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摘 要:在现今复杂的管理环境中,有效授权是管理艺术中不可或缺的一部分。有效授权不仅能使得管理者的工作更加有效,使管理者从日常事物中脱出身来,从事更加重要的工作,同时也是培养下属,提高下属工作积极性的重要手段。然而现实中的授权并没有得到有效的实施,管理者不能正确把握有效授权的诸多环节。用系统的观点,分别从授权环境、任务特性、授权者、被授权者、过程管理和授权原则六个方面进行阐述管理者的授权需要注意的相关问题,旨在是授权者在实际的操作过程中把握授权的关键点。
关键词:授权;有效管理
1 组织环境
21世纪是知识经济时代,企业管理所面临的外界环境要比以往复杂、变化速度更快,这要求管理者不能再像以往那样独揽大权,必须要学会有效的授权。一方面,能发挥员工的积极性和聪明才智,同时将管理者从日常的事务中抽出身来,为自己赢得时间,从事关于企业长远发展的、更高层次的战略性思考。
卓有成效的授权要基于企业内部环境的优化,管理人员要营造一个能够增进授权的工作环境。首先,企业必须建立一个相互信任和包容的氛围,鼓励员工适当的冒险,让员工对授权充满希望、充满热情,为接受授权而做好心里准备;其次,企业要鼓励和支持团队合作,及时提供有效的反馈,以及建立适当的激励机制,为授权奠定良好的基础;最后,企业是否具备独特的企业文化也是授权能否持久和成功的关键因素,支持授权的企业需要具有独特的管理哲学和竞争力。
2 任务特性
企业中的任务是多种多样的,根据任务的复杂性、所需能力的高低和对企业发展的重要性划分,可将企业中的任务简单的分为:日常重复性任务、有一定挑战性的任务和关系企业全局的复杂性任务。不同的任务特性对企业中员工的能力要求是不一样的,对于管理者来说,这也决定了有些是可以授权的,而有些是不能授权的。
对于日常的、具体的、操作性的工作,这类工作几乎所有的下属都可以胜任,可以交给下属来完成,以节省管理者的时间和精力;对于有一定的难度和挑战性的工作,可以挑选有一定能力和经验的员工来完成;对于那些关系到组织全局、未来发展前途的、高风险的、影响大的任务,管理者不能授权给下属,管理者必须对这些任务负起责任,对其有最终的决定权,因为这些任务一旦出现问题,其必将带来惨重的损失。
3 授权者
现实中,很多企业的管理者已经习惯了拥有权利, 但是授权需要管理者放弃一定的权利,把这部分权力下放到普通员工手中。但管理者担心因此而失去控制权,感觉到他们的地位受到了威胁。其实在知识经济时代,对知识分子的管理更多的是领导,管理者不再是传统意义上的管理者——事必躬亲。管理者的角色是一位服务者,要为其下属创造一个良好的工作环境,扫清下属在工作中的障碍,发挥员工的积极性和主动性,让下属获得成功,当其下属获得成功时,管理者也就获得了成功。
4 受权者
确定授权对象是有效授权的前提,有效的授权在很大程度上,取决于下属的情况。管理者在授权过程中,要充分考虑被授权者能力、被授權者承担责任的意愿、自我效能感,同时还要考虑受权者的人格特质。
5 过程管理
(1)沟通:授权者与被授权者之间的充分沟通,使被授权者对其工作权限、目标、任务有更加明确的认识,有助于工作朝着授权者期望的方向运行;同时沟通也是消除上下级之间信息不对称的重要方法,可以增强管理者和下属之间的相互信任;通过沟通,可以及时解决员工在实际工作中遇到的问题。总之,有效的沟通是上司和员工之间进行有效的授权和合作的润滑剂。
(2)辅导和支持:授权的有效实施需要授权者对被授权者的不断支持。所授权的工作对被授权者来说,往往是新鲜的、具有一定挑战性的,在实际中遇到困难和挫折是在所难免的。这就需要来自管理者的不断鼓励与支持,帮助员工克服在工作中遇到的问题,从而为员工有效的完成所授权的工作提供保障。
(3)控制:没有控制就没有管理,控制是管理重要职能之一。控制是保证工作按计划进行,取得目标成果的基础。管理者在授权之后,必须对被授权者进行有效的控制,撒手不管、放任自流是不可取的。完善的授权体系当中,应包括有效的授权控制机制,接受授权的员工必须按规定定期向上级主管汇报有关的工作情况。在实际中,既要有效授权,又要避免失控,是授权必须遵守的基本原则。
