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拥有7家上市公司，总资产超过1000亿元，这是外界对中国航空技术国际控股有限公司（以下简称中航国际）最直观的认识。中国航空工业的重要组成部分，拥有国际航空、贸易物流、高端消费品与零售、地产酒店、高科技电子和资源投资与开发等六大业务板块，这是中航国际最醒目的标签。
近几年，因为发展迅猛，中航国际吸引了越来越多的关注：2010年，实现营业收入616亿元，同比增长57%；实现利润24亿元，同比增长90%；进出口总额实现54亿美元，同比增长32%；实现进出口成交59亿美元，同比增长13%，全面超额完成集团（中国航空工业集团公司）下达的任务。同年，中航国际制定了“十二五”规划：2011年挑战营业收入900亿元、利润35亿元、进出口总额70亿美元的目标，并实现连续两年50%以上的增长；2015年，中航国际的目标是2000亿元，挑战2500亿元。
除了炫目的数字，中航国际提出的“超越 ● 领先”战略同样令人瞩目。其定义的领先是全面领先，做到行业前三（世界范围或中国范围）。例如，隶属于高科技电子板块的天马液晶、深南PCB是全球范围，而高端消费品与零售板块的天虹百货是中国范围（因为所在行业的区域特征比较明显）。此外，中航国际认为，还要根据实际情况来确定，到底在哪个细分市场上占据领先。
中航国际总裁吴光权曾表示：“作领先者就是要走一条别人没有走过的路，建立或创新一种不曾有过的模式，而且不断地变化。”对于目标，中航国际信心十足，而外界则很好奇：中航国际将依靠什么实现高速增长？又如何实现从成功到卓越？为此，《管理学家》杂志和吴光权进行了深入沟通，并梳理出了三个关键词：商业模式、有机增长、超越商业。
重塑商业模式
在六大板块中，贸易物流板块占有举足轻重的作用——2010年，中航国际600多亿的收入中，有200多亿来自贸易物流；2015年，中航国际要实现2000亿，贸易物流板块有望达到1000亿，占到半壁江山。众所周知，中航国际是以航空产品进出口贸易起家，经过三十多年的探索，贸易物流板块已经积累了良好的发展基础。但吴光权认为，传统的贸易模式必须进行变革，不能反停留在“一买一卖”上。各项贸易业务都要通过全产业链的审视，在整个产业链中选取最关键、最有价值的部分来做，有的通过控制技术，有的通过控制品牌，实现商业模式的创新与变革。同时，把一些创造价值低的业务通过转移或合作逐渐退出。从根本上讲，中航国际的业务将体现高度的差异化、专业化和精细化。
以船舶贸易为例，在上世纪90年代中期，因为一次偶然的机会，中航国际进入了该领域。当时的模式很简单，就是从国外获得订单，再委托国内的船厂来做，相当于“代理”的角色。在2000年前后，中航国际从贸易进入制造。经过数年的探索，中航国际摇身一变，从单纯接单变为主动预测市场需求，主动下单的自营模式：“在船舶商业模式的创新上，我们还是把自己定位为一个市场营销公司和资源整合公司。但基于我们强大的融资能力和最有示范性的制造能力，可以使我们的船舶业务建立一种新的商业模式，可能跟现在的船厂不同，跟一般的贸易公司也不同。”
由于历史原因，中航国际形成了多元化的产业结构。吴光权认为，作为非相关的多元化，每个业务都需要思考选取价值链的哪些环节，来实现自身的发展。之前，他曾表示：“不管相关还是非相关的多元，不管垂直还是水平的一体化，无论如何你都不可能把所有事情全做下来，所以我觉得中航国际要选取我们认为最能够创造价值，同时我们又有基础的价值链部分，把外部的机会和内在的基础结合起来，不然的话你就不会有竞争力，没有别人干得好，从全社会的角度来看你就没有存在的必要。”
