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作为人际沟通方面的咨询师，我们总是不遗余力地赞美反馈给个人和组织带来的好处。反馈能帮助人们学习和改进。在人们心目中，一个善于接纳反馈意见的人工作能力更强，也更容易合作。如果组织成员能够从反馈中增长技能，改善合作关系，那么整个组织也必然从中受益。
这一切似乎不言自明。但是，我们一旦将这种“欢迎反馈”的态度带到实际工作情境中，面对真实的工作人群、工作任务、组织机构和共事伙伴，问题也许就不那么简单了。单纯告诉别人要“听取反馈意见”，也许他马上就会反问：“如果反馈意见很糟糕，甚至根本就是错误的怎么办？如果我已经做到了极致，再也没有能力改变了怎么办？如果对方给我反馈意见只是为了应付差事，好在框里打个勾怎么办？”
是不是在某此情况下，不采纳反馈意见反而更好？当然是。那么现在的问题就变成该如何拒绝反馈。在拒绝职场反馈的同时，是否能避免名誉受损、关系破裂、工作不保？
三类不同的辅导方式
我们在Thanks for Feedback一书中提出，反馈大致可以分为三类：1.感谢型——“感谢你付出的努力”;2.评价型——“同别人相比，你目前的成绩是这样的”;3.辅导型——“这些地方是你可以改进的”。在本文中，我们将重点讨论辅导型反馈，因为面对辅导意见，人们必须做出反应：或采纳或摒弃，或改变或维持现状。
辅导型反馈共有三种。巧妙应对此类反馈的第一步，就是要知道自己得到的究竟是哪一种辅导。
改进型辅导说起辅导，我们大多数人想到的都是这种类型的反馈。如果我是反馈者，我提供改进型辅导的目的就是帮助你在某一方面做得更好：“你目前这种做法阻碍了你的进步，你可以试试这样做，应该会更好一些。”
关系型辅导在提供关系型辅导时，我的目的是要让你明白你的行为对我本人、对我们彼此之间的关系有何影响。比如说：“你向客户介绍我时，称我为‘一位年轻同事’，我担心客户会据此认为我经验不足，能力不够。”通过关系型辅导，我希望你有所改变，改变的受益人不是你，而是我，是我们彼此的关系。
命令型辅导在层级式组织中，你有时需要听从上级领导的命令：“就这样吧，你看着办。”命令之所以是命令，在于它既是发号施令者的意图体现——“我是老板，我来告诉你该做什么，你照做就是”，又发挥了“你看着办”的效力——“你不照办的话，我就把你从项目上除名。”
对上述三类辅导意见，你都可以说“不”。但如果把反馈意见比作“礼物”，那么显然有些礼物很容易拒收，有些则不然。命令型辅导
对命令型辅导说“不”是最难的。如果我向你提出命令型辅导意见，而你通过言语或实际行动拒绝接受，那么我难免会有以下想法：你不听话，你对成功没追求，你只顾自己，你不善于沟通交流，你和组织的匹配度不高。这些结论，你至少占一项。
有没有办法在拒绝命令型辅导意见的同时，避免给领导留下上述负面印象？从一定程度上来说，有。关键在于你要认识到，你可以同领导对话交流，共同解决问题，但同时也要明白，领导才是最终的决策人。此时，你既不要说：“您是老板，您说了算”，也不要说：“我才不管你是老板呢，这事没门儿。”
你应该这样说：“您是老板，决定权在您，我会尊重您的决定。但是讓我们一起来解决问题，看看能不能找到对我们两人都有利的办法来推进这项工作。”
所以，如果你的上司说“从现在开始，我们不可以在家办公，都必须在办公室办公”，你不必直接回答“行”或“不行”，你可以试着询问：“您的决定我当然照办，但您可以把具体考虑告诉我吗？您希望这样做会带来哪些好处？有没有一些正当的理由，让员工可以偶尔在家办公，只要这样做不会开很坏的先例，也不会给公司行政管理带来不必要的负担？”这样说既尊重了领导的权威，同时还能引导他解决问题。
当然，事情不会总是按照你的意愿发展，但你通常可以实现一些比较重要的利益，同时保护自身声誉和人际关系免受损害。关系型辅导
如果他人提供反馈意在改善关系，那么要拒绝的话就比较复杂了。第一步，你需要确定这一辅导意见到底是关系型的，还是改进型的，这有时并不容易。
