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摘 要：本文从医院人力资源管理现状发现其存在的问题：人力资源管理观念陈旧、缺乏专业管理知识体系、人员晋升使用机制不完善、绩效薪酬考评体系不健全、培训模式化与组织文化空洞。针对这些问题提出医院人力资源管理的对策：树立正确人力资源管理观念、加强人力资源管理、健全人员晋升使用机制、设计有效的绩效薪酬管理体系、制定合理的培训和丰富组织文化。
关键词：医院 ;人力资源管理
随着医疗卫生事业的发展和人事制度改革的不断深化，我国医疗市场的竞争已由设备资金上的竞争逐渐转向人力资源的竞争。人力资源作为知识资本的主体具有很强的流动性，因此部署好战略性人力资源管理，建立科学、完善的人力资源管理与开发，才能在残酷激烈的竞争中保持持续发展，才能满足大众日益高涨的美好生活需求，才能实现医院经济效益和社会效益双丰收。
一、医院人力资源管理现状和存在的问题
1.医院人力资源管理理念陈旧，未建立科学的、规范化的人力资源管理机制。目前，多数医院的人力资源管理还处于传统的机关人事业务管理阶段，强调以“事”为中心，将人作为管理的对象和成本，忽视了人的可激励性和能动性，对人力资源管理投入较少。医院管理层未能从长远发展的高度上定位人力资源管理，缺乏科学的、规范的、合理的人力资源管理机制，难以连贯性的做好招人、育人、留人等工作，難以做好优质人力资源服务，影响医院的进一步发展和员工队伍素质的提高。
2.缺乏专业的管理知识体系。医院尚并未建立起职业化和科学化的人力资源管理体系。人力资源管理人员大都是临床业务人员或是其他一些非管理专业人员，由于其缺乏专业管理知识，管理手段单一落后，管理上唯上级领导是从，使管理工作往往陷于事务性工作，大大降低了工作效率。沿袭着以考勤、档案、合同管理、职称评定等行政事务为主要内容的传统人事管理模式，就难以在医院的战略性部署、人力资源的规划和发展等方面建立科学管理体系。
3.缺乏完善的人才的晋升与使用机制。传统的职称评定虽然从学历、资历、岗位等方面进行考量，但难以衡量被评定者的实际工作能力、工作态度等方面差异，特别初中级职称以笔试论天下，这在一定程度上阻碍了特殊优秀人才脱颖而出。职称终生制，职称聘任易上去，难下来，且都与工资、绩效挂钩，这种不完善的职称绩效评聘制度制约着员工的积极性。在用人制度上，未破除论资排辈的传统观念，没有根据需求分析而人为决定，没有坚持选拔任用德才兼备的优秀人才担任各级领导;管理层臃肿、人员冗杂，没有做到精简管理机构，没有能打破人浮于事的困局。
4.绩效考核薪酬分配机制僵化，缺乏竞争性和激励性。医院沿用事业单位的等级工资体系，工资结构和工资水平，主要根据员工的职务、职称和等级来确定他的收入水平，没有按岗定收，职称高低与实际工作能力相脱离，不能真实合理反映员工的实际工作业绩以及工作岗位差异，缺乏激励性。医院里不论什么专业，什么层次的人员，都使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同类别人员的业绩贡献。考核流于形式，考核结果与员工的实际业绩难以挂钩，不利于调动员工的积极性，没有竞争性。
5.培训学习模式化，组织文化空泛。医院注重医生、护士、药师、医技人员的业务培训，并已形成了到上级医院学习、国外进修或参加各类学术会议或进行学术讲座的一套较为固定的培训模式。医院管理人员培训相对缺乏，而且往往是流于形式，走走过场而已。这些培训都没有做好培训计划，培训的开发，培训的效果评估，培训的改进。组织文化建设学习不足，文化价值空泛，只背诵文化口号，难以形成医院自身特色文化，更难以构建出组织的归属感。
二、构筑新时代人力资源管理体系
1.树立现代的人力资源管理理念。人力资源是医院的战略资源，其他资源是人力资源的附属资源，人力资源是医院竞争取胜的关键。因此要以人才开发为中心，要建立起既适应医院特点又符合岗位要求的人员培训机制，确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训。管理以人为核心，寻找人与事相适应的契合点，做到人适其所、人尽其才。改变传统的人事管理缺乏独立性的附庸地位，参与组织的总战略的制定等。在提高人力资源管理部门地位的同时，明确人力资源管理不只是人力资源管理部门的事，也是各层级管理人员的事，形成群体开发人力资源的优势，充分发挥人力资源管理的作用。
