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营销可以说是世界上最难做的工作，因为管理人员和营销人员之间永远隔着一条鸿沟，这两群人可以在同一屋檐下工作，但他们看待公司业务的方式却大相径庭。
管理人员注重事实。一旦遇到业务问题，管理人员都要求“请跟我说事实”，发生了什么?为什么?在哪里?涉及哪些人?情况怎么样?如果能告知具体数字就更好了。
营销人员注重的则是认知。优秀的营销人员不忽略事实，但更专注思考真正切中要害的问题。建立品牌的真正要害是消费者心智中的已有认知(或者说未建立的认知)。
而事实和认知往往相隔十万八千里。
可口可乐的教训
很多年前，百事可乐做了一个关于口味测试的广告运动，广告语：来自百事的挑战。百事所做的蒙眼测试的结果表明：绝大多数消费者更喜欢百事的味道，而不是可口可乐。
可口可乐的管理层决定对百事作出反击——虽然可口可乐的销售业绩远远超过对手。
可口可乐之所以在盲测中输给百事，是因为它的味道没有百事那么甜。
这还不简单吗?可口可乐管理层想。于是他们在原有配方里加了更多糖，并将这个新产品命名为“新可乐”。
“这下我们赢定了。”时任可口可乐总裁的罗伯特这样自信地预测“新可乐”。可口可乐做了2万次消费者盲测，结果证明“新可乐”的口味好过原来的配方，也比百事可乐更好喝。
可口可乐公司宣布即将推出“新可乐”，引起了市场轰动。可口可乐公司的公关部一度认为“新可乐”的推出将获得价值10亿美元的免费造势。
但事与愿违，没有一个媒体的报道为可口可乐公司带来半点儿的价值。事实上，这些免费造势几乎毁掉了这个品牌。“新可乐”遭到一致抵制，消费者要求恢复原有的配方。
两个多月后，可口可乐公司才意识到这个错误，并重新推出原有的配方，也就是现在的经典可口可乐(Coca-Cola Classic)。
“新可乐”是一个经过改良的新产品，不是说好产品就能有好市场吗?
在美国诸多大企业的董事会议上，这个问题得到的绝大多数答案是：“当然是这样，好产品肯定卖得好，所以为了超过竞争对手，我们不惜花费上百万美元，并会在确信能获取绝对性竞争优势的时候推出新品。”
这就是管理圈认定的道理，也是今天美国超市和药店里90％的新产品都没有成功的原因。
如果让一个能干的营销人员回答这个问题，他会说：“等等，你忘了考虑认知的问题。可口可乐一向被消费者认为是‘真正的可乐’，它那被称为‘7X号商品(Merchandise 7X)’的配方一直被尊贵地存放在亚特兰大一家银行的保险箱里，现在居然说要更换配方，这跟推出经过改良的新上帝一样可笑。”
说起可乐，我们知道中国的娃哈哈集团也曾经对媒体公布了一个事实：盲测结果显示，该公司推出的非常可乐的受欢迎程度高于可口可乐。遗憾的是这只能是一个“事实”，“认知”则是：可乐是美国货，中国产的可乐充其量是冒牌货。
认知总是战胜事实。多年来，我们不断告知饮料行业的客户，“消费者喝的是标签，而不是饮料本身”。换句话来说，对品牌的认知会强烈影响到消费者对饮料的味觉感受。
所以，产品具有更好口味并不意味能建立起更好的品牌，只有建立品牌之后，消费者才会觉得这个产品“更好”。
这是我能想到的最好概念
“这是我能想到的最好概念，”百事往任CEO大卫·诺维克(David Novak)在他任期内推出名叫“水晶”(C rystalPepsi)的清淡可乐时这样说，后来他又很快补充说，“也是执行得最差的一个。”