以中航国际旗下的飞亚达表为例，在早期，款式和外观设计最重要，因此，飞亚达就把主要力量集中在外观设计和配套上。随着时间的推移，机芯成为表业价值链最主要的组成部分，因此，飞亚达又把表芯技术作为发展的重点。
经过多年发展，中航国际已把多元化视为“常态”， 但创新没有止境。各项业务都要不断审视，转换思维方式，在商业模式上，求新求变。例如，天虹、飞亚达，主要依靠增加店面数量来实现自生式扩张，同时，要将同样的商业模式进行复制（尤其是在异地）。天马的液晶显示与模块制造，则非常注重与地方政府的合作并在合作模式上进行创新。
中航国际提出：在2015年，要力争每项以产品为核心的业务都能做到专业化，并有一部分产业实现领先。在2020年，全部产业都要实现领先。事实上，目前，中航国际已经在多个领域达到了国际或国内领先：天马是TFT中小尺寸领域全球最大产能厂家之一；飞亚达是世界三大航天表品牌之一；深南电路是国内PCB行业综合实力最强的企业；天虹商场是国内目前市值最高的百货零售上市公司……
实现有机的增长
对于中航国际的目标，外界表现的是惊讶、艳羡，甚至有些许怀疑。而吴光权则很淡然：“你说的高速增长也不算什么高速增长。我算过，去年我们是610亿，今年达到900亿，要增长50%。但是，从2011年的900亿到2015年的2000亿，我们的增长速度大概是百分之二十多到三十，实际上，这个速度已经大幅度地降下来了。在2015年到2020年，我们每年增长不到20%，就可以翻一倍，实现从2000亿到4000亿，或者从2500亿到5000亿。我们是经过仔细分解的，这个速度是一个特别奇迹的速度吗？也不是。只是简单地看这个数字，觉得好像变得很大，但速度远远不如我们前几年那么高。”
吴光权表示，要实现增长并不是依靠进入更多的业务领域，而是要提升内在的能力。要使现有业务在行业里，从一般到优秀，从优秀到领先。目前，中航国际的很多业务已经具备了良性的增长能力。从增长方式看，一方面，要开辟新业务和投资，促进内生式的增长。另一方面，还会采取并购的方式。吴光权认为，只要是在同一领域，不管是开辟新业务、投资还是并购，都可以称之为“有机的增长”，并购必须跟现有业务有机地结合起来：“中国现在很多产业的集中度都很低，虽然并购做起来不容易，但从五到十年的角度看，产业要提高集中度是一个必然。因此，在行业里面比较强势的企业，既有自身成长的机会，又有并购成长的机会。”
当然，十年的周期很长，各种因素（例如技术创新）都可能让某个产业发生天翻地覆的变化。因此，中航国际同样会考虑进入一些新领域，并退出一些旧领域。但是，整体的增长，还是要利用中国经济持续增长的契机，通过做好现有业务来实现。
此外，还有一个增长渠道，就是在国内做强做大，转而成为国际化的企业，即中航国际的每项业务都要用全球的视野来审视：“在‘十二五’规划 中，我们把前五年视为打基础的阶段，而在第二个五年，在细分市场上，中航国际要尽可能追求全球领先。”
吴光权认为，全球市场有很多地方都具备很强的吸引力。现在看起来还不那么起眼，不发达的国家，实际上面临很多机会——例如非洲。在这些地区，中航国际需要提升内在能力，实现卓越运营。同时，在欧美这样的发达地区，中航国际需要整合所需要的技术、品牌等资源。
实际上，在国际化方面，中航国际早已展开行动并卓有成效。目前，中航国际已在30多个国家和地区建有60多家海外机构，客户遍及180多个国家和地区，累计实现进出口贸易总额超过500亿美元。通过“十二五”规划的落实，中航国际将实现新的飞跃，并逐步实现“建设具有国际竞争力的跨国公司”的发展愿景。
超越商业