(4)激励:对被授权者进行实时、有效的激励, 有利于提高被授权者的工作热情, 激发被授权者的工作潜力, 促进授权的有效实施。事实上, 期望理论已经告诉我们, 某项工作对员工的激励程度取决于员工认为工作的结果满足自身期望的程度,即管理者提供的奖励是否符合员工的期望。为了保证授权的有效实施, 授权者需对给予授权者适时的、恰当的激励。
6 授权原则
(1)权责对等:下属在履行其责任时,必须要有相应的权利,只有责任而没有权利不利于激发下属的工作热情,也无法保证工作的顺利进行;只有权利而没有责任,很可能会造成下属滥用权利,这终将对有效的授权产生负面的影响。
(2)相互信任:授权的基础是上下级之间的充分信任,只有建立良好的信任关系,才能进行有效的授权,古人曰:“用人不疑,疑人不用”。作为授权者应该真诚的授权,不应该处处放心不下,处处插手,处处干预。作为被授权者,应该正确的对待权利,不应该带有戒备和防卫心里去看待授权。授权者和被授权者之间的信任关系需要精心的培养,每个管理者都应该做好这方面的工作。
(3)任务明确:亚里斯多德说过:“要想成功首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。根据目标设置理论,一个明确的有挑战性的目标本身就是一种有效的激励手段。只有清晰的目标才能把成功的欲望深深的植入员工的意识当中,使员工更快、更好、更有动力地完成目标。
(4)层级原则:授权应在直接领导和直接下属之间进行,不能越级授权,否则将会造成权力紊乱,破坏上下级之间正常的工作关系。即上级领导者授权对象只应该且只能是自己的直接下属,不能越级授权,且授予下级的权力应当在自己的职权范围内,不能将自己所不具有的权力授予下级。所以授权者必须对受权人进行“一级管一级的” 管理,实行分级授权。
总之,有效的授权可以提高员工工作的积极性与效率、提升企业的竞争力。而无效的授权可能引起企业内部管理的混乱和管理者之间的冲突,有效的授权要求授权者必须用“系统思考”的方法, 全面分析影响授权的各个影响因素,根据特定的条件和情境作出选择,在此基础上实施授权, 才可能使授权的正面的、积极的作用得以真正的实现,从而取得理想的管理效果。
参考文献
[1] 骆建彬,严鸢飞.经理人的高校管理技能之有效授权[J].管理新视野,2002,(11).
[2]罗刚.经理人员正确授权探讨[J].管理科学,2005,(2).
[3]武尚卿,岳希刚.企业管理者该如何有效授权[J].人才开发,2005,(1).
关键词:授权;有效管理
1 组织环境
21世纪是知识经济时代,企业管理所面临的外界环境要比以往复杂、变化速度更快,这要求管理者不能再像以往那样独揽大权,必须要学会有效的授权。一方面,能发挥员工的积极性和聪明才智,同时将管理者从日常的事务中抽出身来,为自己赢得时间,从事关于企业长远发展的、更高层次的战略性思考。
卓有成效的授权要基于企业内部环境的优化,管理人员要营造一个能够增进授权的工作环境。首先,企业必须建立一个相互信任和包容的氛围,鼓励员工适当的冒险,让员工对授权充满希望、充满热情,为接受授权而做好心里准备;其次,企业要鼓励和支持团队合作,及时提供有效的反馈,以及建立适当的激励机制,为授权奠定良好的基础;最后,企业是否具备独特的企业文化也是授权能否持久和成功的关键因素,支持授权的企业需要具有独特的管理哲学和竞争力。
2 任务特性
企业中的任务是多种多样的,根据任务的复杂性、所需能力的高低和对企业发展的重要性划分,可将企业中的任务简单的分为:日常重复性任务、有一定挑战性的任务和关系企业全局的复杂性任务。不同的任务特性对企业中员工的能力要求是不一样的,对于管理者来说,这也决定了有些是可以授权的,而有些是不能授权的。
对于日常的、具体的、操作性的工作,这类工作几乎所有的下属都可以胜任,可以交给下属来完成,以节省管理者的时间和精力;对于有一定的难度和挑战性的工作,可以挑选有一定能力和经验的员工来完成;对于那些关系到组织全局、未来发展前途的、高风险的、影响大的任务,管理者不能授权给下属,管理者必须对这些任务负起责任,对其有最终的决定权,因为这些任务一旦出现问题,其必将带来惨重的损失。
3 授权者
