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最近，世界500强的百安居和国内知名家居品牌雅迪尔闹翻了，在长达6年的合作之后，不管原因是什么，都会勾起很多供应商的“伤心往事”。供零之问的“江湖恩怨”从来都没有中断过，但供零合作又是不可逆转的趋势。无论是大供应商还是小供应商，该怎样寻找自身优势与超市需求的结合点，让合作多些收益、少些遗憾呢?
大型零售连锁在中国蓬勃发展的历史并不长，供零之间的“江湖恩怨”却很长很长。但“恩怨”归“恩怨”，合作还得继续，供应商可以拒绝某一个零售商，但不可以拒绝一个趋势——大型零售连锁日益盛行的趋势。
如何让合作不是那么痛苦，甚至还很深入、很愉快呢?我们首先必须弄清楚超市的需求到底是什么，供应商的竞争优势在哪里，之后才具备条件谈两者的结合。
大型零售连锁的需求大约体现在三大方面(基本需求、促销需求、深度合作需求)的11个项目。其中基本需求包括：(1)追求商品价格形象；(2)达到销售和利润预算；(3)新品牌及新品的补充速度；(4)充足的有货率和符合计划的到货率；(5)市场的平衡力。
本篇主要谈如何满足大型零售连锁的基本需求。价格：可以低，但不可以乱
大型零售连锁，尤其是国际商超，之所以能够在零售市场大行其道，就是因为它们能够凭借规模采购效应降低成本，继而降低零售价。业界有沃尔玛“三公里死亡圈”的说法，即在沃尔玛店址三公里范围内，那些与沃尔玛商品相冲突的小型零售店，由于价格没优势，将失去生存空间。沃尔玛的“天天平价”、家乐福的“低价就是棒”，就体现了“商品价格形象”的需求。
不过，任何一个超市也不可能做到店内所有商品的价格都是市场上最低的，超市往往追求的只是KEY ITEM(重点商品)的价格要有形象。那么对一个人品牌供应商来说，旗下的大多数商品可能都是超市重点“关照”的对象，此时应从以下三方面掌控价格：
1．驻店导购员必须有第一时间向业务汇报价格例外的意识，即超市一打出低于规定信价的价格，就要向厂家业务汇报，以便厂家与超市沟通调节。
2．如果某超市经常有乱价的情况发生，可以断货一定周期作为惩戒，同时为了防止某超市在乱价之前已备货充分，一定要审核好每一张订单的货量，如果遇到订单异常增大的情况，一定要十分小心。
3．如果发生某超市低于进价销售商品的情况，供应商可以到超市回购商品，也可以采取对竞争超市给予价格下调以跟进乱价超市的对策，促使乱价超市由于不堪毛利损失而回到谈判桌上。
对中小供应商而言，这样的问题就好处理多了。一方面，它们代理的多是中小品牌，被超市乱价的机会不多；另一方面，中小品牌的商品价格不透明，有利于供应商的包装，而且一般某一品类都有好几个产品，为了避免超市之间打价格战，供应商可以选择不同的产品给到不同的超市做特价，错开经营，这种模式超市通常是可以接受的。
销售和利润：“艺术化处理”很重要
达到销售和利润预算是所有超市不变的追求，而供应商总认为扩大销售与增加利润是一组矛盾，必须以牺牲毛利为代价，才可能换取销售的增加。
这里存在一个理解上的盲点，毛利率和毛利额是不同的，超市采购所指的利润预算往往是指利润额的预算，只要能促进销售，扩大整体销售额，进而达到毛利额的上升，他们是允许适当牺牲毛利率的。
