成功的企业似乎各有各的绝活,而失败的企业往往存在某些共同的遭遇。一般说来,失败的企业都从根本上失去了自己的顾客基础或市场基础。秦池的辉煌确实非常短暂,尽管它的名声曾经是那么响亮——甚至可以说,当年的秦池在中国已到了家喻户晓的地步。令人遗憾的是,秦池在它最辉煌的时候就掘下了失败的陷阱。我们在这里无意批判秦池,我们也决不能简单地以表面的成败来论英雄。秦池的领导人在某种程度上依然令人钦佩,而秦池的很多做法至今仍然具有普遍的借鉴意义。严格说来,秦池败局是一个社会悲剧。一言以蔽之,这场败局与不太规范的经济环境、过度造名的社会心态存在着必然的联系。
　　
　　成也造名,败也造名
　　
　　秦池风波,今天早已过去。记得当年秦池如日中天之时,几乎没有人不知道秦池3.2亿勇夺标王的辉煌事迹。然而,痛定思痛,当我们今天回首秦池时,我们只能说:秦池——成也造名,败也造名。
　　写出过《与标王共舞》的北京策划人王克曾经历数过秦池的五大危机:
　　1.传媒主导秦池发展,这种发展的来势之猛,令人始料未及,所以这种发展本身还没有进入“增长战略”的层次;
　　2.过分急速的增长可能导致市场与企业不相适应的局面,或导致企业营销失控而超出企业的现实规模;
　　3.企业的快速增长可能会严重激化企业管理跟不上企业发展规模的矛盾;
　　4.短期的快速增长可能导致企业紊乱、没有效率,并对企业的长期发展造成危害;
　　5.发展的概念不单是市场份额的扩大,也不单是产品产量的增加,而应以企业全方位的进步为基本特征。
　　尽管不少有识之士曾经根据秦池的现实情况,一针见血地提出了“可持续发展战略”,可惜秦池最终仍然没能跳出那种“颇为突然的、无法控制的衰退与下降”的周期律。
　　秦池之败,在某种意义上讲,与其紊乱的宣传战略很有关系,也同中国传媒的整体情况息息相关。正如一位学者所指出的:中国传媒历来有同情弱者、钦佩思想者的传统,对于强者,大抵是畏而不敬。秦池在新闻危机中几乎没有获得一点同情,这自然与其一贯的传媒形象有关。其次,在勇夺标王、掀起新闻热浪之后,秦池患上了“炒作依赖症”,以为只要通过一轮又一轮的新闻炒作,便自然能够诱发一波又一波的热销高潮。正是这种思维方式与行为方式导致企业长久处于新闻的焦点中心,最终引起公众的普遍反感。于是,一旦出现舆论反弹,其新闻波必然对企业造成致命的伤害。
　　实际上,秦池走的是一条背水一战的险路:1995年,秦池酒厂实现利税3588万元,却不惜斥资6666万元夺得1996年中央电视台的广告“标王”,成为“标王”之争中的一匹“黑马”。这种不惜血本的宣传确实造成了一时的轰动效应,也确实给酒厂带来了丰厚的利润。但是,仅仅注重广告是远远不够的。由于缺乏对白酒市场的现状与前景的分析,秦池酒厂盲目地扩大生产规模,最终导致产品大量积压。而在这种情况下,秦池酒厂没有在内部管理上着手改进,却仍然追求广告的轰动效应,把广告“标王”等同于市场称雄,把培育品牌的法宝全部押在轰动效应上。1996年,秦池酒厂仍然冒着巨大的经营风险夺得1997年的“标王”,从此陷入泥沼。
　　为了满足市场需求,秦池酒厂从四川购来原酒,勾兑白酒之后进行销售。其实,勾兑是白酒行业普遍采用的一种生产形式,所购原酒也经专家严格挑选。但令秦池始料不及的是:真正让秦池倒下的正是这一“隐患”。
