银行文化是高层次的企业文化，是商业银行在特定的社会文化背景下，在经营、管理的整个实践中通过全体员工共同营造、认同和遵守而形成的银行哲学、银行精神、价值观念、银行道德、行为规范、规章制度等意识形态的总和以及银行在长期的经营活动中所折射出来的银行形象。
　　银行业在创造辉煌历史的同时，也不断积淀、发展、创造着银行的企业文化。而银行企业文化的建设又不断提升着银行的实力，推动着银行进一步的发展。银行企业文化的历史坐标昭示着从全局高度认识企业文化的发展与需求，这也是银行塑造自己的必由之路。
　　构建银行企业文化必须处理好几个关系
　　继承与创新的关系。构建银行企业文化离不开历史已经形成的企业文化的精髓，银行企业文化的构建是一个动态的过程，是置身于银行企业文化形成发展历史中的继承。但继承又不是简单的重复，必须赋予银行企业文化新的内涵，蓬勃的银行改革发展实践是银行企业文化发展的源动力。创新是银行企业文化发展的灵魂。构建银行企业文化必须在继承的基础上创新，在不断创新中借鉴和吸收，才符合历史唯物主义和辨证唯物主义的观念。
　　共性与个性的关系。银行具有一般企业文化的共性特征，这种共性特征不仅在组成环节包括发展战略、经营宗旨，企业精神方面的共性，而且包含着在具体的发展战略，经营宗旨，企业精神等个别内容的共性，但共性寓于个性之中，银行企业文化又必须具备自身独特的个性，共性反映一般企业文化发展规律，个性则展示银行独特的商业气质与魅力。
　　引进与借鉴的关系。构建银行企业文化的过程中，引进国外先进的商业银行企业文化，则是构建银行企业文化不可缺少的组成部分，但这种引进又不能是照搬，而是在探求引进国外商业银行先进的企业文化中加以借鉴，转化为具有中国特色和银行独特个性特点的企业文化。但真正打造自身独特的企业文化不能停留在引进与照搬上，而应该在借鉴中消化，在消化中转化。
　　统一性与多样性的关系。各专业银行作为一个统一的法人实体，是一个有机网络，其每个分支机构都是构成有机网络的一个个有机细胞，要使这些细胞适应有机网络和统一法人实体的要求，必须使多个细胞构建企业文化具备统一性。但是在统一性下面，由于多个分支机构所处经济金融环境，生产力水平和独特的商业氛围的差异，必然带来多样性，这就为分支机构在统一性支配与统率下，积极探索构建适合自身情况的企业文化提供了广阔的空间，从而呈现出多样性，这种多样性是构成统一的前提和统一性的具体体现与丰富。
　　构建银行企业文化还应从以下三方面入手
　　


　　㈠市场是主流
　　
　　任何一家商业银行不能不关注市场。关注市场需要，确定与市场的关系，包括与市场的联结方式，进入某一类市场的方法，在市场里运行的方式以及对待市场的姿态。在这些方面体制与观念的积累将会成为商业银行企业文化积累的重要内容。
　　国有商业银行面临双重压力。一方面是同业竞争的压力。国有商业银行既要消化历史包袱，又要谋求新的发展，甚至面临生存与消亡的选择。而国内市场和工商企业也处于调整、重组、整合阶段。对商业银行来说，好客户少而难寻，需要培育、寻找和争夺。谁能更了解市场，谁的市场信息更灵通，谁的市场反应快，谁就能把握市场快速决策，谁就能占有市场先机，得到新的发展，才能从“死门”跨入“生门”；另一方面是内部改革的压力。国有商业银行比小商业银行有规模大、实力雄厚的优势，但同时也有负担沉重、体制落后、机制不灵的弱点。要适应市场经济环境和不断变化的经济形势，国有大型商业银行必须改革内部管理体制和激励机制，而改革是要付出成本的，因此，现阶段的国有商业银行更需树立现代市场观念，争取尽早融入市场，游刃有余地谋求发展。
　　市场文化的内涵我们可以表达为：充分了解市场，充足掌握信息，及时的反应能力，适当的决策水平，完善的操作机制。应该说，这样一套整体的对待市场的姿态，也是现代文明的一部分。商业银行作为经济活动的先锋组织，尤其是如此。
　　提高经营上的市场份额，首先要提高管理上重视市场的份额，更要提高经营观念上尊重市场的份额，还需要具备开发市场、把握市场、分析市场、进入市场的技术和能力。经过长期不懈的努力，市场作为一个文化理念必然能够在银行的经营中站稳脚跟，在银行职员的观念上留下烙印。
　　尊重市场，向往市场，才能有相当的敏感，才能抓住一瞬即逝的机遇，才能理清变幻莫测的市场信息，才能有致胜的竞争智慧。市场又是有价的，市场份额的丢失，客户的流失，业务的失败，最终都会带来效益的跌宕；反之，赢得市场，就赢得业务，赢得效益，赢得未来。
　　


　　㈡客户是上帝
　　
