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摘要：水电站控制管理工作是EPC项目管理的主导思路，它涉及人力资源管理、设计优化管理、施工组织及资源配置管理、项目分包管理、财务税务管理、资金管理、采购管理、材料消耗管理等方面。本文概念性的阐述了刚果布利韦索水电站项目控制管理工作，简单介绍了EPC国际项目内控管理的工作重点和难点。
关键词：水电站；EPC项目；控制管理；工作重点；工作难点
中图分类号： U665 文献标识码： A
1项目简介
本电站位于刚果共和国北部Sangha（尚加）地区中心的Lengoué（伦加）河上，装机容量为19.92MW，安装3台混流式机组，单机容量为6.64MW，总投资约1.2亿美元。
项目业主是刚果共和国重大工程委员会及国土整治部，监理公司为一法国本土工程咨询公司。葛洲坝集团作为EPC总承包方来负责实施，中水珠江规划勘测设计有限公司威该项目设计分包商。
2、项目控制管理特点
刚果（布）利韦索水电站项目控制管理工作一直是公司和项目部的核心工作，特别是EP管理、商务、技术、施工管理及财务要做到严防密控，需要灵活采取若干行之有效的措施进行项目整体控制，为项目顺利履约保驾护航。
在工程筹划阶段公司组织详尽的项目策划，签订了严格的项目经理责任制；实施阶段项目部根据责任制主要指标（进度、成本、质量指标）制定了项目总控计划，从项目总进度、总成本、安全质量等方面制定相应的管理措施。
3、项目管理措施
制定控制管理的相关措施要有针对性，在现有项目管理体制的基础上，及时完善使之满足属地化的要求，为项目主要指标的完成起到预警、纠偏等作用，因以事前、事中管理为主导，切忌勿以秋后算账等事后管理为依仗。
3.1结合实践提高人员管理水平和能力
项目现场每周开展1次以上的现场培训，由各领域专业能力突出、经验丰富的同志结合实践进行讲座，主要涉及公司ISO体系文件、商务、技术、安全质量等。这种行之有效的培训，让团队成员了解管理思路，逐步增强了合作意识，有利于提高团队职能部门、协作队伍之间的联动效率，整体提高了团队的管理能力，为项目部控制管理消除人祸隐患。
3.2增强项目部EP管理能力，加大设计优化深度
项目设计管理需层层从严把关，设计院的施工图纸提交给总承包商后，项目部主管领导、EP管理部、技术部对图纸进行审核，并提出优化和调整方案，最终再提交给业主，审核的深度要细致到各个构筑物及辅助设施。这一措施提高了设计优化效率，降低工程直接成本，同时又监督了设计文件编制和审批过程，对计划总工期有一定的保障和预警作用，会带来显著的工期和经济效益。
3.3科学的进行施工组织和资源配置
项目前期管理工作存在经验不足的问题，对施工环境、作业人员施工效率要进行时时监控，根据进度计划合理的安排施工资源进退场，因国际项目资源保障难度一般都较大，如刚果布利韦索水电站项目设备、材料计划提前量至少需要70天，计划管理工作在施工组织和资源配置方面就显得尤为重要。计划不够完善、出现偏差或更新不够及时，那就是会导致差之毫厘谬以千里的结果，甚至会因为一个小小的螺丝钉导致工程停工。
3.4分包管理的控制
项目现场依据公司制定的控制概算，编制分包单价进行项目分包。对于分包实施过程中新增项目或需调整单价的项目，商务人员将会立即进行现场测算，并就实际情况报请公司批示。工程实施过程中，用合理的施工方案降低人工、材料、机械消耗，并为分包商提供必要的技术服务，降低分包商的成本，增强了分包商的工作效率和抗风险能力。对于分包商变更要求，项目部会严格控制谨慎对待。商务人员定期核算各个分包商成本消耗，做到及时核算心中有数，以此应对分包商工作中提出的不合理要求。
3.5加强财务、税务及资金管理
国际项目财务、税务问题，是每一个国际项目总承包商面临的重大考验，其中牵涉到当地公司注册、帐户管理、外汇流通等相互关联的问题。很多时候实际情况与投标时市场调查的情况会有很大的出入，针对不一样的法人存在很多潜在的税务风险。就如刚果布利韦索水电站项目，该项目是以葛洲坝集团公司法人名义投标，而工程实施阶段为了满足资金帐户要求、当地外汇管理及物资清关规定又要注册当地分公司。 对于刚果布当地注册的公司和外资公司的职工社保、企业税收区别很大，两者会直接导致人工成本相差25%以上，企业所得税将近30%的差异。