　　1997年,当秦池人满心期待着“标王”效应再为他们带来滚滚财源时,他们却因与国家政策相悖而遭到新闻媒介的普遍批评。一些新闻媒体披露了秦池大量勾兑白酒出售的事实之后,也许是因为消费者感觉受到了欺骗,也许是因为“枪打出头鸟、墙倒众人推”的国人意识,中国消费者很快就表示出对秦池的不信任,秦池酒销售急剧下滑,产品出现积压。以高投入再夺1997年“标王”,严重地分散了企业资金,使本该用于促进企业调整结构、加快发展的资金都消耗在广告上了。该做的没有做,不该做的却做了,从而错过了发展的大好时机,如今想来确实教训惨痛。
　　中国自古便有“名利双收”之说,但在中国企业中,真正能够长时间地做到“名利双收”的并不多。这实际上也完全符合金字塔型的分布结构。近年来,一批企业凭借造名而迅速获胜。这是典型的一夜暴富现象,这种现象进而诱使更多的企业加入到造名的行列。于是,中国企业界普遍存在着过度“造名”、忽视“造实”的现象,以至于最终“为名所累”,完全掉进了造名的陷阱之中。
　　在总结教训时,现任厂长王卓胜不得不承认:“秦池的遭遇表明,广告不是惟一的竞争手段。要在风云变幻的市场上长盛不衰,归根结底要靠产品质量、售后服务、价格、营销等多种因素。广告称王不等于市场称王,广告明星也决不等同于市场明星。”
　　近年来,我国一连串的知名企业纷纷陷入不同程度的困境。这些企业受困的具体原因千差万别,但重大决策失误则是它们受困的共同特点。近日,经济学家钟朋荣在接受《中国企业家》杂志采访时指出:“中国企业发展得如何,在很大程度上取决于能否较好地处理各种关系。在中国企业面临的八大陷阱中,最致命的便是过度造名。”
　　历览沈阳飞龙、山东秦池、山东三株等几家知名企业的成败经过,从它们的兴衰经历中,我们发现了一个共同的轨迹,即成也造名、败也造名。近年来,一批企业之所以能靠造名迅速取胜,主要还是我国社会的众多人口与消费者的盲目性为其创造了极好的条件。但需要强调的是,并非所有的行业都能靠造名取胜。近年来,靠造名取胜的产品具有三大特点:一是效用的不可检验性;二是效用的滞后性;三是消费的奢侈性。
　　一些企业利用上述条件,通过造名而暴富,进而诱使更多的企业陷入过度造名的陷阱。所谓过度造名,是指这些企业不是致力于提高产品质量,而是致力于创造与经营某种概念。消费者花掉的巨额费用主要不是消费使用价值,而是消费某种概念。在整个社会中,相当大的人力、物力、财力用于概念的创造与经营,这当然不是一件好事。从某种意义上说,这种经济现象可称之为“概念经济”。
　　过度造名对消费者是灾难,对企业则是陷阱。近年来,人们的成本意识在逐步增强。某种产品1年花费数亿元广告费,消费者自然会想到,掏100元买这种产品,其中可能有70元是支付广告费。于是,消费者就感到产品的价格与价值存在着太大的差距,买这种产品简直就等于挨宰。消费者的觉醒之日,也正是这种产品完蛋之时。
　　企业要坚决避免掉入造名陷阱,但也决不是完全不要造名。在造名与造实的关系上,应切实把握以下准则:其一,既要造实,也要造名;其二,造实先于造名;其三,造名不能急于求成。
　　从全球范围来看,世界知名品牌都不是在一夜之间造出来的,而是伴随着产品的不断改进与质量的不断提高,经过一个漫长的过程而逐步形成的。据调查,在100家世界级名牌企业中,36%的企业历史在100年以上,28%的企业历史在80至100年之间,25%的企业历史在50至80年之间,历史在50年以下的只占16%。从这些数字上,我们是不是可以得到一些启示呢？