一方面，要实现高速增长。另一方面，中航国际也强调不要为了商业而商业——作为企业，当然要追求利润，但利润不是根本目的。为此，在发布“十二五规划”并提出““超越 ● 领先””战略时，中航国际着重解读了“超越商业”这一理念。
超越商业，意味着把企业视为社会的有机载体，不能短期化和功利化，其终极意义是承担社会责任，而不是把社会责任当作一种工具或手段。一方面，作为中国航空工业的一部分，中航国际会牢记自己的使命——任何一个版块，不管是否从事航空业务，直接目的之一就是为中国航空工业的发展服务，而航空工业的发展又是为国家的强大服务。另一方面，中航国际存在的意义不是为了自我，而是为了跟自我相对应的社会。在考虑问题时，起点就是要承担社会责任——不能损坏环境，不能压榨供应商和客户，也不能“亏待”员工，一切都应该从和谐共赢的角度去考虑。
吴光权认为，现代的商业理念，是以欧美等发达国家提出的经济人假设为前提，围绕利益最大化，形成了一套比较系统的理论，促进了市场经济和企业的发展。但其本身具有局限性，2008年肇始于美国，进而席卷全球的金融危机就是例证。为什么一套看起来很完美，被认为能够自我完善、自我调节的体系却爆发了这么大的问题？吴光权认为，这和对人性的认识有关——传统的商业理念认识到了人性贪婪的一面，但却忽略了人性崇高的一面，仅仅依靠制度去约束是远远不够的。
实际上，每个人在内心里面都想追求一个幸福、美好的生活。因此，中航国际的“超越商业”是基于人本主义的。要认识到，人的本性里面好的、坏的一面都存在，而且人的需求是多元的，并不是简单的阶段性的。基于人本主义，就一定要认识到本质。吴光权表示：“像美国、欧洲也好，包括今天的中国也好，相当一部分人对物质还是有追求，但你要真的静下心来想一想，对精神层面的需求会变得更强烈。为什么会有这种感觉？因为当你得到一些物质东西的时候，你发现你并不快乐。因此，我们要超越商业，我们不要集中精力只看到利润，在经营商业的过程中，想到我们的同时，还要想到能够给社会的快乐幸福带来什么东西。”
吴光权认为，西方的管理方法和工具当然要用，但其是“术”的层面，而非“道”的层面。在思维方式上，也需要重新思考。西方的思维是分析性思维（在思考问题时，把整体划分为个体），这容易导致“头痛医头，脚痛医脚”，忽略了整体。因此，需要把西方的分析性思维和东方的整体性思维结合起来：“你要看我使用这些方法和工具的目的是什么？从公司的层面来说，我们既要实现自身目标，例如利润和长期发展，但也要牢记利润和长期发展的根本目的。最终指引你往前走的是根本的东西，而不是直接的东西。例如，当我们面临给员工带来颠覆性损害和短期减少利润这两个选择，显然，基于人本主义的理念，我们还是要关心员工。当带来利润和对社会环境造成破坏发生冲突时，我们应该选择保护环境，而不是现在所需要的东西（利润）。就像集团总经理林左鸣所说，在中国做企业，既需要‘士大夫的情怀’，也需要‘企业家的精神’，需要把两者结合起来。”
在吴光权看来，强调“超越商业”，也是想打造一种“新国企”文化：与传统国企相比，中航国际将更加市场化，真正能够体现创新创业的精神；与民企相比，中航国际更加强调社会责任，追求企业的终极意义，而不是短期利益导向；与外企相比，中航国际强调的是在制度化基础上，坚持用智慧来经营企业，制度只是有机的契合。
可能很多人并不知道，已变成时髦用语的“新国企”概念，正是发端于中航国际的深圳公司——2007年，时任中航国际深圳公司总经理的吴光权邀请 “世界营销实战大师”米尔顿 ● 科特勒为深圳公司做品牌研究。通过研究，科特勒挖掘了深圳公司的很多特点，在和公司高管团队进行深入沟通后，发现深圳公司的模式“既和传统的国企不同，也跟外企、民企不同”，于是便率先提出了“新国企”概念。如今，中航国际则希望将深圳公司所创造的“新国企”文化继续发扬光大，将整个中航国际打造成一个与众不同的“新国企”。