接着我们上文讨论的话题，设想你有这样一位同事，他不是你的上级领导，而是你的平级，甚至是你的下属，他提出的辅导意见是：“多点时间在办公室里办公，要比在家办公，工作成效更好。”这是一种改进型辅导，因此可以简单拒绝。你可以直接说：“哦，我在家工作效率要高很多，所以我还是想多在家里上班。”
但如果你的同事提意见不是想帮助你改进工作，而是为了自己的利益怎么办？比如说，她想让你在办公室工作，因为她时不时需要你签支票，方便付钱给她聘用的供应商。你行踪不定的话，她工作会有压力，发邮件追你既耗时间，又费心力。
当讨论是发生在这样的场景里，就需要考虑关系因素了。关系问题的核心在于你的行为对他人有何影响。此类信息可以概括为：“你做的x，会对我产生Y影响，所以请你别做x（或是改做z）。”如果你收到的是关系型辅导意见，澄清你的行为有何影响就很关键：“我行踪不定对你有影响是吗？能说得具体一点吗？你多久开一次支票？如果你需要等我到办公室，或不清楚我什么时候到，会有什么影响？”要让对方知道，你很在意这件事对她的影响，然后就像处理命令型辅导意见一样，试着沟通商量。
如果你最终决定对这条反馈说“不”，那么不同的拒绝方式可能会产生截然不同的效果。“嘿，我在家工作效率更高，所以我还是要继续在家上班”，这种表态意味着，你既不了解也不在意对方担心的问题。换个说法也许更好：“根据我们的讨论，我想我的办公方式给你增加了额外的工作和焦虑。但如果我多来办公室，我也有代价。不如我们再想想有什么办法，既能减轻你的工作压力和心理焦虑，同时我的时间成本和工作效率也不会受到太大影响。”
在面对命令型辅导时，服从权威同解决问题并不矛盾，同样，在处理关系型辅导意见时，你要重视自身行为给对方带来的影响，但这并不会对解决问题构成障碍。 改进型辅导
在反馈意见中，改进型辅导意见最容易拒绝。如果有人给我提改进型辅导意见，这意见就是因我而提，和我有关。因此从道理上来说，我最有资格评判这条意见是否对我有帮助。虽说改进型辅导意见主要跟我有关，但很少只和我一人有关。给出改进意见的人自然希望他们的意见得到尊重，从这一点来说，他们也是有私心的。尽管他们会强调，改进意见完全是为了我好，但他们一定会注意观察我接下来的动作。如果我没有采纳意见，他们可能会因此得出结论，认为我根本无意改进。因此，尽管改进型辅导意见处理起来相对容易，但完全置之不理也会带来一定麻烦。
还是回到那个关于在家办公的场景。第一次是上级领导要求你到办公室辦公，第二次是同事希望你来办公室，主要是为了方便他工作。而这一次，我们假设有位导师，单纯为你的职业发展考虑，真心实意地向你提出改进建议：“我明白你在家工作效率更高，但多接触了解办公室里的其他公司领导对你的职业发展会很有帮助。所以，无论效率是否会受影响，你最好还是每周安排几天来办公室上班。”
在决定是否接受这条意见之前，你应当先把它吃透，同时务必让提意见的人知道你完全理解这条意见。首先，你需要问清楚进办公室上班对导师会有什么帮助，以及导师认为这将给你带来哪些好处。
一旦你做出决定，就要回到起初的问题，把你的想法告诉导师。不要只是告诉他你的结论（“我还是决定不来办公室”），还要把自己的理由讲清楚，比如你认为进办公室能获得哪些好处，需要为此付出什么代价。
要让对方知道，你是经过了认真权衡才做出这一决定的。“四年前您刚加入这家公司时，公司规模还很小，员工的晋升都由创始人说了算。但如今，据我了解，决定我个人职业发展的不是创始人，而是公司负责生产的副总裁，我和他很熟。我住得离他不是很远，我和他每周至少有一次共进午餐的机会。虽然到办公室上班对我来说有其他方面的帮助，但就职业晋升而言，我想最好还是把时间集中用于开发产品内容，而不是耽误在上下班途中。”
透明产生信任
在以上这些情景对话中，透明非常关键，能给你带来很大的帮助。你不必去猜测某条反馈意见是命令还是建议，反馈者是为你着想还是为自己打算。你可以开口问。如果你无法确定哪种对话方式符合所在公司的文化，你可以这样问：“我们收到通知，从现在开始需要到办公室上班。如果我们对此有想法或疑问，怎样提出来才不冒昧？”