　　事实上,秦池的失败也有其必然原因。进入1997年,我们已经告别了短缺经济,从卖方市场进入买方市场,企业产品“跑马占地”的时期已经基本结束了。而秦池却没有迅速地转变观念,仍然迷恋于曾经让它铸就辉煌的传统手段。事实上,白酒全行业效益下降的时间大大早于秦池中标的时间。进入90年代,上规模、扩产量之风在全国白酒行业越刮越烈,白酒市场早已供大于求。任何企业的畸形扩张都会带来产需的严重失衡与效益的迅速下降,最终导致全行业的不景气。白酒行业萎缩是一个必然趋势,部分酒厂转产、停产也是迟早的事情。在这样的宏观背景之下,秦池没有加紧转换思路,反而把巨额资金与主要精力都投到了注定前景黯淡的“夕阳产业”上,由此而使经营陷入困境,也是情理之中的事情。
　　中央电视台广告信息部主任谭希松是标王称号的始作俑者,他认为:“企业做宣传时,一定要量力而行。有多少面,就烙多少饼,不能盘子做得很大、资金落实很少。秦池3.2亿元的广告,扣除代理费,真正交给中央电视台的不足5000万元。通过这件事,我想给企业一个忠告:企业广告像开路先锋,如果先锋打过去了,而后面的产品质量等后续部队跟不上,这个仗是注定打不赢的。”
　　两次夺标的决策人、现任秦池酒厂厂长王卓胜也认为,白酒行业依靠广告求得“大富大贵”的时代已经一去不复返了,今后只能根据国家的产业政策导向与市场的变化来平稳地发展。王厂长介绍说,秦池酒厂目前已经果断地调整了经营战略。经济专家认为,秦池酒厂如果真的能够正视过去的失误,认真总结经验教训,及时调整经营思路,将来还是有很大的发展前途的。为此,王卓胜厂长提出了以下两条发展战略:
　　调整市场营销战略。缩短白酒营销战线,保证重点市场,改变营销手段。过去,秦池把全国作为目标市场。为减少成本投入,秦池开始集中力量保护重点地区的市场,而退出部分地方市场。国家新规定:白酒广告费要从税后利润中列支。为此,秦池着手调整营销手段,废除以往的广告大轰炸,转而注重企业形象的策划,努力搞好终端销售,使产品与消费者直接见面。
　　调整产品结构,开发新产品。在稳定白酒生产的同时,大力开发市场前景看好的高科技新产品。目前,秦池已经投入1000万元,与俄罗斯合作生产汽油抗爆剂、柴油促燃剂等环保产品。如果进展顺利,该项目预期产值可达3亿元,利润超过1亿元。为了保住这个“朝阳”项目,秦池正四处招揽人才,组织科技攻关,以期项目尽快投产,尽快挽救目前的困境。
　　如今,秦池酒厂花园般的厂区内已经是冷冷清清。这与过去那种车水马龙的热闹场面形成了异常鲜明的对比,甚至现在1年的销售额还不及过去的1个月。为了彻底改变这种局面,秦池正在大力调整产业结构。亡羊补牢,为时未晚。经过卓有成效的努力,秦池也许真的能够再创辉煌。
　　有专家指出:秦池的失败,很大程度上属于决策失误。首先,是决策目标的失误。秦池从一开始便采取了一系列盲目竞争的经营战略,没有搞清竞争对手的实力,也没有采取相应的策略。秦池狂妄自大,为了吸引消费者的注意力,其竞标价竟然比第二名整整高出1个亿!正是这一决策带来了反作用,引起消费者对秦池的生产能力的怀疑。一石激起千层浪,围绕秦池的各种负面消息不胫而走。结果,秦池在舆论面前迅速地倒下了。实际上,确定决策目标是科学管理的第一步,后续的决策活动必须围绕这一根本点来进行。如果目标设置不合理或目标含混不清,就会导致决策上的方向错误。即使所有后续环节都正确完成,也必然出现不可避免的巨大失误。
　　
　　广告不能构成企业的核心能力
　　
