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编者按：
时值本刊付印之际，惊悉清华大学经济管理学院王以华教授于2014年6月2日因病在北京逝世，特别临时安排重印了教授发表于本刊的三篇文章，记念教授及其多年来对我们的一贯支持，并试图通过这三篇文章窥豹一斑，帮助管理者应用教授多年研究积淀的管理智慧来指导自己的企业实践。
“蓝海战略”谈不上是颠覆性的新思想。“蓝海战略”只是从另一个角度诠释了战略学一个最根本道理，或者说是企业存在方式的一个最根本的道理。
我们用“使命”来描述企业存在的意义。企业的“使命”除了由每个企业或者企业家自己来定义外，还有其客观外在规定性。企业是一个系统，存在于一定的环境中，环境本身对企业的“使命”有规定。商品经济的最大特点，就是一批人拿了一批资金，通过创办企业来赚钱。这就要求企业所提供的商品的使用价值对他人（消费者）有意义，这样企业才能交换来自己得到的利润。企业要想赚钱，首先要明确“我（企业）为谁存在”，“我（企业）对谁有意义”，“谁认为我（企业）为他们（消费者）创造了价值”。
从市场营销学，从战略学来说，企业首要的问题是定位。所谓定位，就是弄清楚企业要到哪个产业，满足哪一类消费者的需求。营销学的市场定位，战略学的业务定位，核心是瞄准某一类消费者或客户。企业很少有机会完全垄断，总是会面临竞争。要想获得消费者的青睐，就必须比竞争对手更清楚地知道消费者现在需要什么，将来可能需要什么，并且有效地满足他们。假设一个企业已经处于某一个行业，已经瞄准某一类消费者，竞争在所难免。那么该企业的蓝海在哪里？那就是要找到竞争对手没有注意到的，消费者未被满足的潜在需求。发现了这种未被满足的潜在需求，有特色地超前满足消费者的需求，企业就能甩开对手，驶入一片蓝海了。
W. 钱 "金等在《蓝海战略》一书中对太阳马戏团案例的解释属于资源学派的观点。马戏团的传统客户是孩子和家长，节目的设置也以引起家庭欢乐为主旨。而太阳马戏团的核心资源是马戏团团长、团员以及创业者的艺术背景。如何运用核心资源建立核心竞争力呢？太阳马戏团成立了芭蕾舞团，用艺术特质对传统马戏进行了创新改造。由于孩子对艺术不敏感，他们发现了另一个既需要马戏的刺激又具有艺术欣赏力的客户群。所有这些描述，其实在反复强调一个经济学常识——企业要想挣钱，迅速成长，其商品必须对他人有用。马克思在《资本论》中关于商品二重性的划分很科学很严谨。企业家只有赋予商品使用价值，才有可能换回自己追求的价值。市场营销专门研究商品的使用价值，从需求细分、消费心理、消费行为中，发现4P策略的根据。
我不认为“蓝海战略”根本推翻了波特的竞争战略。在业务层面上，波特已经提出了特色化战略，即商品具有独特的使用价值。价格低廉、走时准确的电子表出现以后，瑞士的机械手表业曾经被美国日本香港的竞争对手压的喘不过气来。后来瑞士人决定用电子手表进入大众市场，创立了Swatch品牌。除了做到所有电子表的共同特征：价格便宜、极其准时、防水防震，他们赋予了Swatch手表一种情感，才打了翻身仗。竞争对手没有注意到手表对人是最亲切的物件，人一天24小时，甚至 365天佩戴它，片刻不离，而且它一般是在有纪念意义的时刻由亲人赠送的珍贵礼物，寄托有亲人的感情。瑞士厂商通过设计赋予Swatch各种各样的风格，包括五颜六色的party表、sport表等，唤醒了青年人的情感和欲望，迅速成为全球畅销产品。Swatch驶入了蓝海。反之，如果瑞士厂商没有赋予Swatch情感独特性，它只能与竞争对手在红海中拼得死去活来。