拒绝反馈意见并非易事。但在许多场合下，只要注意技巧，对反馈意见说“不”也未必会带来麻烦。重要的是要准确判断辅导意见的性质，把对方的利益诉求弄清楚。一旦你做出决定，记得要把自己的结论，以及得出结论的思考过程告诉对方。你可以说“不”，但怎么说关系重大。
翻译：彭建辉
这一切似乎不言自明。但是，我们一旦将这种“欢迎反馈”的态度带到实际工作情境中，面对真实的工作人群、工作任务、组织机构和共事伙伴，问题也许就不那么简单了。单纯告诉别人要“听取反馈意见”，也许他马上就会反问：“如果反馈意见很糟糕，甚至根本就是错误的怎么办？如果我已经做到了极致，再也没有能力改变了怎么办？如果对方给我反馈意见只是为了应付差事，好在框里打个勾怎么办？”
是不是在某此情况下，不采纳反馈意见反而更好？当然是。那么现在的问题就变成该如何拒绝反馈。在拒绝职场反馈的同时，是否能避免名誉受损、关系破裂、工作不保？
三类不同的辅导方式
我们在Thanks for Feedback一书中提出，反馈大致可以分为三类：1.感谢型——“感谢你付出的努力”;2.评价型——“同别人相比，你目前的成绩是这样的”;3.辅导型——“这些地方是你可以改进的”。在本文中，我们将重点讨论辅导型反馈，因为面对辅导意见，人们必须做出反应：或采纳或摒弃，或改变或维持现状。
辅导型反馈共有三种。巧妙应对此类反馈的第一步，就是要知道自己得到的究竟是哪一种辅导。
改进型辅导说起辅导，我们大多数人想到的都是这种类型的反馈。如果我是反馈者，我提供改进型辅导的目的就是帮助你在某一方面做得更好：“你目前这种做法阻碍了你的进步，你可以试试这样做，应该会更好一些。”
关系型辅导在提供关系型辅导时，我的目的是要让你明白你的行为对我本人、对我们彼此之间的关系有何影响。比如说：“你向客户介绍我时，称我为‘一位年轻同事’，我担心客户会据此认为我经验不足，能力不够。”通过关系型辅导，我希望你有所改变，改变的受益人不是你，而是我，是我们彼此的关系。
命令型辅导在层级式组织中，你有时需要听从上级领导的命令：“就这样吧，你看着办。”命令之所以是命令，在于它既是发号施令者的意图体现——“我是老板，我来告诉你该做什么，你照做就是”，又发挥了“你看着办”的效力——“你不照办的话，我就把你从项目上除名。”
对上述三类辅导意见，你都可以说“不”。但如果把反馈意见比作“礼物”，那么显然有些礼物很容易拒收，有些则不然。命令型辅导
对命令型辅导说“不”是最难的。如果我向你提出命令型辅导意见，而你通过言语或实际行动拒绝接受，那么我难免会有以下想法：你不听话，你对成功没追求，你只顾自己，你不善于沟通交流，你和组织的匹配度不高。这些结论，你至少占一项。
有没有办法在拒绝命令型辅导意见的同时，避免给领导留下上述负面印象？从一定程度上来说，有。关键在于你要认识到，你可以同领导对话交流，共同解决问题，但同时也要明白，领导才是最终的决策人。此时，你既不要说：“您是老板，您说了算”，也不要说：“我才不管你是老板呢，这事没门儿。”
你应该这样说：“您是老板，决定权在您，我会尊重您的决定。但是讓我们一起来解决问题，看看能不能找到对我们两人都有利的办法来推进这项工作。”
所以，如果你的上司说“从现在开始，我们不可以在家办公，都必须在办公室办公”，你不必直接回答“行”或“不行”，你可以试着询问：“您的决定我当然照办，但您可以把具体考虑告诉我吗？您希望这样做会带来哪些好处？有没有一些正当的理由，让员工可以偶尔在家办公，只要这样做不会开很坏的先例，也不会给公司行政管理带来不必要的负担？”这样说既尊重了领导的权威，同时还能引导他解决问题。
当然，事情不会总是按照你的意愿发展，但你通常可以实现一些比较重要的利益，同时保护自身声誉和人际关系免受损害。关系型辅导
如果他人提供反馈意在改善关系，那么要拒绝的话就比较复杂了。第一步，你需要确定这一辅导意见到底是关系型的，还是改进型的，这有时并不容易。
接着我们上文讨论的话题，设想你有这样一位同事，他不是你的上级领导，而是你的平级，甚至是你的下属，他提出的辅导意见是：“多点时间在办公室里办公，要比在家办公，工作成效更好。”这是一种改进型辅导，因此可以简单拒绝。你可以直接说：“哦，我在家工作效率要高很多，所以我还是想多在家里上班。”