　　秦池作为临朐县的一个小酒厂,按道理很难成为一家全国性的著名企业,这充分说明了广告轰炸的巨大威力。秦池发家主要依靠有针对性的广告促销,其辉煌的标志就是中央电视台标版广告的中标。如果时间停留在1996年10月,或者当时的临朐县能将该酒厂以高价卖掉(当时一家资产评估机构曾将秦池估值10亿元以上),那么,秦池便是中国商战史上成功的经典。因此,许多人往往以为秦池的问题出在第二次中央电视台广告投标上。实际上,这只是事物的表象。
　　1996年,秦池中标并在市场上获得前所未有的辉煌成绩,这本身就使秦池处于一个两难境地。如果秦池不第二次中标,那么,其销售量肯定会直线下降(孔府宴已是前车之鉴)。对于一个富于挑战精神的企业家来说,这不仅意味着企业的死亡,实际上也意味着企业家生命的终结,因而是绝对不可接受的。而再次中标的结局也就是我们今天所看见的。因此,1996年的中标表面上创造了令人称道的辉煌,实际上形成了隐蔽的陷阱。
　　实事求是地说,广告促销的确使某些企业走出了困境、尝到了甜头。但是,广告只能是广告,不能绝对地夸大它的功能。广告往往只能锦上添花,而很难无中生有。
　　首先,广告太容易模仿,只要有足够的资金,谁都能大做广告。巨人的广告创意可谓标新立异,但其结果也是众所皆知的。广告战确实可以在一定程度上扩大市场容量与市场份额,但并不能从根本上使甲公司与乙公司产生本质的不同。
　　其次,如果广告刺激了销售的迅速增长,那么,纯粹靠广告增加的销售往往是冲动型消费,缺乏稳定性,这部分顾客也往往不是忠诚的顾客。企业为了维持销售增长,不得不增大广告投入,其结果必然使得企业过分依赖广告。如果某一天消费者的偏好发生了变化,或有了新的选择,那么,企业就会处于相当被动甚至相当危险的境地。因此,广告是一把双刃剑。事实证明,过度的广告投入会使消费者对产品产生过高的期望值。一旦产品稍有问题,就很容易引起消费者的过度反应。
　　最后,市场是一种资源,在一段时间内广告力度过大,往往会导致这种资源的枯竭,从而使企业失去成长空间。采取竭泽而渔的策略是不明智的,其结果可想而知。市场资源(消费者的购买欲望与购买能力)与自然资源一样,需要有目的、有计划地加以培养。对于成熟期的产品而言,企业要谨慎地利用短平快或高强度的促销手段(如大量的广告或大幅降价)来开拓市场,而应更多地利用新产品来开发、创造新的需求。这样一来,既能提升顾客的生活标准、调整顾客的的消费期望,又能为企业拓展新的成长空间。
　　广告的作用如此之大,自然引人注目。但作为一种年轻的产业,人们对广告的认识还极为肤浅与幼稚。有的企业对广告奉若神明,期望过高,把广告视为争夺市场、抢占市场的惟一法宝。正是人们对广告作用的神化,才导致了中国企业间一场又一场惊心动魄的广告大战。据国家统计部门提供的资料:1995年中央电视台黄金时段广告拍卖时,有93家企业投标,山东孔府家酒以3009万元夺标;1996年第二届拍卖时,有134家企业投标,秦池以6666万元夺标;到1997年第三届竞标时,投标企业达到198家,秦池以3.2亿的天价再次夺标。仅仅两年之内,“标王”的价格就上涨了9倍,竞标企业由93家增加到198家。在进行了一场惊心动魄的“豪赌”之后,我们听得最多的是那些企业无声的叹息。据另一组资料表明:1996年中央电视台黄金时段榜上有名的5大酒厂到1996年底合计欠税3.56亿元。为什么广告大王反而成了欠税大王？这是值得我们深思的。这些企业的知名度大了,美誉度却在公众心中大打了折扣。