水晶百事1992年开始在超市上架，这是“清爽”风潮席卷美国的一年，米勒(Miller)在这一年也推出了它的第一个清啤品牌——米勒清啤(MillerClear)。
在米勒清啤刚上市的时候，它的一个品牌经理就说：“闭上眼睛，你会觉得刚才喝的跟平常的啤酒没什么两样。”
清啤、清爽可乐、清爽牙膏、清爽漱口水、清爽型洗涤剂、清爽型窗户清洁剂、清爽型除臭剂、清爽型止汗剂、清爽型化妆品、清汽油……那一年的市场上还有很多诸如此类的清爽型产品，但它们中没有一个在市场上创造出奇迹。事实上，认知总是战胜事实。如果闭着眼睛喝米勒清啤，你会觉得味道跟普通米勒是一样的；如果睁着眼睛喝米勒清啤，你会觉得喝的是兑了水的啤酒。
馊主意之所以能一再获得管理层的认可，是因为战略和执行总是断裂开来的。对馊主意抱有幻想的CEO总是在抱怨执行。“水晶百事是我能想到的最好概念，也是执行得最差的一个”。很多管理者、政客和电影工作者几乎都能说出一模一样的话。
水晶可乐的颜色是棕色的，有趣的是，可乐的“红颜色”只是在它装罐之前加入的一种混合制品染料。但没有关系，在消费者的认知里，可乐就是红色的，啤酒就是棕色的，如果乱做搭配，后果自负。
沃尔玛要做高端时尚
沃尔玛是零售业里最成功的案例之一，这个世界最大的零售巨头2007财年的销售为3486亿美元，税后纯利润为113亿美元。
但对那些认为沃尔玛已经成为廉价货代称的管理层来说，一切都做得还不够好。
因此，管理层决定：沃尔玛应该向高端进军。它是怎么做的呢?他们挖来了竞争者中更为时尚的Target超市的一个高管；在曼哈顿时尚区设立办公室；在纽约举办了一次时装表演，在顶尖时尚杂志——《时尚》(Vogue)上做了一个八页的广告；开始在网上卖钻石戒指，其中有的高达9988美元。
但这些都没有用。《华尔街日报》报道说：“沃尔玛来做时尚确实有失礼于人的意味。折扣店想要变得风尚，是白费力气……卖不出的衣服塞满了店里的通道，盈利态势堪忧。”可这个折扣连锁店还是进军注定要败北的时尚服装业，并将店面做了重新装修，沃尔玛的高层一直全程监督。
管理人员和营销人员之间的鸿沟跟塞纳河一样宽，分割两者的正是事实和认知。
右岸是在任何情况下都采用理性、明智方式的管理人员，他们关注的重点往往在产品本身。“如果我们能做出更好的产品，出售的价格更受欢迎，我们就能赢得市场。”
左岸是在任何情况下都站在消费者立场上思考问题的营销人员，他们强调认知。“强化和借助消费者对品牌的认知才能增加销售。”
最后哪一边会赢呢?我们看看美国两大汽车制造商——通用汽车和福特汽车的管理派和营销派发生过的争斗就知道。通用汽车公司的问题有一大箩，提出的解决方案也常常有几大 筐：改良产品，削减成本，降低售价等。这些方案一看就知道出自“管理型”人士，“营销型”人士可不会想出这样的好办法。
事实才是硬道理——企业需要作重要决定的时候，管理者一向都会作出“正确”的选择，这些选择往往会受到右岸即讲求逻辑这一派的欢迎。营销却是不讲逻辑的，但很少有管理者知道这一点。
中国制造如何改变认知
很多中国管理者都将日本企业当做成功的范本：日本在短短几十年内完成了什么?这个国家在二战结束后，经济几乎完全被摧毁，然而今天，日本已经是一个超级经济大国。人们普遍认为这是因为日本产品质量好，所以世界各地的消费者都更愿意买日本货，比如索尼、任天堂、丰田、本田、尼桑。
推而论之，中国也必须继续制造高品质的产品，像联想、海尔和其他的中国品牌慢慢地也就能成为世界知名品牌。事实并非如此，应该说恰恰相反：首先要有中国品牌在全球范围内获得成功，人们才会认为中国也能生产高品质的东西。