现实中,很多企业的管理者已经习惯了拥有权利, 但是授权需要管理者放弃一定的权利,把这部分权力下放到普通员工手中。但管理者担心因此而失去控制权,感觉到他们的地位受到了威胁。其实在知识经济时代,对知识分子的管理更多的是领导,管理者不再是传统意义上的管理者——事必躬亲。管理者的角色是一位服务者,要为其下属创造一个良好的工作环境,扫清下属在工作中的障碍,发挥员工的积极性和主动性,让下属获得成功,当其下属获得成功时,管理者也就获得了成功。
4 受权者
确定授权对象是有效授权的前提,有效的授权在很大程度上,取决于下属的情况。管理者在授权过程中,要充分考虑被授权者能力、被授權者承担责任的意愿、自我效能感,同时还要考虑受权者的人格特质。
5 过程管理
(1)沟通:授权者与被授权者之间的充分沟通,使被授权者对其工作权限、目标、任务有更加明确的认识,有助于工作朝着授权者期望的方向运行;同时沟通也是消除上下级之间信息不对称的重要方法,可以增强管理者和下属之间的相互信任;通过沟通,可以及时解决员工在实际工作中遇到的问题。总之,有效的沟通是上司和员工之间进行有效的授权和合作的润滑剂。
(2)辅导和支持:授权的有效实施需要授权者对被授权者的不断支持。所授权的工作对被授权者来说,往往是新鲜的、具有一定挑战性的,在实际中遇到困难和挫折是在所难免的。这就需要来自管理者的不断鼓励与支持,帮助员工克服在工作中遇到的问题,从而为员工有效的完成所授权的工作提供保障。
(3)控制:没有控制就没有管理,控制是管理重要职能之一。控制是保证工作按计划进行,取得目标成果的基础。管理者在授权之后,必须对被授权者进行有效的控制,撒手不管、放任自流是不可取的。完善的授权体系当中,应包括有效的授权控制机制,接受授权的员工必须按规定定期向上级主管汇报有关的工作情况。在实际中,既要有效授权,又要避免失控,是授权必须遵守的基本原则。
(4)激励:对被授权者进行实时、有效的激励, 有利于提高被授权者的工作热情, 激发被授权者的工作潜力, 促进授权的有效实施。事实上, 期望理论已经告诉我们, 某项工作对员工的激励程度取决于员工认为工作的结果满足自身期望的程度,即管理者提供的奖励是否符合员工的期望。为了保证授权的有效实施, 授权者需对给予授权者适时的、恰当的激励。
6 授权原则
(1)权责对等:下属在履行其责任时,必须要有相应的权利,只有责任而没有权利不利于激发下属的工作热情,也无法保证工作的顺利进行;只有权利而没有责任,很可能会造成下属滥用权利,这终将对有效的授权产生负面的影响。
(2)相互信任:授权的基础是上下级之间的充分信任,只有建立良好的信任关系,才能进行有效的授权,古人曰:“用人不疑,疑人不用”。作为授权者应该真诚的授权,不应该处处放心不下,处处插手,处处干预。作为被授权者,应该正确的对待权利,不应该带有戒备和防卫心里去看待授权。授权者和被授权者之间的信任关系需要精心的培养,每个管理者都应该做好这方面的工作。
(3)任务明确:亚里斯多德说过:“要想成功首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。根据目标设置理论,一个明确的有挑战性的目标本身就是一种有效的激励手段。只有清晰的目标才能把成功的欲望深深的植入员工的意识当中,使员工更快、更好、更有动力地完成目标。
(4)层级原则:授权应在直接领导和直接下属之间进行,不能越级授权,否则将会造成权力紊乱,破坏上下级之间正常的工作关系。即上级领导者授权对象只应该且只能是自己的直接下属,不能越级授权,且授予下级的权力应当在自己的职权范围内,不能将自己所不具有的权力授予下级。所以授权者必须对受权人进行“一级管一级的” 管理,实行分级授权。
总之,有效的授权可以提高员工工作的积极性与效率、提升企业的竞争力。而无效的授权可能引起企业内部管理的混乱和管理者之间的冲突,有效的授权要求授权者必须用“系统思考”的方法, 全面分析影响授权的各个影响因素,根据特定的条件和情境作出选择,在此基础上实施授权, 才可能使授权的正面的、积极的作用得以真正的实现,从而取得理想的管理效果。
参考文献
[1] 骆建彬,严鸢飞.经理人的高校管理技能之有效授权[J].管理新视野,2002,(11).
[2]罗刚.经理人员正确授权探讨[J].管理科学,2005,(2).
[3]武尚卿,岳希刚.企业管理者该如何有效授权[J].人才开发,2005,(1).