　　巨人、飞龙、三株、秦池、爱多都曾是大家耳熟能详的品牌,然而最近几年,由于各种原因,它们都不同程度地遭遇到了品牌危机。美国可口可乐公司曾经明确表示:“即使可口可乐公司一夜之间化为灰烬,凭借可口可乐这个品牌,我们仍能在第二天建立起一个庞大的王国。”虽然口出狂言,但毕竟所言不虚。然而,中国的这些品牌是否也能重新站起来呢？
　　奥美公司曾经做过一个忠诚度与知名度的调查,得出的结论是:中国品牌的知名度在很多方面超过在华国际品牌,但在忠诚度上却不如国际品牌。如计算机领域,联想与IBM、康柏相比,联想的知名度要高很多,但忠诚度并没有高出多少。我觉得,这也与中国品牌比较年轻有关。忠诚度不是一天两天就能培养的,而要靠几十次行动与努力,引导客户逐步认准并相信你这个牌子。
　　中国绝大多数品牌的形成历史最多也就几十年,忠诚度的积淀还很不够。所以,品牌的排位也好,市场占有率也好,都会有很大的波动。品牌是有价的,这从国际上一系列大型跨国公司购并的交易价格上令人惊讶地体现出来了。如1988年飞利浦收购克莱福,付给其多于账面价值4倍的价钱,雀巢收购英国糖果公司则多付了5倍。据评估,这两个品牌能长期为收购者带进更高的利润。中国近几年由某一专业性机构开始了对中国企业的品牌价值进行评估,据说也是严格按照国际惯例进行的。参与评估的企业利用这一评价作为品牌形象的组成部分,进行了大量的宣传,以作为说服消费者的卖点与打击竞争对手的差异化武器。不管这类评价是否合乎中国实际,可以肯定的是:品牌是有价值的,在中国市场也不例外,而且迟早会得到法律上的认可。实际上,在中国已经发生了不少企业品牌的购并事件,品牌价值也已经体现在交易价格中。比如,今日集团对乐百氏商标所有权的收购、小天鹅的品牌输出与OEM定牌生产等。当某一产品遭遇危机时,其价值会按统一的品牌评估方法来评估,因为品牌价值本来就是一个动态的概念。
　　巨人、飞龙、秦池、三株、爱多等企业的形象已经严重受损,企业的经营状况也不理想。但有意思的是,这些企业基本上还在顽强地使用原有的品牌。这里面有一个对品牌的评价问题,当然也还存在着感情的因素。但是,这些企业还能重新站起来吗？它们又该如何处理开拓新市场与运用老品牌的关系？能否重新站起来,这不仅是一个品牌问题,而且也是企业经营管理的问题。过去花了那么多的资金与精力终于建立起一个企业与品牌,现在经营上陷入困境,企业与品牌都处于一个“墙倒众人推”的无奈局面。实际上,能否东山再起主要取决于两个关键因素:一是企业本身的经营是否成功;二是企业如何处理品牌更新问题。
　　品牌严重贬值,是相对于它过去的市场价值。如果贬到了负数的地步,最好扔掉,继续使用是不明智的。但有的品牌还没有贬到负数,品牌本身存在一个重新定位的问题。如果能塑造得更好的话,就可以充分利用过去的知名度,重新建立起一个让读者满意的新形象。
　　具体说来,巨人、飞龙、秦池、三株、爱多等品牌存在的共同问题是:
　　1.过分注重品牌知名度的炒作,未真正在品牌价值方面作出全面的努力,消费者在使用产品之后并没有产生物有所值的预期感觉。
　　2.把企业品牌、老板品牌与商品品牌同等规模地传播给市场,这种做法值得商榷。当某一个商品品牌出现问题时,就可能严重影响整个企业品牌,使得企业所属的所有商品品牌都受到牵连。而企业品牌、老板品牌又缺乏让人信服的说服力,只能在早期说服一些素质低下的消费者。一旦出现问题,人们当然会认为这个企业所有的品牌都不值得信任。
　　3.当品牌出现信誉问题时,均没有采取有效的办法快速进行有力的反击,就这样一夜之间被扼杀了。