中国产品很多以仿照为主。尽管不掌握真正独立的技术知识产权，但是在“功能”层面、在“概念”层面也可以创新。当年联想1+1电脑之所以打动了众多家庭消费者，是因为用一笔钱买了电脑又买了VCD。“一键上网”功能的设置，解决了消费者的“技术困惑”，能迅速上网游览。联想尊重大众消费者收入不高，精打细算的现实，让他们一份钱买到了两样东西；联想尊重消费者计算机知识匮乏的现实，通过简化带来方便。这些都是创新，但这种创新容易被模仿和抄袭。要进行深层次的创新，就涉及到技术层面的问题。没有真正独特的金刚钻，想在蓝海中长期行驶，很不容易。蓝海战略的独特作用就是提醒企业一定要关注客户，要发现未被满足的客户，和未被满足的需求。如果企业能以独特的方式来满足这种需求，就能够甩开对手脱颖而出。《蓝海战略》的作者用通俗的语言，形象的比喻，说透了一个根本的道理，无疑是一种贡献，但不能说是颠覆性的新发现。从亚当 "斯密，马克思以来，所有的经济学家，管理学家，包括波特在内，都关心商品交换这个根本命题。W. 钱 "金等只是谈得更形象，更清晰。例如，书中针对不同的客户需求，对产品的功能要素进行了不同的搭配，图式简单明了，让人感觉如同七个音符，变幻无穷，可以谱写风格各异的乐章。善于沟通是一种天分，是绝对有价值的，但这并不等于说“蓝海战略”具有颠覆性的战略新思想。
值得注意的是，并非所有企业都能驶入蓝海。如果产业的特征是大批量、标准化、低成本，产品种类很简单，主要靠高投资、规模化、低成本取胜，就很难另辟蹊径进入所谓的蓝海。比如石化工业属于技术密集型、资本密集型的行业。企业高价买来的装备寿命是20年，在技术装备与行业规则的约束下，要开辟蓝海很难。W. 钱 "金等所描绘的蓝海并非对所有企业都适用，更多适用下游企业，直接面对消费者的企业，消费需求多样化的行业。“蓝海战略”有一定的适用范围，并非在任何情况下、对任何企业都适用。 （本文原刊于《管理学家》2006年第10期）
时值本刊付印之际，惊悉清华大学经济管理学院王以华教授于2014年6月2日因病在北京逝世，特别临时安排重印了教授发表于本刊的三篇文章，记念教授及其多年来对我们的一贯支持，并试图通过这三篇文章窥豹一斑，帮助管理者应用教授多年研究积淀的管理智慧来指导自己的企业实践。
“蓝海战略”谈不上是颠覆性的新思想。“蓝海战略”只是从另一个角度诠释了战略学一个最根本道理，或者说是企业存在方式的一个最根本的道理。
我们用“使命”来描述企业存在的意义。企业的“使命”除了由每个企业或者企业家自己来定义外，还有其客观外在规定性。企业是一个系统，存在于一定的环境中，环境本身对企业的“使命”有规定。商品经济的最大特点，就是一批人拿了一批资金，通过创办企业来赚钱。这就要求企业所提供的商品的使用价值对他人（消费者）有意义，这样企业才能交换来自己得到的利润。企业要想赚钱，首先要明确“我（企业）为谁存在”，“我（企业）对谁有意义”，“谁认为我（企业）为他们（消费者）创造了价值”。
从市场营销学，从战略学来说，企业首要的问题是定位。所谓定位，就是弄清楚企业要到哪个产业，满足哪一类消费者的需求。营销学的市场定位，战略学的业务定位，核心是瞄准某一类消费者或客户。企业很少有机会完全垄断，总是会面临竞争。要想获得消费者的青睐，就必须比竞争对手更清楚地知道消费者现在需要什么，将来可能需要什么，并且有效地满足他们。假设一个企业已经处于某一个行业，已经瞄准某一类消费者，竞争在所难免。那么该企业的蓝海在哪里？那就是要找到竞争对手没有注意到的，消费者未被满足的潜在需求。发现了这种未被满足的潜在需求，有特色地超前满足消费者的需求，企业就能甩开对手，驶入一片蓝海了。