2.加强管理培训工作，完善人力资源管理制度。进行了人力资源专业知识培训，树立以人为本的管理理念，做好医疗人员的职业生涯规划，建立长远的培训计划，有效避免人为决策的随意性、不稳定性。根据个人的特点及不同发展阶段，对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等一系列工作，使人力资源管理工作上一个新台阶。
3.建立健全人才晋升与使用机制。按照精简高效的原则，科学设置岗位、制定岗位说明书（做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰），打破唯学历、资历、职称的用人方式，坚持因岗用人、人尽其才的原则。根据医院需求分析、工作分析，采用公平、公正、优胜劣汰的方式，这样才能避免盲目引进不适用的人才，调整安排错误在岗位上的人才，选拔使用与岗位匹配的人才。定期进行评估反馈，适时进行人岗调剂，使人员与岗位配置保持动态之中，真正做到“能者上、平者让、庸者下”[1]。唯才是举，对于有能力、有潜力的优秀苗子，敢于破格提拔任用，明确培养目标，做好长远规划和具体措施的落实，为其提供展现价值的平台，使其能力得到充分发挥。
4.建立效益优先兼顾公平的绩效薪酬管理体系。绩效薪酬是医院人力资源管理的一个非常重要的工具，科学合理绩效薪酬体系，可在节约人力成本的同时调动员工的积极性，达到资源的优化利用。医院制定自身绩效体系时，需有针对性地对医生、护士、医技人员、管理人员、工勤人员等不同类别、不同层级，从不同岗位职责、技术含量、风险程度、工作强度、工作量等要素，确定不同的考核内容、考核指标、考核比重，在现按劳分配与兼顾公平的基础上，向关键岗位与优秀人才倾斜[2-3]。落实好绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等过程，使绩效能反应员工的工作贡献情况并在薪酬中体现其价值，这样才能调动员工的工作热情，使医院的绩效薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。
5.建立完善的培训体系，丰富组织文化。培训开发需求是制定培训开发计划最重要的依据，不能单纯地为培训而培训，要在培训前进行需求分析，根据需求指导培训方案的制定。设计培训的具体内容（目标、对象、范围、方式、时间、地点等），分别对新入职人员、管理人员、专业技术人员、后勤人员进行具体化侧重点的培训开发[4]。确保培训内容具有针对性和实用性，培训效果与绩效薪酬相联系，从而跳出培训固定化、模式化。医院要形成有凝聚力的组织文化，破解文化的空洞，就必须贯彻落实“以人为本”的思想。以人为本，就要把人的因素作为管理的首要因素，通过尊重人、关心人、理解人、信任人、发挥人的专长来放大管理的效能;以人为本，就要推行“人性化管理”，立足医院的历史、现状，营造出一个和谐融洽、健康向上的工作氛围。这样员工才能在为患者的服务中体味到职业的神圣、工作的价值，才能形成优秀的医院文化。从精神、物质、制度、行为等层面建设医院文化，各类兴趣爱好群体组织有效补充，进而不断丰富文化的内涵。
在知识经济的时代，人力资源已成为最具开发价值的资源。人力资源管理是医院管理的核心环节，构建现代人力资源管理体系，不仅可以合理整合医院的资源，而且能提高医务人员积极能动性，增强医院的核心竞争力和凝聚力，促进医院的持续发展。
参考文献：
[1]刘德熙，李争.军队医院人事代理制度探讨[J].解放军医院管理杂志，2004，11（3）：278-278，281.
[2]唐晓东.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国医院管理，2010，30（1）：15-18.