正是因为有了索尼和其他品牌的成功，消费者才认为日本生产的产品质量上乘。
正是因为有了劳力士和其他品牌的成功，消费者才认为瑞士生产一流的手表。
正是因为有了奔驰、宝马、Leica和其他品牌的成功，消费者才认为德国人做的产品工艺精良。
正是因为有了Prada、Oucci和其他品牌的成功，消费者才认为意大利出品的时尚具有时尚的真谛。
认知的发展是从具体到一般，而不是其他。如果中国希望被全球的消费者认知为生产高品质产品的国家，那么必须有中国品牌首先在世界市场上获得成功。
品牌建设也遵循一样的模式，索尼不是因为推出一堆高品质的电子产品而成为强大的全球品牌。索尼只通过一样产品来做成强大的全球性品牌：晶体管收音机。事实上，索尼推出了世界上第一台晶体管收音机，这个产品如此小巧，索尼把它叫做“口袋”收音机。
这个口袋收音机让索尼建立起了品牌，后来它又推出其他缩小版产品，比如第一个迷你版录音机——随身听(Walkman)。
海尔也应该这么干。不要试图向世界市场推出一堆诸如冰箱、空调、小家电这样的产品，而应聚焦一个产品，而且它必须是某个品类里的第一个产品。
建立品牌的法宝到底是什么?舆论或者说公关。在特定品类里做到第一通常能自动制造大量舆论。做“更好的产品”几乎没有任何舆论制造的潜力，做第一才是制造舆论的唯一法宝。那些现在什么产品都生产的知名公司，几乎都是从在一种产品或服务里成为第一开始扬名的。
通用电气推出世界第一个电灯泡。
施乐推出世界第一台白纸复印机。
IBM推出世界第一台主机计算机。
Intel推出世界第一个微处理器。
微软推出世界第一台16比特的个人电脑操作系统。
名字有没有关系
名字没有关系，重要的是产品——这是普遍的观念，也是事实，也是典型的管理层观点——我们经常在各种董事会议上听到不同企业的管理层通过各种方式来表达这个观点。
当东方航空(Eastern Airlines)经营出现问题的时候，我跟当时的总裁——弗兰克·波曼(Frank Borman)说，也许问题就出在企业名字本身。“东方”意味着航线集中在美国的东海岸，但事实上东方航空的航线遍布全国。
波曼先生回答说，你忽略了一个事实：这个名字背后有47年的历史，常识告诉我们不能去更改一个使用了47年的名字。最终，东方航空很快就关门大吉，这家公司拼力活到60岁就去申请破产保护了。
亚特兰大投资集团曾经试图集资5.5亿美元让这家航空公司起死回生，并命名为“新东方航空”，好在投资圈还有明眼人不买这个账，最终放弃了。名字差，镀了金之后还是差，你不能寄望于另一个“新的差名字”来改变这个认知。
海尔在中国也许是一个很好的名字，但它是一个很差的全球品牌名，大部分说英语国家的人甚至都不知道怎么去读或者去写它。联想、青岛啤酒等这些想要走向全球的品牌，首先都面临一个障碍，那就是糟糕的英文名字。东方航空本应怎么做
我曾用了很多时间来说服东方航空的管理层：“东方”不是一个好名字。对一个同时飞西海岸的航空公司来说，“东方”的概念并不恰如其分，而且“东方”不是“好服务”的代名词。
纽约的东区是无礼、粗鲁、草率等行为的代名词(东区是一个难以生存、快速变化、几乎没时间理会生活曼妙的地方)。高层管理人员似乎忽略了营销的一个微妙的方面。
东方航空应该换一个名字吗?不，人们会觉得：即使换了名字，它还是那家航空公司啊。
