈着一股专注于改善的强烈能量。我们相信，在我们的身边，有太多的机会可以运用精益方法去改善，持续改善也是我们已知的迈向卓越的最佳途径。精益，不是一次性的流程；改善，是不断精益的循环；精益愈挫愈勇，改善永无止境！
1 改善的起源
Kaizen起源于TWI（Training Within lndustries）和MT（Management Training），TWI是二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”，于40年代在美国发展起来，后被各国引进；MT是美国空军发明的经营管理培训，二战后也被日本引进，日本企业界通过对 TWI和MT的引进、消化和吸收，并结合企业实际情况，先后发展了一些管理理论如全面质量管理（TQM）、准时化生产（JIT）等，逐渐形成了完整的kaizen体系。1993年版的New Shorter Oxford 英文词典，收录了“改善”一词。
2 改善工作开展的误区
2.1 盲目追求数量
我们都知道，改善要求全员参与，很多企业在改善推行过程中，要求公司所有人员都必须做改善，且是强制性指标，例如人均2条合理化建议改善，每月每个人必须提两条合理化建议并动手实施；结果可想而知，由于认识的不统一加上开展过程中方式、方法的欠缺，员工改善提案质量非常差且无法持续开展下去；
2.2 改善无策划，盲目开展
改善无策划体现为，改善开展过程中，员工并不是自发或主动性的进行开展，而是为了“完成任务”而完成任务。所做的改善也都是一些很低级的问题（只是维持了原有标准的整改而并非改进），常常陷入发现不了改善的阶段；
2.3 改善未横向和纵向推广
横向即：工厂内进行整体推广，做到技术精验传承；纵向为将改善点导入问题发生前期，在下一代产品设计时进行应用体现。
3 改善应该如何开展？什么是有源型、可持续性改善
针对改善工作开展误区的所有问题，在本章节里边均进行了阐述；
我们觉得，有源型、可持续性改善即是有策划，有针对性，不断精益循环的改善，有一套可持续开展且长效的改善机制来支撑。
其具备以下几个特征①课题来源，改善机制明确②有合理的引导及鼓励办法③是围绕公司经营目标所开展的改善； 有源型、可持续性改善的本质主要表现为2个方面，①在原有标准基础上不断提升的改善才叫改善②改善必须形成标准并横向纵向推广【横向是各单位内推广，纵向是要将改善所解决的问题导入到问题发生前期】
3.1 课题来源方面
所有改善都是有目标，有方向性的正向策划；a、实施三级诊断（小组级诊断、车间/部门级诊断、高层诊断）發现工厂管理过程中的各类问题。b、开展行业对标（与优秀企业进行对标）发现自身与优秀企业之间的差距。c、公司目标承接（围绕公司经营目标所开展的改善）；通过a、b、c等各种活动的开展，持续为改善提供课题，做策划性改善，并根据问题大小、难易程度、部门关联性，分为个人改善、小组改善、公司级课题改善。（形成各层级PDCA工作循环）
3.2 引导及鼓励办法方面
改善开展过程中，仅仅有课题还不够，还需要有一套健全有效的保障机制；例1，开瑞汽车的改善积分机制；（开瑞汽车员工所做的改善会被等效替换为积分，类似于手机积分一样。积分=纪念品；积分=改善激励奖金；积分=晋岗晋级；积分=调薪；积分=优秀员工；积分=亲属接待）等等 。例2，中集南通集团则强调“作业薪酬有限，改善收益无限”的激励机制，并逐步提高改善奖励占整体薪酬的奖励。
3.3 改善收益
改善的核心为消除浪费并在现有基础上越做越好，目的为提升公司盈利能力，所以，所有的改善最终都要将改善结果体现至财务。例如张三做了一个改善，为公司节约了**钱。这笔钱一定是经过专业人士评审并且认可的，同时省的钱要直接和公司财务挂钩，因为只有产生效益的且经过财务认可的，才是真正有价值的改善，这就需要每个公司根据企业实际情况总结出一套适合企业自身的改善收益核算方法及收册，去指导企业员工进行改善工作开展。
4 结束语
关于改善的具体执行有太多的书籍可以借鉴与参考，本文所讲的更多的是笔者结合自己多年的工作经验所总结出来的一些心得体会，难免会有考虑不周之处，也请读者给予理解包涵。每个企业都应结合公司实际情况建立一套适合自身企业的改善体系，用改善工作来推动公司各项管理，通过各种管理实践，提升企业竞争力，促使实现企业可持续发展。
参考文献
[1] 杰弗瑞.莱克.持续改善组织基业长青的密码[S].北京：中国电力出版社.2013.
[2] 陈勤业.持续改善[S].北京：知识产权出版社.2015.06.