大供应商、大品牌可通过市场推广的方式来变相达到商超的毛利要求。大品牌的销售系统和市场推广系统都是分开的，其费用也是分开的，而且越是大品牌在市场推广方面的费用投入就越大。市场推广的目的是让更多的消费者认识自己的品牌或者产品，而超市的优势就是人流量特别大，一个中等省会城市的大型超市的日平均客流量可以达到8000以上(指实际付钱买了商品的顾客)，是厂家宣传自我的好地点。供应商可以通过在超市做形象活动并支付相关费用的方式，变相提高超市的毛利，这样，采购面对一个既能产生销量又有一定毛利贡献率的供应商，想不支持都难。
与大供应商、大品牌相比，小供应商、小品牌的毛利空间比较人，但由于知名度的问题，消费者接受度比较低。这类供应商及其产品往往是满足了超市的毛利率要求，但销售相对乏力。从操作实践来看，采用“高低价”的策略及更多的演示，可以大幅度提高销售。小供应商、小品牌在报新品的时候报价都不会太低，一般会维持在比同品类知名品牌的产品略低一些的价位上。新品进店后，择机做一个特价(一般零售价下降幅度在30％左右，但给到超市的毛利根据超市的不同而不同，比如在沃尔玛由于堆头不收费，所以要求特价的毛利率仍然和正价时相同；而家乐福要收取供应商的堆头陈列费，相较对言对特价商品的毛利率要求就要低很多)。如果是食品，此时配合上试吃试饮活动；如果是电器商品，就配合上现场演示活动。那么，即使品牌奉身不占优势，也可以打动消费者进行购买，尤其对于食品这种“冲动性购买”特征非常明显的商品，“高低价”加试吃的策略是非常奏效的。通过这样的活动，采购可以做到销售和毛利两不误，而供应商也能够在可以接受的让利范围内实现销售的扩张。
新品牌和新品种：能否来得更快一些
新品牌和新品种的补充速度，同样是采购所追求的。原因有三：
1．大型商超向消费者所承诺的就是要提供包罗万象的商品，如果很多消费者反映某个商品在某个超市买不到，那就意味着这个超市的采购是失职的。
2．新品在超市的上货速度某种程度上还代表着这个超市的实力，如果一个俏销商品特别是品牌性的商品，在某个超市里已经有了而在其他超市迟迟都看不到，那就意味着这家超市在供应商心目中的地位很重要，因此现实中就有采购在和供应商谈判的时候，要求供应商对其他超市推迟一个月上新品，以示支持。
3．一般来说新品上市毛利比较高，再加上厂家对于新商品的推广和消费者“尝鲜”的心态，会有一个不错的销售和毛利贡献，所以在实际营运中，力推新商品常被超市作为一种平衡毛利的手段在运用。
对于大品牌、大供应商来说，需要协调好新品在主流商超的上市速度，因为现在主流商超都不是等闲之辈，而大品牌的新品又几乎是所有同类供应商紧盯的对象，基本不大可能做到政策性地倾向哪一家，所以平衡新品在主流超市的上市速度，比抢先在某个超市上市要来得重要。
对于小供应商来说，帮助超市找新品、及时上柜就变得很重要了。小供应商在超市中面临着市场竞争的压力、采购不信任不支持的压力、以毛利换支持的压力等，在一些超市，由于大品牌给的费用支持都是在每年的年度合同里规定好了的，所以平日里超市需要费用的时候，小供应商往往就成了采购“优 先”想到的对象，很多小供应商也乐得趁此慷慨一把。但这还小是高明的支持，高明的支持应该是想法设法为超市淘新品。要知道，中国这个市场实在是太大了，尤其对于一些小吃品种来说，由于地域的差异等因素，经验再丰富的采购也不敢拍着胸脯说自己知道、吃过、见过哪怕是听说过所有的品种，小供应商的灵活性决定了它可以帮助超市找新品。
笔者见过一个供应商，是夫妻店，人老实得连账都算不清楚，但他们一年差不多有1/4到1/3的时间在全国各地参加各种博览会，见到有什么好的商品就会引进超市里做。有一次因为吃到一种口味很独特的小吃，他们竟然飞到泰国去和生产厂家谈。虽然最后由于厂方的供应能力问题没有引进成功，但令超市的采购非常感动。因此，对于这家供应商，即使他们自己不知道怎么运作超市里的生意，但多年来无论负责他们的采购换了多少，无一例外都非常照顾他们夫妻。
