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“外包”是目前国际商界最为流行的词汇之一，曾被《哈佛商业评论》称为“过去75年来最重要的管理理念和经营手法”。它指的是在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。
外包概念形成于20世纪80年代，繁盛于20世纪90年代中期，从最初的人力资源、后勤服务、会计、法务，到现在的物流、IT、产品设计、业务流程、客户服务，曾经被认为是其核心竞争力的供应链管理过程现在却愈来愈多地转化为外包模式，采购作为物流管理的重要组成部分也已经成为商务流程外包的必然延伸。
“跨国采购中的采购外包”是指将跨国公司需要花费大量人力物力组织的全球采购业务，外包给专门的公司负责，企业则将更多的精力与时间专注于研发、生产，提高整体的效率。近年来，采购外包在外资公司中已经被逐渐认可并有了发展：早在90年代，土星公司(Saturn)就选择C&B公司作为其间接物料采购商，代表其处理订货、存储、质量检验、交货等工作，并负责供应商筛选；2002年，拥有130年历史的工业电源和飞机发动机设备制造商Woodward Governor公司由于无法清楚地了解物料供应制造点的库存水平，选择艾睿电子进行合作，由提高库存周转率到JIT系统转换，并最终委托艾睿接管采购业务；2006年，高露洁·棕榄公司与IBM签署了一份为期7年的协议，IBM为其指定原料和服务提供全球采购服务，并在欧洲和北美提供应付款服务。虽然目前中国公司对采购外包这一概念还不太能接受，但实际上很多企业正在悄悄尝试或实践着部分非生产性资料或外围产品的采购外包活动，如委托第三方公司进行办公用品、劳防用品、礼品的团购，或者进行个别非核心项目的采购、运输、配送等。
跨国采购外包产生的原因
在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重大约在30％～90％之间，平均水平在60％以上。对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本(包括原材料和零部件)占60％，人力资源投入占20％，各种费用占15％。由此可见，采购成本的下降对于企业净利润增长有着明显的杠杆效益，采购成本控制是企业(尤其是制造型企业)成本控制中最有价值的部分。然而，通过美国著名IT咨询公司Aberdeen Group对美国和欧洲企业的研究发现，在供应商选择、执行采购和供应管理过程中，即便是知名的大型公司在有效管理各种物料和服务的采购方面也缺乏必要的技能、专业知识和相关基础设施条件。主要问题如下：
1 采购部门作为一个普通的职能部门，仅承担事务性的采购工作，CEO对营销和市场的关注远远超过对采购的关注：
2 采购职能分散，采购部与相关部门(如生产、设计)在沟通、协调方面存在较大障碍；
3 缺乏标准化的供应商选择决策程序和采购流程；
4 采购分析、统计、应用实践方面的自动化、高效化程度仍落后于企业的其它职能部门；
5 缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析、控制和科学决策；
6 招聘和培训内部采购人员变得越来越困难。
随着传统采购流程中诸多问题的显现，不良采购支出造成的成本浪费不断累积，许多公司开始着眼于以“总购置成本最低”为重要原则的战略采购：集中采购、联合采购、扩大供应商基础或把次优的采购活动和可控性较弱的采购项目交给高度专业化的采购服务公司，即采购外包。
跨国采购外包的优势分析
1．降低成本
据Aberdeen咨询公司的研究，那些将特定的采购流程或采购项目外包的企业，其物料获得成本平均降幅达10～25％。有时特定采购项目的采购成本降幅可达30％。Everest研究所的分析家也宣称，一个公司将采购业务外包所带来成本节约将5倍于外包其他部门产生的成本节约。
跨国采购外包之所以能够如此大幅度降低采购成本，主要是因为第三方采购公司具有规模性经济带来的先进技术和设备，长期专注性市场研究形成的成熟采购流程和培养出来的采购专家，多年采购运作积累的庞大供应商资源。另外，对于许多选择中国这一全球最大采购基地从事跨国采购业务而又没有在当地建立全球采购中心(IPO)的企业，将全球采购外包给一个更熟悉本地资源的第三方公司无疑是最便捷的选择。
2．减少协调环节，连接内部业务
由于与企业的相关部门存在巨大的业绩压力及复杂的利益关系，需要投入大量时间和精力进行协调管理。实行采购外包后，采购经理可以将精力集中在战略联盟管理而不是多方协调或日常事务处理上。
3．优化流程和专业技术知识支持