[3]张英.现代医院绩效考核与薪酬系统建设[J].中国医院管理，2002，22（11）：36-37.
[4]李欣欣.浅谈医院人力资源培训与开发[J].中国医疗前沿（上半月），2008，03（23）：29-30.
关键词：医院 ;人力资源管理
随着医疗卫生事业的发展和人事制度改革的不断深化，我国医疗市场的竞争已由设备资金上的竞争逐渐转向人力资源的竞争。人力资源作为知识资本的主体具有很强的流动性，因此部署好战略性人力资源管理，建立科学、完善的人力资源管理与开发，才能在残酷激烈的竞争中保持持续发展，才能满足大众日益高涨的美好生活需求，才能实现医院经济效益和社会效益双丰收。
一、医院人力资源管理现状和存在的问题
1.医院人力资源管理理念陈旧，未建立科学的、规范化的人力资源管理机制。目前，多数医院的人力资源管理还处于传统的机关人事业务管理阶段，强调以“事”为中心，将人作为管理的对象和成本，忽视了人的可激励性和能动性，对人力资源管理投入较少。医院管理层未能从长远发展的高度上定位人力资源管理，缺乏科学的、规范的、合理的人力资源管理机制，难以连贯性的做好招人、育人、留人等工作，難以做好优质人力资源服务，影响医院的进一步发展和员工队伍素质的提高。
2.缺乏专业的管理知识体系。医院尚并未建立起职业化和科学化的人力资源管理体系。人力资源管理人员大都是临床业务人员或是其他一些非管理专业人员，由于其缺乏专业管理知识，管理手段单一落后，管理上唯上级领导是从，使管理工作往往陷于事务性工作，大大降低了工作效率。沿袭着以考勤、档案、合同管理、职称评定等行政事务为主要内容的传统人事管理模式，就难以在医院的战略性部署、人力资源的规划和发展等方面建立科学管理体系。
3.缺乏完善的人才的晋升与使用机制。传统的职称评定虽然从学历、资历、岗位等方面进行考量，但难以衡量被评定者的实际工作能力、工作态度等方面差异，特别初中级职称以笔试论天下，这在一定程度上阻碍了特殊优秀人才脱颖而出。职称终生制，职称聘任易上去，难下来，且都与工资、绩效挂钩，这种不完善的职称绩效评聘制度制约着员工的积极性。在用人制度上，未破除论资排辈的传统观念，没有根据需求分析而人为决定，没有坚持选拔任用德才兼备的优秀人才担任各级领导;管理层臃肿、人员冗杂，没有做到精简管理机构，没有能打破人浮于事的困局。
4.绩效考核薪酬分配机制僵化，缺乏竞争性和激励性。医院沿用事业单位的等级工资体系，工资结构和工资水平，主要根据员工的职务、职称和等级来确定他的收入水平，没有按岗定收，职称高低与实际工作能力相脱离，不能真实合理反映员工的实际工作业绩以及工作岗位差异，缺乏激励性。医院里不论什么专业，什么层次的人员，都使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同类别人员的业绩贡献。考核流于形式，考核结果与员工的实际业绩难以挂钩，不利于调动员工的积极性，没有竞争性。
5.培训学习模式化，组织文化空泛。医院注重医生、护士、药师、医技人员的业务培训，并已形成了到上级医院学习、国外进修或参加各类学术会议或进行学术讲座的一套较为固定的培训模式。医院管理人员培训相对缺乏，而且往往是流于形式，走走过场而已。这些培训都没有做好培训计划，培训的开发，培训的效果评估，培训的改进。组织文化建设学习不足，文化价值空泛，只背诵文化口号，难以形成医院自身特色文化，更难以构建出组织的归属感。
二、构筑新时代人力资源管理体系
1.树立现代的人力资源管理理念。人力资源是医院的战略资源，其他资源是人力资源的附属资源，人力资源是医院竞争取胜的关键。因此要以人才开发为中心，要建立起既适应医院特点又符合岗位要求的人员培训机制，确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训。管理以人为核心，寻找人与事相适应的契合点，做到人适其所、人尽其才。改变传统的人事管理缺乏独立性的附庸地位，参与组织的总战略的制定等。在提高人力资源管理部门地位的同时，明确人力资源管理不只是人力资源管理部门的事，也是各层级管理人员的事，形成群体开发人力资源的优势，充分发挥人力资源管理的作用。