我的建议是什么呢?跟西方航空公司合并，为更换名字创造一个合理的理由。而且，这两个公司合并之后会被视为“全国性”航空公司，抹去之前“只飞东海岸”的错误认知(当时西方航空是一个合适的合并候选，后来它被三角洲航空收购，但这家公司并不需要一个新名字)。
维鲁航空(ValuJet Airline)使用了类似的战略。维鲁成立4年后在佛罗里达州大沼泽地坠毁了一架DC－9，110位机上人员丧生。美国运输部联邦航空管理局(FAA)调查完毕维鲁的安全和维修程序之后，责令其关闭15周，这给维鲁带来了几乎灾难性的负面舆论。
一年后，维鲁收购跨航航空(AirTran)，将合并后的公司改名为“跨航航线”(AirTranAirways)。过去五年内这家航空公司连年盈利，只有少数航空公司才能媲美。维鲁?大多数人都已经忘记了这个名字。
律师、会计师、营销人士三种人有什么区别?如果出现法律问题，管理层会向律师咨询并采纳他们的建议；如果出现会计问题，管理层会向注册会计师们咨询并采纳他们的建议。
但如果遇到营销问题，管理层会跟营销部门说，我们会按照自己的方式来做，营销不过是常识性问题。说到常识性问题，没人能在这方面比CEO懂的更多了，对不对?现实就是这样。
美国广告史上最著名的运动中有一个是摇滚音乐的先锋杂志——《滚石》做的。
广告画面的一半是人们一贯想象中的《滚石》读者，另一半则是《滚石》对实际读者的概念刻画。拿其中一则广告来说，一辆旧大众小面包车以迷幻设计跟和平符号重新包装展示“认知”，相对应的一页，一辆原样的福特野马展示了“事实”。
然而我们认为很多看广告的读者更可能将《滚石》读者放在那辆迷幻色彩的面包车上，而不是开着福特野马。
认知就是这样发生作用的。改变认知是人生最困难的几大事情之一。而当管理层忽略认知而只顾事实的时候，与其说他们在解决问题，不如说他们在自找麻烦。
管理人员注重事实。一旦遇到业务问题，管理人员都要求“请跟我说事实”，发生了什么?为什么?在哪里?涉及哪些人?情况怎么样?如果能告知具体数字就更好了。
营销人员注重的则是认知。优秀的营销人员不忽略事实，但更专注思考真正切中要害的问题。建立品牌的真正要害是消费者心智中的已有认知(或者说未建立的认知)。
而事实和认知往往相隔十万八千里。
可口可乐的教训
很多年前，百事可乐做了一个关于口味测试的广告运动，广告语：来自百事的挑战。百事所做的蒙眼测试的结果表明：绝大多数消费者更喜欢百事的味道，而不是可口可乐。
可口可乐的管理层决定对百事作出反击——虽然可口可乐的销售业绩远远超过对手。
可口可乐之所以在盲测中输给百事，是因为它的味道没有百事那么甜。
这还不简单吗?可口可乐管理层想。于是他们在原有配方里加了更多糖，并将这个新产品命名为“新可乐”。
“这下我们赢定了。”时任可口可乐总裁的罗伯特这样自信地预测“新可乐”。可口可乐做了2万次消费者盲测，结果证明“新可乐”的口味好过原来的配方，也比百事可乐更好喝。
可口可乐公司宣布即将推出“新可乐”，引起了市场轰动。可口可乐公司的公关部一度认为“新可乐”的推出将获得价值10亿美元的免费造势。
但事与愿违，没有一个媒体的报道为可口可乐公司带来半点儿的价值。事实上，这些免费造势几乎毁掉了这个品牌。“新可乐”遭到一致抵制，消费者要求恢复原有的配方。
两个多月后，可口可乐公司才意识到这个错误，并重新推出原有的配方，也就是现在的经典可口可乐(Coca-Cola Classic)。
“新可乐”是一个经过改良的新产品，不是说好产品就能有好市场吗?