　　从供求关系上讲，客户需求创造了银行供给；从生存基础上讲，客户是银行获取利润的源泉；从发展动力上讲，客户促进了银行内部机制的再造。没有优质客户作为业务支撑、没有优质客户的业务需求、没有优质客户的高标准选择，银行很难进行有效的金融创新，很难形成适应市场和竞争的改革动力，也很难实现自身结构调整、规避风险、提高质量和增加效益的目的。没有优质客户，银行就会成为无源之水、无本之木。
　　在拓展优质客户，争取市场份额中，业务发展和防范风险同样重要。我们一方面应牢牢汲取计划经济体制下粗放经营带来的深刻教训，严格按照商业银行的“三性”原则来规范我们的业务运行；另一方面对待客户也不能消极观望，对待市场竞争不能无动于衷，而是应该抱着积极的、进取的和主动的态度去争取客户、去直面竞争。当然我们还应正确处理短期效益和长期效益、局部效益和全局利益的关系。如果从局部利益出发放弃对客户的服务，无疑是对现有客户和潜在商机的放弃，说到底是断了自己的后路。因为只有优质客户多了，不合理的信贷结构才会得以调整，不乐观的信贷质量才会得以优化，我们的效益目标才会变为现实。
　　地区不同、行业不同、客户的性质不同，衡量优质客户的标准也不尽相同。选择客户时要严格，就是对待任何地区、任何行业、任何所有制的客户都一视同仁；服务客户时要灵活，就是对优质客户和一般客户实行差别化服务；拓展客户时要主动，就是要树立“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营理念，要从发展的大局来认识、理解优质客户，服务和培植优质客户。不仅要注意开发客户，而且要注意巩固客户，不仅要注意筛选客户，而且要注意培植客户。这样，我们的视野才会更宽、我们的发展空间才会更广。
　　
　　㈢效益是中心
　　
　　商业银行是经营货币商品的特殊企业，讲求效益是商业银行经营的本质要求。效益优先观念作为商业银行最基本的经营理念和价值取向，是现代商业银行企业文化不可或缺的重要内容。
　　紧紧抓住效益这个中心，当前亟须强化银行员工的成本核算观念，加强成本核算和分析，提高经营管理水平。专业银行要强调成本核算，要精打细算，不能赔本赚吆喝，得不偿失。要自上而下建立科学的成本会计机制，对部门、人员、产品、业务均要有事前的成本估算、事后的成本检查，包括电脑投入。要学习先进的成本管理经验，强调会计核算的真实性、统一性、实效性和全面性，科学地反映经营状况。要落实经营责任制，建立以责任中心和责任人为核算对象的责任会计制度和各责任中心的收益成本核算制度。要强化管理会计职能，将主要依靠历史信息资料的报帐型会计转变为更侧重于利用会计信息为决策服务的管理会计。要逐步完善综合经营计划和资产负债管理，依据市场利率水平和合理的内部转移价格水平，准确地计量生产经营过程中各个行业、各项产品、各个业务环节的劳动增加值，对资本负债的各个项目进行全面的投入产出分析和盈亏平衡点分析，并对各分行和部门进行明确的战略规划和业务经营等方面的指导。在此基础上，本着效益优先的原则，将有限的人力、物力和财务资源配置到最大的生产可能边界，提高资源配置的效率。
　　紧紧抓住效益这个中心，还必须创新机制，提高业务拓展能力和集约化经营水平。要根据经营环境变化及其自身经营特点，明确需要优先支持和发展的“重点行业、重点产品、重点地区、重点客户”。要深化改革，创新组织机构，以业务流程的整合为重点，打破传统的业务分工，根据风险高低和不同类型客户的需要特点制定多样化的服务流程，提供更具个性化的服务，建立以客户为中心的市场营销机制。要适应市场和管理方式的变化，创新定价模式，将传统的关系定价和竞争定价方法逐步转变为根据客户价值定价方法，除综合考虑目标市场、竞争对手、产品组合、产品生命周期、产品成本等因素外，还必须引入客户对银行的贡献度来决定某个产品对某个目标客户的价格，以获取较大的边际收益。要加快创新激励机制步伐，建立以业绩为衡量标准的报酬体系和公平透明、优胜劣汰的竞争环境，吸引和培养高素质人才。要进一步创新技术和服务，自觉适应国际银行业高技术、高投入、高效率、高产出的发展方向，将先进的技术与经营战略有机地结合起来，在金融产品开发、核心应用系统、信息基础结构、客户关系管理等四个层面上加大技术的投入，加快信息技术的开发和应用，提高自身的竞争能力。
　　“千仞之山起于坯土，千里之行始于足下”。必须深刻地认识到，效益是专业银行的立行之本、兴业之策、发展之源。学会用效益的观点分析问题和解决问题，才可能在迈向现代化商业银行的道路上实现质的飞跃，才可能真正赢得竞争。