第三方采购公司大都能够利用以往的采购自动化调配经验和方法进一步优化采购成本和缩短采购周期，还可提供采购战略和流程重新设计、谈判改进、供需双方磨合和合同一致性审核等计划和策略帮助；对于某些种类的产品，许多大型企业也在寻找货源和采购项目管理的专业知识和策略上感到力不从心，必须借助外部专家的知识和技术，此时，部分第三方采购便可提供广泛的产品专业知识，在更大范围内寻找合适的供应商。
4．专注于核心竞争力
任何一个企业的资源都是有限的，为保持持久的竞争优势，企业就必须将精力和资源集中于不断发展的、可控的、难以复制的“核心能力”。把次优的采购活动交给更为专业的采购公司，帮助企业改善效率、降低成本，使资源得到更充分利用，以便对市场和技术的变化做出迅速反应。
跨国采购外包存在的风险
1．安全性问题
正如IBM前任首席采购官里克特所言，生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息，而一旦采购外包将发包方的采购利益和经验告诉其他公司，这无疑会损害企业的竞争优势。
2．难于监控
由于处于不同的环境和规章下，对第三方公司所进行采购活动的监控实施的确具有很大的挑战性。据专门从事外包合同审计的2nd Edison公司的调研发现，大多数采购服务供应商向发包企业通知价格上涨只需两天，而通知价格降低则需要22天。因此如果企业不跟踪市场动态和对服务公司进行定期审计，报价中很可能会隐藏一些额外的成本，从而导致经济损失。
3．易失去采购的控制权
长期和缺乏机动的合同容易削弱企业对采购的控制力，且决策的可逆性下降。
关于实施跨国采购外包的几点建议
1．识别核心竞争力，对采购流程和采购支出的竞争优势进行全面的差距分析，确定好采购外包的范围。
2．从地点、资源掌控程度、技术运作能力、全球化支持、业内口碑等多个方面评估、选择采购服务提供商。
3．企业必须对采购过程和采购支出进行监控，要经常拜访采购服务提供商，按季审查采购服务提供商为其采购的物料，并密切关注成本趋势和数据分析。
4．建立考核评价机制：企业和采购服务供应商应对绩效指数和时间进度控制达成一致，如果差距超过了可容忍度，就要寻找原因并提出改进的解决方案，仍无法达到目标要求的，则应考虑确定新的外包战略或者重新策划外包项目。
5．采购外包合同还应当给企业一个在必要的情况下改变或终止外包关系的选择。
6．加强管理，制定方案激励采购服务提供商不断降低采购成本。
7．采购活动的管理外包并不代表企业可以放弃供应管理的职责，而是要尽快完善供应管理知识和流程管理技能，以确保一旦把这些采购活动收回也能够继续运转。
外包概念形成于20世纪80年代，繁盛于20世纪90年代中期，从最初的人力资源、后勤服务、会计、法务，到现在的物流、IT、产品设计、业务流程、客户服务，曾经被认为是其核心竞争力的供应链管理过程现在却愈来愈多地转化为外包模式，采购作为物流管理的重要组成部分也已经成为商务流程外包的必然延伸。
“跨国采购中的采购外包”是指将跨国公司需要花费大量人力物力组织的全球采购业务，外包给专门的公司负责，企业则将更多的精力与时间专注于研发、生产，提高整体的效率。近年来，采购外包在外资公司中已经被逐渐认可并有了发展：早在90年代，土星公司(Saturn)就选择C&B公司作为其间接物料采购商，代表其处理订货、存储、质量检验、交货等工作，并负责供应商筛选；2002年，拥有130年历史的工业电源和飞机发动机设备制造商Woodward Governor公司由于无法清楚地了解物料供应制造点的库存水平，选择艾睿电子进行合作，由提高库存周转率到JIT系统转换，并最终委托艾睿接管采购业务；2006年，高露洁·棕榄公司与IBM签署了一份为期7年的协议，IBM为其指定原料和服务提供全球采购服务，并在欧洲和北美提供应付款服务。虽然目前中国公司对采购外包这一概念还不太能接受，但实际上很多企业正在悄悄尝试或实践着部分非生产性资料或外围产品的采购外包活动，如委托第三方公司进行办公用品、劳防用品、礼品的团购，或者进行个别非核心项目的采购、运输、配送等。
跨国采购外包产生的原因
在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重大约在30％～90％之间，平均水平在60％以上。对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本(包括原材料和零部件)占60％，人力资源投入占20％，各种费用占15％。由此可见，采购成本的下降对于企业净利润增长有着明显的杠杆效益，采购成本控制是企业(尤其是制造型企业)成本控制中最有价值的部分。然而，通过美国著名IT咨询公司Aberdeen Group对美国和欧洲企业的研究发现，在供应商选择、执行采购和供应管理过程中，即便是知名的大型公司在有效管理各种物料和服务的采购方面也缺乏必要的技能、专业知识和相关基础设施条件。主要问题如下：