有货率和到货率：难得恰到好处
很多供应商往往不看重有货率和到货率的问题，其实在超市采购眼里，有货率和到货率不但会左右销售，而且会影响到库存金额。
采购从供应商那里订货其实相当于用公司的钱在买货，只不过这种买卖关系中间多了一个账期而已，大多数管理规范的超市都会给到采购一个采购预算，即公司要求采购在公司采购预算的范围内下订单订货。因此，如果供应商不能保证到货率和有货率，采购就无法正确地估算和分配手上的采购金额。同时，“巧妇难为无米之炊”，如果供应商不能保证按量送货，那么即使再好的商品、再优惠的价格，顾客在货架上买不到，损失的不仅是销售，更是超市的信誉。
无论大供应商还是小供应商，要做到按时按量送货，就要学会预估销售，只有知道自己旗下的商品每周甚至每天在超市里的销量有多大，才能有计划地从厂家进货或自己备货(对直供的厂家而言)，这样既不会自己压太多库存，也不会保证不了超市里的货源。
预估销售需要供应商从三方面入手：一是掌握以往的同期销售数据，作为参考；二是关注市场变化的情况，比如在竞品做促销而己方又没有促销的情况下，销售必然受到影响，媒体中对一些产品做出负面报道的时候，也会影响销售；三是有计划地备货，这是指当供应商要做一档促销的时候，就要考虑多备货以应不时之需。
市场平衡力：舞出平衡之美
市场平衡力是指供应商在协调各超市渠道之间的利害冲突时所显示出来的平衡能力。严格地说市场平衡力并不是采购的“基本需求”，采购的理想是完全掌控供应商，从而达到市场领先。只不过在现实中，由于没有哪家超市可以做到一家独大，而且供应商也不希望把所有鸡蛋放在一个篮子里，所以市场可以说永远没有安宁的时候，为了一个价格问题或者一个新品问题，采购往往要花大量的时间和供应商谈判。此时，对于供应商来说，如何平衡好市场各方的力量，不仅是一门艺术，也是牵制市场各方的利器。
对于大供应商、大品牌来说，平衡市场各方力量最有力的武器，就是庞大的促销资源。如前文所说，大品牌本身的毛利空间很小，大品牌对于超市的支持，其实就体现在促销活动的投入。换句话说，如果没有供应商的投入，超市在运作大品牌时无论是销售还是毛利都得不到有效的保障。
对小供应商而言，平衡市场基本上有上、中、下三种策略可选：
下策：自己疲于奔命地周旋于超市的相互价格比拼之间，这家超市乱价了，就一边协调一边给另一家也报个特价以平一时之怒，但往往是前期乱价的超市同意恢复原价了，后跟进的那家又不同意恢复了。周而复始之下，所谓的市场统一零售价形同虚设。以小供应商、小品牌的利润空间，这种处理方式是可以做到的，然而不但利润损失了，而且业务员把精力放在协调价格上，就少了关心生意的精力了。策：变相协调价格，比如这边价格乱了，其他超市不报特价，但以绑赠的方式变相拉低价格，等到先乱价的超市恢复原价，其他超市的赠品一撤就可以恢复市场的平静了。这样做多了一分把握，但同样属于跟随型的打法。
上策：主动地定期报特价给采购，最好采取一个星期或者两个星期为一个档期做特价，分别把同品类的不同产品给到不同的超市同时特价。一般来说，采购是可以接受这种操作模式的，而且供应商不停地轮换报特价给采购，采购也会认为这个供应商已经很支持自己的工作，自然就不会为难了，这样供应商的压力就小很多。
以上五个方面是围绕超市的基本需求来谈的。也就是说，采购每天上班都会围绕这五件事开展工作，如果供应商可以使自己的优势和超市的需求对接，那么即使不可能做到“江湖从此风平浪静”，零供关系走向积极合作的一面，应该是没问题的。(作者系某国际零售巨头采购经理)