但如果你的同事提意见不是想帮助你改进工作，而是为了自己的利益怎么办？比如说，她想让你在办公室工作，因为她时不时需要你签支票，方便付钱给她聘用的供应商。你行踪不定的话，她工作会有压力，发邮件追你既耗时间，又费心力。
当讨论是发生在这样的场景里，就需要考虑关系因素了。关系问题的核心在于你的行为对他人有何影响。此类信息可以概括为：“你做的x，会对我产生Y影响，所以请你别做x（或是改做z）。”如果你收到的是关系型辅导意见，澄清你的行为有何影响就很关键：“我行踪不定对你有影响是吗？能说得具体一点吗？你多久开一次支票？如果你需要等我到办公室，或不清楚我什么时候到，会有什么影响？”要让对方知道，你很在意这件事对她的影响，然后就像处理命令型辅导意见一样，试着沟通商量。
如果你最终决定对这条反馈说“不”，那么不同的拒绝方式可能会产生截然不同的效果。“嘿，我在家工作效率更高，所以我还是要继续在家上班”，这种表态意味着，你既不了解也不在意对方担心的问题。换个说法也许更好：“根据我们的讨论，我想我的办公方式给你增加了额外的工作和焦虑。但如果我多来办公室，我也有代价。不如我们再想想有什么办法，既能减轻你的工作压力和心理焦虑，同时我的时间成本和工作效率也不会受到太大影响。”
在面对命令型辅导时，服从权威同解决问题并不矛盾，同样，在处理关系型辅导意见时，你要重视自身行为给对方带来的影响，但这并不会对解决问题构成障碍。 改进型辅导
在反馈意见中，改进型辅导意见最容易拒绝。如果有人给我提改进型辅导意见，这意见就是因我而提，和我有关。因此从道理上来说，我最有资格评判这条意见是否对我有帮助。虽说改进型辅导意见主要跟我有关，但很少只和我一人有关。给出改进意见的人自然希望他们的意见得到尊重，从这一点来说，他们也是有私心的。尽管他们会强调，改进意见完全是为了我好，但他们一定会注意观察我接下来的动作。如果我没有采纳意见，他们可能会因此得出结论，认为我根本无意改进。因此，尽管改进型辅导意见处理起来相对容易，但完全置之不理也会带来一定麻烦。
还是回到那个关于在家办公的场景。第一次是上级领导要求你到办公室辦公，第二次是同事希望你来办公室，主要是为了方便他工作。而这一次，我们假设有位导师，单纯为你的职业发展考虑，真心实意地向你提出改进建议：“我明白你在家工作效率更高，但多接触了解办公室里的其他公司领导对你的职业发展会很有帮助。所以，无论效率是否会受影响，你最好还是每周安排几天来办公室上班。”
在决定是否接受这条意见之前，你应当先把它吃透，同时务必让提意见的人知道你完全理解这条意见。首先，你需要问清楚进办公室上班对导师会有什么帮助，以及导师认为这将给你带来哪些好处。
一旦你做出决定，就要回到起初的问题，把你的想法告诉导师。不要只是告诉他你的结论（“我还是决定不来办公室”），还要把自己的理由讲清楚，比如你认为进办公室能获得哪些好处，需要为此付出什么代价。
要让对方知道，你是经过了认真权衡才做出这一决定的。“四年前您刚加入这家公司时，公司规模还很小，员工的晋升都由创始人说了算。但如今，据我了解，决定我个人职业发展的不是创始人，而是公司负责生产的副总裁，我和他很熟。我住得离他不是很远，我和他每周至少有一次共进午餐的机会。虽然到办公室上班对我来说有其他方面的帮助，但就职业晋升而言，我想最好还是把时间集中用于开发产品内容，而不是耽误在上下班途中。”
透明产生信任
在以上这些情景对话中，透明非常关键，能给你带来很大的帮助。你不必去猜测某条反馈意见是命令还是建议，反馈者是为你着想还是为自己打算。你可以开口问。如果你无法确定哪种对话方式符合所在公司的文化，你可以这样问：“我们收到通知，从现在开始需要到办公室上班。如果我们对此有想法或疑问，怎样提出来才不冒昧？”
拒绝反馈意见并非易事。但在许多场合下，只要注意技巧，对反馈意见说“不”也未必会带来麻烦。重要的是要准确判断辅导意见的性质，把对方的利益诉求弄清楚。一旦你做出决定，记得要把自己的结论，以及得出结论的思考过程告诉对方。你可以说“不”，但怎么说关系重大。
翻译：彭建辉