[关键词]改善；有源型；可持续性
中图分类号：TU201.5；TU71 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）09-0113-01
引言
纵观现在的一流企业，无不把改善工作放在重要位置，许多公司还专门成立了持续改善的部门，设立了专职持续改善的岗位。如今改善在中国也被很多企业所引用，但在实际开展过程中，往往和理想差距很大。部分企业在改善管理方面，花费了很大的时间与精力，但从结果来看，似乎对企业经营结果并没有太大帮助，且员工在执行过程中抱怨很大，久而久之形成恶性循环。《丰田模式》这本书重点介绍了丰田公司是如何通过持續改善来使公司走向卓越的。在丰田，上至高级经营管理阶层，下至生产现场的每一位员工，无不充盈着一股专注于改善的强烈能量。我们相信，在我们的身边，有太多的机会可以运用精益方法去改善，持续改善也是我们已知的迈向卓越的最佳途径。精益，不是一次性的流程；改善，是不断精益的循环；精益愈挫愈勇，改善永无止境！
1 改善的起源
Kaizen起源于TWI（Training Within lndustries）和MT（Management Training），TWI是二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”，于40年代在美国发展起来，后被各国引进；MT是美国空军发明的经营管理培训，二战后也被日本引进，日本企业界通过对 TWI和MT的引进、消化和吸收，并结合企业实际情况，先后发展了一些管理理论如全面质量管理（TQM）、准时化生产（JIT）等，逐渐形成了完整的kaizen体系。1993年版的New Shorter Oxford 英文词典，收录了“改善”一词。
2 改善工作开展的误区
2.1 盲目追求数量
我们都知道，改善要求全员参与，很多企业在改善推行过程中，要求公司所有人员都必须做改善，且是强制性指标，例如人均2条合理化建议改善，每月每个人必须提两条合理化建议并动手实施；结果可想而知，由于认识的不统一加上开展过程中方式、方法的欠缺，员工改善提案质量非常差且无法持续开展下去；
2.2 改善无策划，盲目开展
改善无策划体现为，改善开展过程中，员工并不是自发或主动性的进行开展，而是为了“完成任务”而完成任务。所做的改善也都是一些很低级的问题（只是维持了原有标准的整改而并非改进），常常陷入发现不了改善的阶段；
2.3 改善未横向和纵向推广
横向即：工厂内进行整体推广，做到技术精验传承；纵向为将改善点导入问题发生前期，在下一代产品设计时进行应用体现。
3 改善应该如何开展？什么是有源型、可持续性改善
针对改善工作开展误区的所有问题，在本章节里边均进行了阐述；
我们觉得，有源型、可持续性改善即是有策划，有针对性，不断精益循环的改善，有一套可持续开展且长效的改善机制来支撑。
其具备以下几个特征①课题来源，改善机制明确②有合理的引导及鼓励办法③是围绕公司经营目标所开展的改善； 有源型、可持续性改善的本质主要表现为2个方面，①在原有标准基础上不断提升的改善才叫改善②改善必须形成标准并横向纵向推广【横向是各单位内推广，纵向是要将改善所解决的问题导入到问题发生前期】
3.1 课题来源方面
所有改善都是有目标，有方向性的正向策划；a、实施三级诊断（小组级诊断、车间/部门级诊断、高层诊断）發现工厂管理过程中的各类问题。b、开展行业对标（与优秀企业进行对标）发现自身与优秀企业之间的差距。c、公司目标承接（围绕公司经营目标所开展的改善）；通过a、b、c等各种活动的开展，持续为改善提供课题，做策划性改善，并根据问题大小、难易程度、部门关联性，分为个人改善、小组改善、公司级课题改善。（形成各层级PDCA工作循环）
3.2 引导及鼓励办法方面
改善开展过程中，仅仅有课题还不够，还需要有一套健全有效的保障机制；例1，开瑞汽车的改善积分机制；（开瑞汽车员工所做的改善会被等效替换为积分，类似于手机积分一样。积分=纪念品；积分=改善激励奖金；积分=晋岗晋级；积分=调薪；积分=优秀员工；积分=亲属接待）等等 。例2，中集南通集团则强调“作业薪酬有限，改善收益无限”的激励机制，并逐步提高改善奖励占整体薪酬的奖励。
3.3 改善收益
改善的核心为消除浪费并在现有基础上越做越好，目的为提升公司盈利能力，所以，所有的改善最终都要将改善结果体现至财务。例如张三做了一个改善，为公司节约了**钱。这笔钱一定是经过专业人士评审并且认可的，同时省的钱要直接和公司财务挂钩，因为只有产生效益的且经过财务认可的，才是真正有价值的改善，这就需要每个公司根据企业实际情况总结出一套适合企业自身的改善收益核算方法及收册，去指导企业员工进行改善工作开展。
4 结束语
关于改善的具体执行有太多的书籍可以借鉴与参考，本文所讲的更多的是笔者结合自己多年的工作经验所总结出来的一些心得体会，难免会有考虑不周之处，也请读者给予理解包涵。每个企业都应结合公司实际情况建立一套适合自身企业的改善体系，用改善工作来推动公司各项管理，通过各种管理实践，提升企业竞争力，促使实现企业可持续发展。
参考文献
[1] 杰弗瑞.莱克.持续改善组织基业长青的密码[S].北京：中国电力出版社.2013.
[2] 陈勤业.持续改善[S].北京：知识产权出版社.2015.06.