责编：江涛 [email protected]
近几年，因为发展迅猛，中航国际吸引了越来越多的关注：2010年，实现营业收入616亿元，同比增长57%；实现利润24亿元，同比增长90%；进出口总额实现54亿美元，同比增长32%；实现进出口成交59亿美元，同比增长13%，全面超额完成集团（中国航空工业集团公司）下达的任务。同年，中航国际制定了“十二五”规划：2011年挑战营业收入900亿元、利润35亿元、进出口总额70亿美元的目标，并实现连续两年50%以上的增长；2015年，中航国际的目标是2000亿元，挑战2500亿元。
除了炫目的数字，中航国际提出的“超越 ● 领先”战略同样令人瞩目。其定义的领先是全面领先，做到行业前三（世界范围或中国范围）。例如，隶属于高科技电子板块的天马液晶、深南PCB是全球范围，而高端消费品与零售板块的天虹百货是中国范围（因为所在行业的区域特征比较明显）。此外，中航国际认为，还要根据实际情况来确定，到底在哪个细分市场上占据领先。
中航国际总裁吴光权曾表示：“作领先者就是要走一条别人没有走过的路，建立或创新一种不曾有过的模式，而且不断地变化。”对于目标，中航国际信心十足，而外界则很好奇：中航国际将依靠什么实现高速增长？又如何实现从成功到卓越？为此，《管理学家》杂志和吴光权进行了深入沟通，并梳理出了三个关键词：商业模式、有机增长、超越商业。
重塑商业模式
在六大板块中，贸易物流板块占有举足轻重的作用——2010年，中航国际600多亿的收入中，有200多亿来自贸易物流；2015年，中航国际要实现2000亿，贸易物流板块有望达到1000亿，占到半壁江山。众所周知，中航国际是以航空产品进出口贸易起家，经过三十多年的探索，贸易物流板块已经积累了良好的发展基础。但吴光权认为，传统的贸易模式必须进行变革，不能反停留在“一买一卖”上。各项贸易业务都要通过全产业链的审视，在整个产业链中选取最关键、最有价值的部分来做，有的通过控制技术，有的通过控制品牌，实现商业模式的创新与变革。同时，把一些创造价值低的业务通过转移或合作逐渐退出。从根本上讲，中航国际的业务将体现高度的差异化、专业化和精细化。
以船舶贸易为例，在上世纪90年代中期，因为一次偶然的机会，中航国际进入了该领域。当时的模式很简单，就是从国外获得订单，再委托国内的船厂来做，相当于“代理”的角色。在2000年前后，中航国际从贸易进入制造。经过数年的探索，中航国际摇身一变，从单纯接单变为主动预测市场需求，主动下单的自营模式：“在船舶商业模式的创新上，我们还是把自己定位为一个市场营销公司和资源整合公司。但基于我们强大的融资能力和最有示范性的制造能力，可以使我们的船舶业务建立一种新的商业模式，可能跟现在的船厂不同，跟一般的贸易公司也不同。”
由于历史原因，中航国际形成了多元化的产业结构。吴光权认为，作为非相关的多元化，每个业务都需要思考选取价值链的哪些环节，来实现自身的发展。之前，他曾表示：“不管相关还是非相关的多元，不管垂直还是水平的一体化，无论如何你都不可能把所有事情全做下来，所以我觉得中航国际要选取我们认为最能够创造价值，同时我们又有基础的价值链部分，把外部的机会和内在的基础结合起来，不然的话你就不会有竞争力，没有别人干得好，从全社会的角度来看你就没有存在的必要。”
以中航国际旗下的飞亚达表为例，在早期，款式和外观设计最重要，因此，飞亚达就把主要力量集中在外观设计和配套上。随着时间的推移，机芯成为表业价值链最主要的组成部分，因此，飞亚达又把表芯技术作为发展的重点。