　　总体来说,中国企业对品牌的认识还很不到位。品牌如何定位、形象如何塑造、消费需求如何了解、品牌价值如何评估等等,国内企业理解得很不够,更多的是依赖于老板的个人兴趣或策划人的点子(一个广告语、一个广告模特人选)。可以说,国内大部分企业并没有真正理解品牌所代表的真正内涵。
　　电视广告覆盖广、受众多、影响大,但也有其缺陷。由于时间原因,电视很难详细地介绍产品,一般只能通过做“名”来提高知名度。但知名度并不等于购买率,这是非常致命的一点。消费者越来越理智,他们除了“知其名”以外,还要“知其实”,只有名实相符,才能最终形成购买行为。而让消费者“知其实”,就往往要采用“短兵相接”的战术了。电视无法做到的“实”处,就要通过报纸、海报甚至传单等形式,使消费者了解其详。
　　
　　迅速膨胀的代价
　　
　　一些经济学家经过对民营企业的反思,认为从某些方面来看,中国企业的问题要比那些经历危机的国家更为严重。经济的高速成长的确可以带来繁荣与发展,但如果市场膨胀过快,就不可避免地产生经济泡沫。
　　经济的高速成长必然导致一些产业的进入门槛降低,从而使许多企业经不住多角化的诱惑。许多企业放弃在自己熟悉的领域内进行深度开发,不去提升自己的核心能力与竞争优势,而是追求捷径,从事多角化经营,创造企业虚幻的成长空间。多角化发展既是捷径,也是陷阱。前几年,无论企业的本行是什么,都要介入房地产、保健品、医药、金融、广告等热门领域,都要发展成企业集团。企业失去了个性,动摇了稳固的市场基础与顾客基础。从表面上看,企业的规模扩大了,经营领域也扩大了,似乎风险降低了。但由于企业在任何一个领域都没有自己的核心竞争优势,资源严重分散,领导层一心多用,企业的风险实际上是增大了。孙子所说的“无所不备,则无所不寡”,就是这个道理。一旦竞争加剧,企业便会面临深刻的危机。
　　应该说,我国的许多企业在1993年之后都经历了这一过程,但仍然有许多企业乐此不疲。秦池在第一次中标成功之后,兼并了当地8家亏损企业。虽然一时扭亏为盈,但在企业经营环境发生巨大变化时,这些企业都成了秦池摆脱困境的包袱。由于膨胀太快,企业的管理能力与控制能力不断下降、企业管理的整体素质与免疫素质不断下降,难以经受住气候变化的考验。
　　中国的企业家特别喜欢上规模,除了计划经济(短缺经济)的残余影响之外,便是所谓的规模经济或规模制约。只要稍有经济学常识的人都知道,规模经济确实是存在的。但问题在于,客观上也存在着规模“不经济”的危险。一个企业能否通过规模经济来增加效益,完全取决于企业的管理能力与整体素质。当然,要在生产领域获得规模经济是比较容易的,问题在于企业能否有效地管理好销售、市场与顾客。如果做不到这一点,即使生产上实现了规模经济,也不大可能真正从市场上获得利益。必须清醒地看到,企业的管理能力尤其是市场管理能力的提高是一个缓慢的过程。而在市场迅速扩张的过程中,许多企业认识不到这一点。经济增长引发消费膨胀、市场扩张、企业迅速成长,但这并不意味着是企业主导了市场,实际上还是市场主导了企业。企业一旦在市场上失去了主动权,就会面临深刻的危机,天安851、中华鳖精、脑黄金等都是如此。