2.加强管理培训工作，完善人力资源管理制度。进行了人力资源专业知识培训，树立以人为本的管理理念，做好医疗人员的职业生涯规划，建立长远的培训计划，有效避免人为决策的随意性、不稳定性。根据个人的特点及不同发展阶段，对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等一系列工作，使人力资源管理工作上一个新台阶。
3.建立健全人才晋升与使用机制。按照精简高效的原则，科学设置岗位、制定岗位说明书（做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰），打破唯学历、资历、职称的用人方式，坚持因岗用人、人尽其才的原则。根据医院需求分析、工作分析，采用公平、公正、优胜劣汰的方式，这样才能避免盲目引进不适用的人才，调整安排错误在岗位上的人才，选拔使用与岗位匹配的人才。定期进行评估反馈，适时进行人岗调剂，使人员与岗位配置保持动态之中，真正做到“能者上、平者让、庸者下”[1]。唯才是举，对于有能力、有潜力的优秀苗子，敢于破格提拔任用，明确培养目标，做好长远规划和具体措施的落实，为其提供展现价值的平台，使其能力得到充分发挥。
4.建立效益优先兼顾公平的绩效薪酬管理体系。绩效薪酬是医院人力资源管理的一个非常重要的工具，科学合理绩效薪酬体系，可在节约人力成本的同时调动员工的积极性，达到资源的优化利用。医院制定自身绩效体系时，需有针对性地对医生、护士、医技人员、管理人员、工勤人员等不同类别、不同层级，从不同岗位职责、技术含量、风险程度、工作强度、工作量等要素，确定不同的考核内容、考核指标、考核比重，在现按劳分配与兼顾公平的基础上，向关键岗位与优秀人才倾斜[2-3]。落实好绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等过程，使绩效能反应员工的工作贡献情况并在薪酬中体现其价值，这样才能调动员工的工作热情，使医院的绩效薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。
5.建立完善的培训体系，丰富组织文化。培训开发需求是制定培训开发计划最重要的依据，不能单纯地为培训而培训，要在培训前进行需求分析，根据需求指导培训方案的制定。设计培训的具体内容（目标、对象、范围、方式、时间、地点等），分别对新入职人员、管理人员、专业技术人员、后勤人员进行具体化侧重点的培训开发[4]。确保培训内容具有针对性和实用性，培训效果与绩效薪酬相联系，从而跳出培训固定化、模式化。医院要形成有凝聚力的组织文化，破解文化的空洞，就必须贯彻落实“以人为本”的思想。以人为本，就要把人的因素作为管理的首要因素，通过尊重人、关心人、理解人、信任人、发挥人的专长来放大管理的效能;以人为本，就要推行“人性化管理”，立足医院的历史、现状，营造出一个和谐融洽、健康向上的工作氛围。这样员工才能在为患者的服务中体味到职业的神圣、工作的价值，才能形成优秀的医院文化。从精神、物质、制度、行为等层面建设医院文化，各类兴趣爱好群体组织有效补充，进而不断丰富文化的内涵。
在知识经济的时代，人力资源已成为最具开发价值的资源。人力资源管理是医院管理的核心环节，构建现代人力资源管理体系，不仅可以合理整合医院的资源，而且能提高医务人员积极能动性，增强医院的核心竞争力和凝聚力，促进医院的持续发展。
参考文献：
[1]刘德熙，李争.军队医院人事代理制度探讨[J].解放军医院管理杂志，2004，11（3）：278-278，281.
[2]唐晓东.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国医院管理，2010，30（1）：15-18.
[3]张英.现代医院绩效考核与薪酬系统建设[J].中国医院管理，2002，22（11）：36-37.
[4]李欣欣.浅谈医院人力资源培训与开发[J].中国医疗前沿（上半月），2008，03（23）：29-30.