财务管理方面，财务是对各项费用支出的最后管控，针对超指标的消耗财务将及时向上级汇报，为项目部后续各项费用支出起到预警及保险作用。按季度进行资金流分析，针对可能出现的资金缺口编制应对预案并及时上报。根据汇率走势，及时办理结汇减少换汇损失。做好月度、年度资金使用计划，减少换汇频率及金额，充分利用变更索赔获得的当地币种，规避计划外的换汇额度。
3.6降低采购成本，争取完工后低库存。
项目严格按照公司跪定实施物资采购，国内采购要求在集团公司的集中采购平台上进行招标采购，选用性价比和信誉有保障的分包商，不与进入公司黑名单的企业合作，为产品质量和规范供货时间提供了保障。项目现场根据施工进度，及时调整各项采购计划，尤其是配件、主材采购计划，如若监控失利，势必导致完工后库存超标，为此项目现场专门规定，进入单项工程后期，所有相关该项目的物资采购计划必须由厂队、职能部门、分管领导、项目经理签字把关，并会责成物资部及时清点库存，结合施工消耗修改和完善后期采购计划，争取完工时低库存指标。
3.7严控材料配件消耗。
项目实施中材料、配件消耗的控制是相当繁杂的一项工作。没有一个完善的配发、消耗核算規定进行管控，极其容易出现浪费、盗卖等现场发生。针对这些突出问题，项目现场建立了项目部、厂队、单机三级成本核算体系。各部门、厂队使用材料需经过批准方可领取，且商务部和物资部需对使用材料用途和必要性进行审核。每月月底要进行各单位的消耗统计，对消耗超标的单位进行仔细审查，找出原因并及时处理，对厂队至少做到每月单机成本消耗核算，对于成本消耗偏大的设备要寻找原因，责任划分到个人。
3.8项目部每月绩效考核
奖惩制度是项目管控工作最直接、最见成效的控制手段，但这类事后监管也有其弊端，其最大的作用局限于指令、工作落实情况的监管。刚果布利韦索项目部奖惩主要体现在每月绩效考核，将职工工资待遇与完成产值紧密挂钩，及时调整。同时又实行个人奖励措施，确保职工劳动积极性。
结语
总体来讲，要成为一个有经验的国际项目EPC总承包商，解放思想、打破陈观是必经之路，一点一策一国一策是指导思想，需要对相关工作的各个环节不断摸索，重视文化交流、技术沟通和国情差异，总结出一套属地化的管理经验，
关键词：水电站；EPC项目；控制管理；工作重点；工作难点
中图分类号： U665 文献标识码： A
1项目简介
本电站位于刚果共和国北部Sangha（尚加）地区中心的Lengoué（伦加）河上，装机容量为19.92MW，安装3台混流式机组，单机容量为6.64MW，总投资约1.2亿美元。
项目业主是刚果共和国重大工程委员会及国土整治部，监理公司为一法国本土工程咨询公司。葛洲坝集团作为EPC总承包方来负责实施，中水珠江规划勘测设计有限公司威该项目设计分包商。
2、项目控制管理特点
刚果（布）利韦索水电站项目控制管理工作一直是公司和项目部的核心工作，特别是EP管理、商务、技术、施工管理及财务要做到严防密控，需要灵活采取若干行之有效的措施进行项目整体控制，为项目顺利履约保驾护航。
在工程筹划阶段公司组织详尽的项目策划，签订了严格的项目经理责任制；实施阶段项目部根据责任制主要指标（进度、成本、质量指标）制定了项目总控计划，从项目总进度、总成本、安全质量等方面制定相应的管理措施。
3、项目管理措施
制定控制管理的相关措施要有针对性，在现有项目管理体制的基础上，及时完善使之满足属地化的要求，为项目主要指标的完成起到预警、纠偏等作用，因以事前、事中管理为主导，切忌勿以秋后算账等事后管理为依仗。
3.1结合实践提高人员管理水平和能力
项目现场每周开展1次以上的现场培训，由各领域专业能力突出、经验丰富的同志结合实践进行讲座，主要涉及公司ISO体系文件、商务、技术、安全质量等。这种行之有效的培训，让团队成员了解管理思路，逐步增强了合作意识，有利于提高团队职能部门、协作队伍之间的联动效率，整体提高了团队的管理能力，为项目部控制管理消除人祸隐患。
3.2增强项目部EP管理能力，加大设计优化深度