文章编号：1070816
编辑：短 发[email protected]
大型零售连锁在中国蓬勃发展的历史并不长，供零之间的“江湖恩怨”却很长很长。但“恩怨”归“恩怨”，合作还得继续，供应商可以拒绝某一个零售商，但不可以拒绝一个趋势——大型零售连锁日益盛行的趋势。
如何让合作不是那么痛苦，甚至还很深入、很愉快呢?我们首先必须弄清楚超市的需求到底是什么，供应商的竞争优势在哪里，之后才具备条件谈两者的结合。
大型零售连锁的需求大约体现在三大方面(基本需求、促销需求、深度合作需求)的11个项目。其中基本需求包括：(1)追求商品价格形象；(2)达到销售和利润预算；(3)新品牌及新品的补充速度；(4)充足的有货率和符合计划的到货率；(5)市场的平衡力。
本篇主要谈如何满足大型零售连锁的基本需求。价格：可以低，但不可以乱
大型零售连锁，尤其是国际商超，之所以能够在零售市场大行其道，就是因为它们能够凭借规模采购效应降低成本，继而降低零售价。业界有沃尔玛“三公里死亡圈”的说法，即在沃尔玛店址三公里范围内，那些与沃尔玛商品相冲突的小型零售店，由于价格没优势，将失去生存空间。沃尔玛的“天天平价”、家乐福的“低价就是棒”，就体现了“商品价格形象”的需求。
不过，任何一个超市也不可能做到店内所有商品的价格都是市场上最低的，超市往往追求的只是KEY ITEM(重点商品)的价格要有形象。那么对一个人品牌供应商来说，旗下的大多数商品可能都是超市重点“关照”的对象，此时应从以下三方面掌控价格：
1．驻店导购员必须有第一时间向业务汇报价格例外的意识，即超市一打出低于规定信价的价格，就要向厂家业务汇报，以便厂家与超市沟通调节。
2．如果某超市经常有乱价的情况发生，可以断货一定周期作为惩戒，同时为了防止某超市在乱价之前已备货充分，一定要审核好每一张订单的货量，如果遇到订单异常增大的情况，一定要十分小心。
3．如果发生某超市低于进价销售商品的情况，供应商可以到超市回购商品，也可以采取对竞争超市给予价格下调以跟进乱价超市的对策，促使乱价超市由于不堪毛利损失而回到谈判桌上。
对中小供应商而言，这样的问题就好处理多了。一方面，它们代理的多是中小品牌，被超市乱价的机会不多；另一方面，中小品牌的商品价格不透明，有利于供应商的包装，而且一般某一品类都有好几个产品，为了避免超市之间打价格战，供应商可以选择不同的产品给到不同的超市做特价，错开经营，这种模式超市通常是可以接受的。
销售和利润：“艺术化处理”很重要
达到销售和利润预算是所有超市不变的追求，而供应商总认为扩大销售与增加利润是一组矛盾，必须以牺牲毛利为代价，才可能换取销售的增加。
这里存在一个理解上的盲点，毛利率和毛利额是不同的，超市采购所指的利润预算往往是指利润额的预算，只要能促进销售，扩大整体销售额，进而达到毛利额的上升，他们是允许适当牺牲毛利率的。
大供应商、大品牌可通过市场推广的方式来变相达到商超的毛利要求。大品牌的销售系统和市场推广系统都是分开的，其费用也是分开的，而且越是大品牌在市场推广方面的费用投入就越大。市场推广的目的是让更多的消费者认识自己的品牌或者产品，而超市的优势就是人流量特别大，一个中等省会城市的大型超市的日平均客流量可以达到8000以上(指实际付钱买了商品的顾客)，是厂家宣传自我的好地点。供应商可以通过在超市做形象活动并支付相关费用的方式，变相提高超市的毛利，这样，采购面对一个既能产生销量又有一定毛利贡献率的供应商，想不支持都难。