在美国诸多大企业的董事会议上，这个问题得到的绝大多数答案是：“当然是这样，好产品肯定卖得好，所以为了超过竞争对手，我们不惜花费上百万美元，并会在确信能获取绝对性竞争优势的时候推出新品。”
这就是管理圈认定的道理，也是今天美国超市和药店里90％的新产品都没有成功的原因。
如果让一个能干的营销人员回答这个问题，他会说：“等等，你忘了考虑认知的问题。可口可乐一向被消费者认为是‘真正的可乐’，它那被称为‘7X号商品(Merchandise 7X)’的配方一直被尊贵地存放在亚特兰大一家银行的保险箱里，现在居然说要更换配方，这跟推出经过改良的新上帝一样可笑。”
说起可乐，我们知道中国的娃哈哈集团也曾经对媒体公布了一个事实：盲测结果显示，该公司推出的非常可乐的受欢迎程度高于可口可乐。遗憾的是这只能是一个“事实”，“认知”则是：可乐是美国货，中国产的可乐充其量是冒牌货。
认知总是战胜事实。多年来，我们不断告知饮料行业的客户，“消费者喝的是标签，而不是饮料本身”。换句话来说，对品牌的认知会强烈影响到消费者对饮料的味觉感受。
所以，产品具有更好口味并不意味能建立起更好的品牌，只有建立品牌之后，消费者才会觉得这个产品“更好”。
这是我能想到的最好概念
“这是我能想到的最好概念，”百事往任CEO大卫·诺维克(David Novak)在他任期内推出名叫“水晶”(C rystalPepsi)的清淡可乐时这样说，后来他又很快补充说，“也是执行得最差的一个。”
水晶百事1992年开始在超市上架，这是“清爽”风潮席卷美国的一年，米勒(Miller)在这一年也推出了它的第一个清啤品牌——米勒清啤(MillerClear)。
在米勒清啤刚上市的时候，它的一个品牌经理就说：“闭上眼睛，你会觉得刚才喝的跟平常的啤酒没什么两样。”
清啤、清爽可乐、清爽牙膏、清爽漱口水、清爽型洗涤剂、清爽型窗户清洁剂、清爽型除臭剂、清爽型止汗剂、清爽型化妆品、清汽油……那一年的市场上还有很多诸如此类的清爽型产品，但它们中没有一个在市场上创造出奇迹。事实上，认知总是战胜事实。如果闭着眼睛喝米勒清啤，你会觉得味道跟普通米勒是一样的；如果睁着眼睛喝米勒清啤，你会觉得喝的是兑了水的啤酒。
馊主意之所以能一再获得管理层的认可，是因为战略和执行总是断裂开来的。对馊主意抱有幻想的CEO总是在抱怨执行。“水晶百事是我能想到的最好概念，也是执行得最差的一个”。很多管理者、政客和电影工作者几乎都能说出一模一样的话。
水晶可乐的颜色是棕色的，有趣的是，可乐的“红颜色”只是在它装罐之前加入的一种混合制品染料。但没有关系，在消费者的认知里，可乐就是红色的，啤酒就是棕色的，如果乱做搭配，后果自负。
沃尔玛要做高端时尚
沃尔玛是零售业里最成功的案例之一，这个世界最大的零售巨头2007财年的销售为3486亿美元，税后纯利润为113亿美元。
但对那些认为沃尔玛已经成为廉价货代称的管理层来说，一切都做得还不够好。
因此，管理层决定：沃尔玛应该向高端进军。它是怎么做的呢?他们挖来了竞争者中更为时尚的Target超市的一个高管；在曼哈顿时尚区设立办公室；在纽约举办了一次时装表演，在顶尖时尚杂志——《时尚》(Vogue)上做了一个八页的广告；开始在网上卖钻石戒指，其中有的高达9988美元。
但这些都没有用。《华尔街日报》报道说：“沃尔玛来做时尚确实有失礼于人的意味。折扣店想要变得风尚，是白费力气……卖不出的衣服塞满了店里的通道，盈利态势堪忧。”可这个折扣连锁店还是进军注定要败北的时尚服装业，并将店面做了重新装修，沃尔玛的高层一直全程监督。