项目设计管理需层层从严把关，设计院的施工图纸提交给总承包商后，项目部主管领导、EP管理部、技术部对图纸进行审核，并提出优化和调整方案，最终再提交给业主，审核的深度要细致到各个构筑物及辅助设施。这一措施提高了设计优化效率，降低工程直接成本，同时又监督了设计文件编制和审批过程，对计划总工期有一定的保障和预警作用，会带来显著的工期和经济效益。
3.3科学的进行施工组织和资源配置
项目前期管理工作存在经验不足的问题，对施工环境、作业人员施工效率要进行时时监控，根据进度计划合理的安排施工资源进退场，因国际项目资源保障难度一般都较大，如刚果布利韦索水电站项目设备、材料计划提前量至少需要70天，计划管理工作在施工组织和资源配置方面就显得尤为重要。计划不够完善、出现偏差或更新不够及时，那就是会导致差之毫厘谬以千里的结果，甚至会因为一个小小的螺丝钉导致工程停工。
3.4分包管理的控制
项目现场依据公司制定的控制概算，编制分包单价进行项目分包。对于分包实施过程中新增项目或需调整单价的项目，商务人员将会立即进行现场测算，并就实际情况报请公司批示。工程实施过程中，用合理的施工方案降低人工、材料、机械消耗，并为分包商提供必要的技术服务，降低分包商的成本，增强了分包商的工作效率和抗风险能力。对于分包商变更要求，项目部会严格控制谨慎对待。商务人员定期核算各个分包商成本消耗，做到及时核算心中有数，以此应对分包商工作中提出的不合理要求。
3.5加强财务、税务及资金管理
国际项目财务、税务问题，是每一个国际项目总承包商面临的重大考验，其中牵涉到当地公司注册、帐户管理、外汇流通等相互关联的问题。很多时候实际情况与投标时市场调查的情况会有很大的出入，针对不一样的法人存在很多潜在的税务风险。就如刚果布利韦索水电站项目，该项目是以葛洲坝集团公司法人名义投标，而工程实施阶段为了满足资金帐户要求、当地外汇管理及物资清关规定又要注册当地分公司。 对于刚果布当地注册的公司和外资公司的职工社保、企业税收区别很大，两者会直接导致人工成本相差25%以上，企业所得税将近30%的差异。
财务管理方面，财务是对各项费用支出的最后管控，针对超指标的消耗财务将及时向上级汇报，为项目部后续各项费用支出起到预警及保险作用。按季度进行资金流分析，针对可能出现的资金缺口编制应对预案并及时上报。根据汇率走势，及时办理结汇减少换汇损失。做好月度、年度资金使用计划，减少换汇频率及金额，充分利用变更索赔获得的当地币种，规避计划外的换汇额度。
3.6降低采购成本，争取完工后低库存。
项目严格按照公司跪定实施物资采购，国内采购要求在集团公司的集中采购平台上进行招标采购，选用性价比和信誉有保障的分包商，不与进入公司黑名单的企业合作，为产品质量和规范供货时间提供了保障。项目现场根据施工进度，及时调整各项采购计划，尤其是配件、主材采购计划，如若监控失利，势必导致完工后库存超标，为此项目现场专门规定，进入单项工程后期，所有相关该项目的物资采购计划必须由厂队、职能部门、分管领导、项目经理签字把关，并会责成物资部及时清点库存，结合施工消耗修改和完善后期采购计划，争取完工时低库存指标。
3.7严控材料配件消耗。
项目实施中材料、配件消耗的控制是相当繁杂的一项工作。没有一个完善的配发、消耗核算規定进行管控，极其容易出现浪费、盗卖等现场发生。针对这些突出问题，项目现场建立了项目部、厂队、单机三级成本核算体系。各部门、厂队使用材料需经过批准方可领取，且商务部和物资部需对使用材料用途和必要性进行审核。每月月底要进行各单位的消耗统计，对消耗超标的单位进行仔细审查，找出原因并及时处理，对厂队至少做到每月单机成本消耗核算，对于成本消耗偏大的设备要寻找原因，责任划分到个人。
3.8项目部每月绩效考核
奖惩制度是项目管控工作最直接、最见成效的控制手段，但这类事后监管也有其弊端，其最大的作用局限于指令、工作落实情况的监管。刚果布利韦索项目部奖惩主要体现在每月绩效考核，将职工工资待遇与完成产值紧密挂钩，及时调整。同时又实行个人奖励措施，确保职工劳动积极性。
结语
总体来讲，要成为一个有经验的国际项目EPC总承包商，解放思想、打破陈观是必经之路，一点一策一国一策是指导思想，需要对相关工作的各个环节不断摸索，重视文化交流、技术沟通和国情差异，总结出一套属地化的管理经验，