与大供应商、大品牌相比，小供应商、小品牌的毛利空间比较人，但由于知名度的问题，消费者接受度比较低。这类供应商及其产品往往是满足了超市的毛利率要求，但销售相对乏力。从操作实践来看，采用“高低价”的策略及更多的演示，可以大幅度提高销售。小供应商、小品牌在报新品的时候报价都不会太低，一般会维持在比同品类知名品牌的产品略低一些的价位上。新品进店后，择机做一个特价(一般零售价下降幅度在30％左右，但给到超市的毛利根据超市的不同而不同，比如在沃尔玛由于堆头不收费，所以要求特价的毛利率仍然和正价时相同；而家乐福要收取供应商的堆头陈列费，相较对言对特价商品的毛利率要求就要低很多)。如果是食品，此时配合上试吃试饮活动；如果是电器商品，就配合上现场演示活动。那么，即使品牌奉身不占优势，也可以打动消费者进行购买，尤其对于食品这种“冲动性购买”特征非常明显的商品，“高低价”加试吃的策略是非常奏效的。通过这样的活动，采购可以做到销售和毛利两不误，而供应商也能够在可以接受的让利范围内实现销售的扩张。
新品牌和新品种：能否来得更快一些
新品牌和新品种的补充速度，同样是采购所追求的。原因有三：
1．大型商超向消费者所承诺的就是要提供包罗万象的商品，如果很多消费者反映某个商品在某个超市买不到，那就意味着这个超市的采购是失职的。
2．新品在超市的上货速度某种程度上还代表着这个超市的实力，如果一个俏销商品特别是品牌性的商品，在某个超市里已经有了而在其他超市迟迟都看不到，那就意味着这家超市在供应商心目中的地位很重要，因此现实中就有采购在和供应商谈判的时候，要求供应商对其他超市推迟一个月上新品，以示支持。
3．一般来说新品上市毛利比较高，再加上厂家对于新商品的推广和消费者“尝鲜”的心态，会有一个不错的销售和毛利贡献，所以在实际营运中，力推新商品常被超市作为一种平衡毛利的手段在运用。
对于大品牌、大供应商来说，需要协调好新品在主流商超的上市速度，因为现在主流商超都不是等闲之辈，而大品牌的新品又几乎是所有同类供应商紧盯的对象，基本不大可能做到政策性地倾向哪一家，所以平衡新品在主流超市的上市速度，比抢先在某个超市上市要来得重要。
对于小供应商来说，帮助超市找新品、及时上柜就变得很重要了。小供应商在超市中面临着市场竞争的压力、采购不信任不支持的压力、以毛利换支持的压力等，在一些超市，由于大品牌给的费用支持都是在每年的年度合同里规定好了的，所以平日里超市需要费用的时候，小供应商往往就成了采购“优 先”想到的对象，很多小供应商也乐得趁此慷慨一把。但这还小是高明的支持，高明的支持应该是想法设法为超市淘新品。要知道，中国这个市场实在是太大了，尤其对于一些小吃品种来说，由于地域的差异等因素，经验再丰富的采购也不敢拍着胸脯说自己知道、吃过、见过哪怕是听说过所有的品种，小供应商的灵活性决定了它可以帮助超市找新品。
笔者见过一个供应商，是夫妻店，人老实得连账都算不清楚，但他们一年差不多有1/4到1/3的时间在全国各地参加各种博览会，见到有什么好的商品就会引进超市里做。有一次因为吃到一种口味很独特的小吃，他们竟然飞到泰国去和生产厂家谈。虽然最后由于厂方的供应能力问题没有引进成功，但令超市的采购非常感动。因此，对于这家供应商，即使他们自己不知道怎么运作超市里的生意，但多年来无论负责他们的采购换了多少，无一例外都非常照顾他们夫妻。
有货率和到货率：难得恰到好处
很多供应商往往不看重有货率和到货率的问题，其实在超市采购眼里，有货率和到货率不但会左右销售，而且会影响到库存金额。