1 采购部门作为一个普通的职能部门，仅承担事务性的采购工作，CEO对营销和市场的关注远远超过对采购的关注：
2 采购职能分散，采购部与相关部门(如生产、设计)在沟通、协调方面存在较大障碍；
3 缺乏标准化的供应商选择决策程序和采购流程；
4 采购分析、统计、应用实践方面的自动化、高效化程度仍落后于企业的其它职能部门；
5 缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析、控制和科学决策；
6 招聘和培训内部采购人员变得越来越困难。
随着传统采购流程中诸多问题的显现，不良采购支出造成的成本浪费不断累积，许多公司开始着眼于以“总购置成本最低”为重要原则的战略采购：集中采购、联合采购、扩大供应商基础或把次优的采购活动和可控性较弱的采购项目交给高度专业化的采购服务公司，即采购外包。
跨国采购外包的优势分析
1．降低成本
据Aberdeen咨询公司的研究，那些将特定的采购流程或采购项目外包的企业，其物料获得成本平均降幅达10～25％。有时特定采购项目的采购成本降幅可达30％。Everest研究所的分析家也宣称，一个公司将采购业务外包所带来成本节约将5倍于外包其他部门产生的成本节约。
跨国采购外包之所以能够如此大幅度降低采购成本，主要是因为第三方采购公司具有规模性经济带来的先进技术和设备，长期专注性市场研究形成的成熟采购流程和培养出来的采购专家，多年采购运作积累的庞大供应商资源。另外，对于许多选择中国这一全球最大采购基地从事跨国采购业务而又没有在当地建立全球采购中心(IPO)的企业，将全球采购外包给一个更熟悉本地资源的第三方公司无疑是最便捷的选择。
2．减少协调环节，连接内部业务
由于与企业的相关部门存在巨大的业绩压力及复杂的利益关系，需要投入大量时间和精力进行协调管理。实行采购外包后，采购经理可以将精力集中在战略联盟管理而不是多方协调或日常事务处理上。
3．优化流程和专业技术知识支持
第三方采购公司大都能够利用以往的采购自动化调配经验和方法进一步优化采购成本和缩短采购周期，还可提供采购战略和流程重新设计、谈判改进、供需双方磨合和合同一致性审核等计划和策略帮助；对于某些种类的产品，许多大型企业也在寻找货源和采购项目管理的专业知识和策略上感到力不从心，必须借助外部专家的知识和技术，此时，部分第三方采购便可提供广泛的产品专业知识，在更大范围内寻找合适的供应商。
4．专注于核心竞争力
任何一个企业的资源都是有限的，为保持持久的竞争优势，企业就必须将精力和资源集中于不断发展的、可控的、难以复制的“核心能力”。把次优的采购活动交给更为专业的采购公司，帮助企业改善效率、降低成本，使资源得到更充分利用，以便对市场和技术的变化做出迅速反应。
跨国采购外包存在的风险
1．安全性问题
正如IBM前任首席采购官里克特所言，生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息，而一旦采购外包将发包方的采购利益和经验告诉其他公司，这无疑会损害企业的竞争优势。
2．难于监控
由于处于不同的环境和规章下，对第三方公司所进行采购活动的监控实施的确具有很大的挑战性。据专门从事外包合同审计的2nd Edison公司的调研发现，大多数采购服务供应商向发包企业通知价格上涨只需两天，而通知价格降低则需要22天。因此如果企业不跟踪市场动态和对服务公司进行定期审计，报价中很可能会隐藏一些额外的成本，从而导致经济损失。
3．易失去采购的控制权
长期和缺乏机动的合同容易削弱企业对采购的控制力，且决策的可逆性下降。
关于实施跨国采购外包的几点建议
1．识别核心竞争力，对采购流程和采购支出的竞争优势进行全面的差距分析，确定好采购外包的范围。
2．从地点、资源掌控程度、技术运作能力、全球化支持、业内口碑等多个方面评估、选择采购服务提供商。
3．企业必须对采购过程和采购支出进行监控，要经常拜访采购服务提供商，按季审查采购服务提供商为其采购的物料，并密切关注成本趋势和数据分析。
4．建立考核评价机制：企业和采购服务供应商应对绩效指数和时间进度控制达成一致，如果差距超过了可容忍度，就要寻找原因并提出改进的解决方案，仍无法达到目标要求的，则应考虑确定新的外包战略或者重新策划外包项目。
5．采购外包合同还应当给企业一个在必要的情况下改变或终止外包关系的选择。
6．加强管理，制定方案激励采购服务提供商不断降低采购成本。
7．采购活动的管理外包并不代表企业可以放弃供应管理的职责，而是要尽快完善供应管理知识和流程管理技能，以确保一旦把这些采购活动收回也能够继续运转。