经过多年发展，中航国际已把多元化视为“常态”， 但创新没有止境。各项业务都要不断审视，转换思维方式，在商业模式上，求新求变。例如，天虹、飞亚达，主要依靠增加店面数量来实现自生式扩张，同时，要将同样的商业模式进行复制（尤其是在异地）。天马的液晶显示与模块制造，则非常注重与地方政府的合作并在合作模式上进行创新。
中航国际提出：在2015年，要力争每项以产品为核心的业务都能做到专业化，并有一部分产业实现领先。在2020年，全部产业都要实现领先。事实上，目前，中航国际已经在多个领域达到了国际或国内领先：天马是TFT中小尺寸领域全球最大产能厂家之一；飞亚达是世界三大航天表品牌之一；深南电路是国内PCB行业综合实力最强的企业；天虹商场是国内目前市值最高的百货零售上市公司……
实现有机的增长
对于中航国际的目标，外界表现的是惊讶、艳羡，甚至有些许怀疑。而吴光权则很淡然：“你说的高速增长也不算什么高速增长。我算过，去年我们是610亿，今年达到900亿，要增长50%。但是，从2011年的900亿到2015年的2000亿，我们的增长速度大概是百分之二十多到三十，实际上，这个速度已经大幅度地降下来了。在2015年到2020年，我们每年增长不到20%，就可以翻一倍，实现从2000亿到4000亿，或者从2500亿到5000亿。我们是经过仔细分解的，这个速度是一个特别奇迹的速度吗？也不是。只是简单地看这个数字，觉得好像变得很大，但速度远远不如我们前几年那么高。”
吴光权表示，要实现增长并不是依靠进入更多的业务领域，而是要提升内在的能力。要使现有业务在行业里，从一般到优秀，从优秀到领先。目前，中航国际的很多业务已经具备了良性的增长能力。从增长方式看，一方面，要开辟新业务和投资，促进内生式的增长。另一方面，还会采取并购的方式。吴光权认为，只要是在同一领域，不管是开辟新业务、投资还是并购，都可以称之为“有机的增长”，并购必须跟现有业务有机地结合起来：“中国现在很多产业的集中度都很低，虽然并购做起来不容易，但从五到十年的角度看，产业要提高集中度是一个必然。因此，在行业里面比较强势的企业，既有自身成长的机会，又有并购成长的机会。”
当然，十年的周期很长，各种因素（例如技术创新）都可能让某个产业发生天翻地覆的变化。因此，中航国际同样会考虑进入一些新领域，并退出一些旧领域。但是，整体的增长，还是要利用中国经济持续增长的契机，通过做好现有业务来实现。
此外，还有一个增长渠道，就是在国内做强做大，转而成为国际化的企业，即中航国际的每项业务都要用全球的视野来审视：“在‘十二五’规划 中，我们把前五年视为打基础的阶段，而在第二个五年，在细分市场上，中航国际要尽可能追求全球领先。”
吴光权认为，全球市场有很多地方都具备很强的吸引力。现在看起来还不那么起眼，不发达的国家，实际上面临很多机会——例如非洲。在这些地区，中航国际需要提升内在能力，实现卓越运营。同时，在欧美这样的发达地区，中航国际需要整合所需要的技术、品牌等资源。
实际上，在国际化方面，中航国际早已展开行动并卓有成效。目前，中航国际已在30多个国家和地区建有60多家海外机构，客户遍及180多个国家和地区，累计实现进出口贸易总额超过500亿美元。通过“十二五”规划的落实，中航国际将实现新的飞跃，并逐步实现“建设具有国际竞争力的跨国公司”的发展愿景。
超越商业
一方面，要实现高速增长。另一方面，中航国际也强调不要为了商业而商业——作为企业，当然要追求利润，但利润不是根本目的。为此，在发布“十二五规划”并提出““超越 ● 领先””战略时，中航国际着重解读了“超越商业”这一理念。