管理人员和营销人员之间的鸿沟跟塞纳河一样宽，分割两者的正是事实和认知。
右岸是在任何情况下都采用理性、明智方式的管理人员，他们关注的重点往往在产品本身。“如果我们能做出更好的产品，出售的价格更受欢迎，我们就能赢得市场。”
左岸是在任何情况下都站在消费者立场上思考问题的营销人员，他们强调认知。“强化和借助消费者对品牌的认知才能增加销售。”
最后哪一边会赢呢?我们看看美国两大汽车制造商——通用汽车和福特汽车的管理派和营销派发生过的争斗就知道。通用汽车公司的问题有一大箩，提出的解决方案也常常有几大 筐：改良产品，削减成本，降低售价等。这些方案一看就知道出自“管理型”人士，“营销型”人士可不会想出这样的好办法。
事实才是硬道理——企业需要作重要决定的时候，管理者一向都会作出“正确”的选择，这些选择往往会受到右岸即讲求逻辑这一派的欢迎。营销却是不讲逻辑的，但很少有管理者知道这一点。
中国制造如何改变认知
很多中国管理者都将日本企业当做成功的范本：日本在短短几十年内完成了什么?这个国家在二战结束后，经济几乎完全被摧毁，然而今天，日本已经是一个超级经济大国。人们普遍认为这是因为日本产品质量好，所以世界各地的消费者都更愿意买日本货，比如索尼、任天堂、丰田、本田、尼桑。
推而论之，中国也必须继续制造高品质的产品，像联想、海尔和其他的中国品牌慢慢地也就能成为世界知名品牌。事实并非如此，应该说恰恰相反：首先要有中国品牌在全球范围内获得成功，人们才会认为中国也能生产高品质的东西。
正是因为有了索尼和其他品牌的成功，消费者才认为日本生产的产品质量上乘。
正是因为有了劳力士和其他品牌的成功，消费者才认为瑞士生产一流的手表。
正是因为有了奔驰、宝马、Leica和其他品牌的成功，消费者才认为德国人做的产品工艺精良。
正是因为有了Prada、Oucci和其他品牌的成功，消费者才认为意大利出品的时尚具有时尚的真谛。
认知的发展是从具体到一般，而不是其他。如果中国希望被全球的消费者认知为生产高品质产品的国家，那么必须有中国品牌首先在世界市场上获得成功。
品牌建设也遵循一样的模式，索尼不是因为推出一堆高品质的电子产品而成为强大的全球品牌。索尼只通过一样产品来做成强大的全球性品牌：晶体管收音机。事实上，索尼推出了世界上第一台晶体管收音机，这个产品如此小巧，索尼把它叫做“口袋”收音机。
这个口袋收音机让索尼建立起了品牌，后来它又推出其他缩小版产品，比如第一个迷你版录音机——随身听(Walkman)。
海尔也应该这么干。不要试图向世界市场推出一堆诸如冰箱、空调、小家电这样的产品，而应聚焦一个产品，而且它必须是某个品类里的第一个产品。
建立品牌的法宝到底是什么?舆论或者说公关。在特定品类里做到第一通常能自动制造大量舆论。做“更好的产品”几乎没有任何舆论制造的潜力，做第一才是制造舆论的唯一法宝。那些现在什么产品都生产的知名公司，几乎都是从在一种产品或服务里成为第一开始扬名的。
通用电气推出世界第一个电灯泡。
施乐推出世界第一台白纸复印机。
IBM推出世界第一台主机计算机。
Intel推出世界第一个微处理器。
微软推出世界第一台16比特的个人电脑操作系统。
名字有没有关系