W. 钱 "金等在《蓝海战略》一书中对太阳马戏团案例的解释属于资源学派的观点。马戏团的传统客户是孩子和家长，节目的设置也以引起家庭欢乐为主旨。而太阳马戏团的核心资源是马戏团团长、团员以及创业者的艺术背景。如何运用核心资源建立核心竞争力呢？太阳马戏团成立了芭蕾舞团，用艺术特质对传统马戏进行了创新改造。由于孩子对艺术不敏感，他们发现了另一个既需要马戏的刺激又具有艺术欣赏力的客户群。所有这些描述，其实在反复强调一个经济学常识——企业要想挣钱，迅速成长，其商品必须对他人有用。马克思在《资本论》中关于商品二重性的划分很科学很严谨。企业家只有赋予商品使用价值，才有可能换回自己追求的价值。市场营销专门研究商品的使用价值，从需求细分、消费心理、消费行为中，发现4P策略的根据。
我不认为“蓝海战略”根本推翻了波特的竞争战略。在业务层面上，波特已经提出了特色化战略，即商品具有独特的使用价值。价格低廉、走时准确的电子表出现以后，瑞士的机械手表业曾经被美国日本香港的竞争对手压的喘不过气来。后来瑞士人决定用电子手表进入大众市场，创立了Swatch品牌。除了做到所有电子表的共同特征：价格便宜、极其准时、防水防震，他们赋予了Swatch手表一种情感，才打了翻身仗。竞争对手没有注意到手表对人是最亲切的物件，人一天24小时，甚至 365天佩戴它，片刻不离，而且它一般是在有纪念意义的时刻由亲人赠送的珍贵礼物，寄托有亲人的感情。瑞士厂商通过设计赋予Swatch各种各样的风格，包括五颜六色的party表、sport表等，唤醒了青年人的情感和欲望，迅速成为全球畅销产品。Swatch驶入了蓝海。反之，如果瑞士厂商没有赋予Swatch情感独特性，它只能与竞争对手在红海中拼得死去活来。
中国产品很多以仿照为主。尽管不掌握真正独立的技术知识产权，但是在“功能”层面、在“概念”层面也可以创新。当年联想1+1电脑之所以打动了众多家庭消费者，是因为用一笔钱买了电脑又买了VCD。“一键上网”功能的设置，解决了消费者的“技术困惑”，能迅速上网游览。联想尊重大众消费者收入不高，精打细算的现实，让他们一份钱买到了两样东西；联想尊重消费者计算机知识匮乏的现实，通过简化带来方便。这些都是创新，但这种创新容易被模仿和抄袭。要进行深层次的创新，就涉及到技术层面的问题。没有真正独特的金刚钻，想在蓝海中长期行驶，很不容易。蓝海战略的独特作用就是提醒企业一定要关注客户，要发现未被满足的客户，和未被满足的需求。如果企业能以独特的方式来满足这种需求，就能够甩开对手脱颖而出。《蓝海战略》的作者用通俗的语言，形象的比喻，说透了一个根本的道理，无疑是一种贡献，但不能说是颠覆性的新发现。从亚当 "斯密，马克思以来，所有的经济学家，管理学家，包括波特在内，都关心商品交换这个根本命题。W. 钱 "金等只是谈得更形象，更清晰。例如，书中针对不同的客户需求，对产品的功能要素进行了不同的搭配，图式简单明了，让人感觉如同七个音符，变幻无穷，可以谱写风格各异的乐章。善于沟通是一种天分，是绝对有价值的，但这并不等于说“蓝海战略”具有颠覆性的战略新思想。
值得注意的是，并非所有企业都能驶入蓝海。如果产业的特征是大批量、标准化、低成本，产品种类很简单，主要靠高投资、规模化、低成本取胜，就很难另辟蹊径进入所谓的蓝海。比如石化工业属于技术密集型、资本密集型的行业。企业高价买来的装备寿命是20年，在技术装备与行业规则的约束下，要开辟蓝海很难。W. 钱 "金等所描绘的蓝海并非对所有企业都适用，更多适用下游企业，直接面对消费者的企业，消费需求多样化的行业。“蓝海战略”有一定的适用范围，并非在任何情况下、对任何企业都适用。 （本文原刊于《管理学家》2006年第10期）