超越商业，意味着把企业视为社会的有机载体，不能短期化和功利化，其终极意义是承担社会责任，而不是把社会责任当作一种工具或手段。一方面，作为中国航空工业的一部分，中航国际会牢记自己的使命——任何一个版块，不管是否从事航空业务，直接目的之一就是为中国航空工业的发展服务，而航空工业的发展又是为国家的强大服务。另一方面，中航国际存在的意义不是为了自我，而是为了跟自我相对应的社会。在考虑问题时，起点就是要承担社会责任——不能损坏环境，不能压榨供应商和客户，也不能“亏待”员工，一切都应该从和谐共赢的角度去考虑。
吴光权认为，现代的商业理念，是以欧美等发达国家提出的经济人假设为前提，围绕利益最大化，形成了一套比较系统的理论，促进了市场经济和企业的发展。但其本身具有局限性，2008年肇始于美国，进而席卷全球的金融危机就是例证。为什么一套看起来很完美，被认为能够自我完善、自我调节的体系却爆发了这么大的问题？吴光权认为，这和对人性的认识有关——传统的商业理念认识到了人性贪婪的一面，但却忽略了人性崇高的一面，仅仅依靠制度去约束是远远不够的。
实际上，每个人在内心里面都想追求一个幸福、美好的生活。因此，中航国际的“超越商业”是基于人本主义的。要认识到，人的本性里面好的、坏的一面都存在，而且人的需求是多元的，并不是简单的阶段性的。基于人本主义，就一定要认识到本质。吴光权表示：“像美国、欧洲也好，包括今天的中国也好，相当一部分人对物质还是有追求，但你要真的静下心来想一想，对精神层面的需求会变得更强烈。为什么会有这种感觉？因为当你得到一些物质东西的时候，你发现你并不快乐。因此，我们要超越商业，我们不要集中精力只看到利润，在经营商业的过程中，想到我们的同时，还要想到能够给社会的快乐幸福带来什么东西。”
吴光权认为，西方的管理方法和工具当然要用，但其是“术”的层面，而非“道”的层面。在思维方式上，也需要重新思考。西方的思维是分析性思维（在思考问题时，把整体划分为个体），这容易导致“头痛医头，脚痛医脚”，忽略了整体。因此，需要把西方的分析性思维和东方的整体性思维结合起来：“你要看我使用这些方法和工具的目的是什么？从公司的层面来说，我们既要实现自身目标，例如利润和长期发展，但也要牢记利润和长期发展的根本目的。最终指引你往前走的是根本的东西，而不是直接的东西。例如，当我们面临给员工带来颠覆性损害和短期减少利润这两个选择，显然，基于人本主义的理念，我们还是要关心员工。当带来利润和对社会环境造成破坏发生冲突时，我们应该选择保护环境，而不是现在所需要的东西（利润）。就像集团总经理林左鸣所说，在中国做企业，既需要‘士大夫的情怀’，也需要‘企业家的精神’，需要把两者结合起来。”
在吴光权看来，强调“超越商业”，也是想打造一种“新国企”文化：与传统国企相比，中航国际将更加市场化，真正能够体现创新创业的精神；与民企相比，中航国际更加强调社会责任，追求企业的终极意义，而不是短期利益导向；与外企相比，中航国际强调的是在制度化基础上，坚持用智慧来经营企业，制度只是有机的契合。
可能很多人并不知道，已变成时髦用语的“新国企”概念，正是发端于中航国际的深圳公司——2007年，时任中航国际深圳公司总经理的吴光权邀请 “世界营销实战大师”米尔顿 ● 科特勒为深圳公司做品牌研究。通过研究，科特勒挖掘了深圳公司的很多特点，在和公司高管团队进行深入沟通后，发现深圳公司的模式“既和传统的国企不同，也跟外企、民企不同”，于是便率先提出了“新国企”概念。如今，中航国际则希望将深圳公司所创造的“新国企”文化继续发扬光大，将整个中航国际打造成一个与众不同的“新国企”。
责编：江涛 [email protected]