名字没有关系，重要的是产品——这是普遍的观念，也是事实，也是典型的管理层观点——我们经常在各种董事会议上听到不同企业的管理层通过各种方式来表达这个观点。
当东方航空(Eastern Airlines)经营出现问题的时候，我跟当时的总裁——弗兰克·波曼(Frank Borman)说，也许问题就出在企业名字本身。“东方”意味着航线集中在美国的东海岸，但事实上东方航空的航线遍布全国。
波曼先生回答说，你忽略了一个事实：这个名字背后有47年的历史，常识告诉我们不能去更改一个使用了47年的名字。最终，东方航空很快就关门大吉，这家公司拼力活到60岁就去申请破产保护了。
亚特兰大投资集团曾经试图集资5.5亿美元让这家航空公司起死回生，并命名为“新东方航空”，好在投资圈还有明眼人不买这个账，最终放弃了。名字差，镀了金之后还是差，你不能寄望于另一个“新的差名字”来改变这个认知。
海尔在中国也许是一个很好的名字，但它是一个很差的全球品牌名，大部分说英语国家的人甚至都不知道怎么去读或者去写它。联想、青岛啤酒等这些想要走向全球的品牌，首先都面临一个障碍，那就是糟糕的英文名字。东方航空本应怎么做
我曾用了很多时间来说服东方航空的管理层：“东方”不是一个好名字。对一个同时飞西海岸的航空公司来说，“东方”的概念并不恰如其分，而且“东方”不是“好服务”的代名词。
纽约的东区是无礼、粗鲁、草率等行为的代名词(东区是一个难以生存、快速变化、几乎没时间理会生活曼妙的地方)。高层管理人员似乎忽略了营销的一个微妙的方面。
东方航空应该换一个名字吗?不，人们会觉得：即使换了名字，它还是那家航空公司啊。
我的建议是什么呢?跟西方航空公司合并，为更换名字创造一个合理的理由。而且，这两个公司合并之后会被视为“全国性”航空公司，抹去之前“只飞东海岸”的错误认知(当时西方航空是一个合适的合并候选，后来它被三角洲航空收购，但这家公司并不需要一个新名字)。
维鲁航空(ValuJet Airline)使用了类似的战略。维鲁成立4年后在佛罗里达州大沼泽地坠毁了一架DC－9，110位机上人员丧生。美国运输部联邦航空管理局(FAA)调查完毕维鲁的安全和维修程序之后，责令其关闭15周，这给维鲁带来了几乎灾难性的负面舆论。
一年后，维鲁收购跨航航空(AirTran)，将合并后的公司改名为“跨航航线”(AirTranAirways)。过去五年内这家航空公司连年盈利，只有少数航空公司才能媲美。维鲁?大多数人都已经忘记了这个名字。
律师、会计师、营销人士三种人有什么区别?如果出现法律问题，管理层会向律师咨询并采纳他们的建议；如果出现会计问题，管理层会向注册会计师们咨询并采纳他们的建议。
但如果遇到营销问题，管理层会跟营销部门说，我们会按照自己的方式来做，营销不过是常识性问题。说到常识性问题，没人能在这方面比CEO懂的更多了，对不对?现实就是这样。
美国广告史上最著名的运动中有一个是摇滚音乐的先锋杂志——《滚石》做的。
广告画面的一半是人们一贯想象中的《滚石》读者，另一半则是《滚石》对实际读者的概念刻画。拿其中一则广告来说，一辆旧大众小面包车以迷幻设计跟和平符号重新包装展示“认知”，相对应的一页，一辆原样的福特野马展示了“事实”。
然而我们认为很多看广告的读者更可能将《滚石》读者放在那辆迷幻色彩的面包车上，而不是开着福特野马。
认知就是这样发生作用的。改变认知是人生最困难的几大事情之一。而当管理层忽略认知而只顾事实的时候，与其说他们在解决问题，不如说他们在自找麻烦。