采购从供应商那里订货其实相当于用公司的钱在买货，只不过这种买卖关系中间多了一个账期而已，大多数管理规范的超市都会给到采购一个采购预算，即公司要求采购在公司采购预算的范围内下订单订货。因此，如果供应商不能保证到货率和有货率，采购就无法正确地估算和分配手上的采购金额。同时，“巧妇难为无米之炊”，如果供应商不能保证按量送货，那么即使再好的商品、再优惠的价格，顾客在货架上买不到，损失的不仅是销售，更是超市的信誉。
无论大供应商还是小供应商，要做到按时按量送货，就要学会预估销售，只有知道自己旗下的商品每周甚至每天在超市里的销量有多大，才能有计划地从厂家进货或自己备货(对直供的厂家而言)，这样既不会自己压太多库存，也不会保证不了超市里的货源。
预估销售需要供应商从三方面入手：一是掌握以往的同期销售数据，作为参考；二是关注市场变化的情况，比如在竞品做促销而己方又没有促销的情况下，销售必然受到影响，媒体中对一些产品做出负面报道的时候，也会影响销售；三是有计划地备货，这是指当供应商要做一档促销的时候，就要考虑多备货以应不时之需。
市场平衡力：舞出平衡之美
市场平衡力是指供应商在协调各超市渠道之间的利害冲突时所显示出来的平衡能力。严格地说市场平衡力并不是采购的“基本需求”，采购的理想是完全掌控供应商，从而达到市场领先。只不过在现实中，由于没有哪家超市可以做到一家独大，而且供应商也不希望把所有鸡蛋放在一个篮子里，所以市场可以说永远没有安宁的时候，为了一个价格问题或者一个新品问题，采购往往要花大量的时间和供应商谈判。此时，对于供应商来说，如何平衡好市场各方的力量，不仅是一门艺术，也是牵制市场各方的利器。
对于大供应商、大品牌来说，平衡市场各方力量最有力的武器，就是庞大的促销资源。如前文所说，大品牌本身的毛利空间很小，大品牌对于超市的支持，其实就体现在促销活动的投入。换句话说，如果没有供应商的投入，超市在运作大品牌时无论是销售还是毛利都得不到有效的保障。
对小供应商而言，平衡市场基本上有上、中、下三种策略可选：
下策：自己疲于奔命地周旋于超市的相互价格比拼之间，这家超市乱价了，就一边协调一边给另一家也报个特价以平一时之怒，但往往是前期乱价的超市同意恢复原价了，后跟进的那家又不同意恢复了。周而复始之下，所谓的市场统一零售价形同虚设。以小供应商、小品牌的利润空间，这种处理方式是可以做到的，然而不但利润损失了，而且业务员把精力放在协调价格上，就少了关心生意的精力了。策：变相协调价格，比如这边价格乱了，其他超市不报特价，但以绑赠的方式变相拉低价格，等到先乱价的超市恢复原价，其他超市的赠品一撤就可以恢复市场的平静了。这样做多了一分把握，但同样属于跟随型的打法。
上策：主动地定期报特价给采购，最好采取一个星期或者两个星期为一个档期做特价，分别把同品类的不同产品给到不同的超市同时特价。一般来说，采购是可以接受这种操作模式的，而且供应商不停地轮换报特价给采购，采购也会认为这个供应商已经很支持自己的工作，自然就不会为难了，这样供应商的压力就小很多。
以上五个方面是围绕超市的基本需求来谈的。也就是说，采购每天上班都会围绕这五件事开展工作，如果供应商可以使自己的优势和超市的需求对接，那么即使不可能做到“江湖从此风平浪静”，零供关系走向积极合作的一面，应该是没问题的。(作者系某国际零售巨头采购经理)
文章编号：1070816
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