　　秦池与四川春泉集团和其他酒厂建立联营关系,由春泉集团提供原酒,由秦池进行科学勾兑,从而迅速扩大规模。这种模式应该说是科学的,符合经营规律。但由于酒是一种嗜好品,消费者消费它实际上消费的是酒背后的东西(包括产地、历史、工艺、文化内涵等)。一旦消费者发现秦池实际上是川酒,就难免会有上当受骗的感觉。要知道,消费者尤其是酒类消费者并不都是理性的。秦池在生产上获得了规模经济,却在销售管理与顾客管理上栽了跟头。秦池人曾对此大惑不解,其原因就在于不明白规模扩张对管理能力尤其是管理顾客的能力提出的严峻挑战。如果秦池在此之前做好消费者的教育工作,勾兑的负面影响可能就会小得多。同时,由于上规模容易收缩难,秦池的正式职工由1993年初的500人增加到1997年底的2800人。这本身就是一个潜在的危机。当秦池的销售出现危机时,这些人就可能成为秦池扭转危机的沉重负担。
　　列宁关于生产资料优先增长的理论是针对宏观经济的,但企业在实际经营过程中也难逃这一原理的制约。企业要扩张,首先要求生产能力的扩大,也要求人员的增加、资金的增加、分销商的增加等等。当企业将全部心思投入到这些方面时,必然会忽视对顾客尤其是顾客真正需求的关心。但另一方面,如果不将精力集中于生产资源方面,又会导致企业在扩张过程中管理失控,出现管理上的黑洞。因此,许多企业家整天热衷于跑项目、跑资金,而忽视了对市场与消费者的关注,等到项目建成了,这才发现消费者其实并不需要这些产品。
　　秦池投巨资做广告,似乎是关注市场的表现,但白酒消费者真的那样相信广告吗？从某种意义上说,秦池的广告投入与投资建厂并没有本质的区别,也类似于“生产资料”方面的投资。尽管广告投入的增长速度要高于销售额的增长速度,但如果消费者并不真正需要这种广告,广告投入就会失去方向,成为一种浪费,正如许多企业过剩的生产能力一样。一个企业要避开生产资料优先增长的绊索,就必须将目光集中于消费者的真正需要、集中于市场竞争与市场演进的规律,最后牢牢地抓住消费者,而不是单纯地被市场表象牵着鼻子走。
　　有位哲人曾经说过:“人生最大的痛苦有二:一是实现不了理想的痛苦;二是实现了理想之后的痛苦。”对于企业来说,失败固不足取,但过于迅速的成功也往往使企业失去市场的主动权,或者被市场的表象所左右。对于一个年轻的企业来说,快速地成功或过于容易地成功不仅不是好事,而且很可能是一场灾难。成功容易引发盲目的自信,从而使企业缺乏在艰苦的环境中才能逐步形成的信念基础。过早成功之后,企业家往往缺少应付复杂环境的必要锤炼,企业内部管理也往往趋于松懈。于是,企业不再拥有完善的动力机制,并挤进过多的滥竽充数之辈。过快地成功也容易掩盖企业本身可能存在的各种问题,使这些问题得不到应有的重视与改进。企业的领导人也不会过问一些深层次的问题,而往往被日常事务与各种应酬所束缚。
　　事实上,中国有太多的企业被快速成功所毁灭,也有太多的企业家因为迅速成功而跌跤。因此,今天的中国企业家应牢记这些教训,以便使自己变得更趋成熟。王卓胜1993年刚刚上台时,曾经非常庄重地立下了自己的誓言:一年扭亏、两年翻番、三年大发展、四年利税过亿,达不到就辞职当工人!这些话的确充满豪气,他也将之付诸实践。但在实现目标之后又该如何？他当时并没有深入地思考。一个企业要长期发展,仅仅停留在数量指标上,不深入思考企业的信念、长期生存与发展的基础以及自己的核心能力与竞争优势,是注定难以持久的。
　　自改革开放以来,一直都有被媒介与上级大加赞美的企业与企业家。但问题在于,这些企业与企业家的成功往往只是昙花一现。事实上,我们现在已经有了太多的教训。因此,企业家要多一些清醒、少一些盲目,要多一些虚心、少一些狂傲。而作为学者或媒体,也应该多一些善意的批评、少一些无谓的赞美。攻打坚固的城市,只有大炮一种兵器是不够的,还需要机枪、步枪甚至刺刀等多种多样的武器。占领市场也是如此。