【摘 要】 施工企业要想真正实现规模扩展和利润双赢的局面，提高市场的竞争力，最主要的是在项目施工过程中尽量降低企业成本，将人、物等各项消耗控制在计划范围内。文中对如何进行施工企业的成本控制进行了分析。
　　【关键词】 成本控制；施工企业；工程管理；分析
　　随着市场竞争的日益激烈，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场竞争突出体现在造价竞争上。施工项目的单价越来越低，企业的利润不断降低，加之各种客观条件，如征地拆迁、变更索赔、当地政府干扰、材料价格波动等的影响，一些施工企业举步维艰。因此，施工企业要提高市场核心竞争力，最主要的是在项目施工中以尽量少的物化和劳动力消耗来降低企业成本，将影响企业成本的各项耗费控制在计劃范围之内。
　　施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，项目成本应按以下几个方面进行控制：
　　1 制定项目成本指标
　　施工企业应按照合同管理和项目负责制的要求，在成本管理和落实责任上，及时合理地确定项目施工管理成本指标。施工项目成本指标在施工企业的项目管理中极为重要，对施工过程中的成本管理有着很大的指导意义。根据成本管理要求，施工项目成本可分为预算成本、计划成本和实际成本。成本指标则属于项目经理部一级的施工预算成本，是工程中标后施工企业根据招投标文件、图纸、施工现场实际情况、拟设置的项目经理部机构和配备的人员、施工生产组织方式以及人员、材料、设备的投入计划等情况，结合企业自身的定额水平、当时当地的市场行情来估计在施工期间可能出现的变化等因素，评估测算项目经理部为组织和管理工程施工可能要发生的成本支出数额，根据评估测算情况给项目经理部下达目标成本节约率等成本控制的责任指标。工程项目中标后，施工企业应及时组织相关人员（应以原投标人员为主）根据招标、投标情况，对施工现场再次进行详细察勘，修正完善施工组织设计后，分析评估施工成本指标，以确定一个比较合理、切合实际的成本指标，为企业的经营、组建项目经理部和资源配置等提供决策依据；并在项目经理部成立时及时下达给项目经理部，为项目经理部提供一个奋斗目标和管理尺度，使项目经理部从成立开始至工程完工所有的施工组织和管理工作都围绕着最大程度完成该成本指标进行。同时，这也使项目经理部从成立开始所有过程都在施工企业的监控和约束之中
　　2 提高目标成本管理意识
　　树立“以人为本”的成本管理意识，培养全员成本意识，实施全员参与的成本管理；通过项目经理的带头作用以及制定和实施一系列的奖励方法来调动职工成本管理的积极性；通过创造良好的人才成长环境，建立科学的人才培训体系来挖掘职工成本管理的潜能。
　　有些项目部重产值轻成本，以成本为本、效益第一的思想尚未真正树立，一接到工程，仅忙于做开工前物质的准备，购材料、选队伍、搭临建、添资产，没有认真做一下项目的经济交底工作，未制定项目计划成本（目标成本）和把成本管理责任落实到人。成本管理唱不了主角，其结果是风风光光投标、高高兴兴中标、辛辛苦苦施工、实实在在赔钱。
　　3 挖掘人力资源，实行人本管理
　　人作为成本管理的主体，通过分析和利用企业内部与外部的相关活动，从工程设计、招标、材料供应、施工生产、工程保修到工程创优等成本控制的每一个环节都要充分了解，实现全员、全方位、全过程的成本管理，从而达到降低成本的目的。项目施工过程中，多数员工没有对成本控制的基本观念，即只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍。项目盈利了，对员工有什么好处，员工们无法感受到，因此员工们在工作中无法想到成本控制，只是每天完成应做的工作。这种现象直接导致员工在工作中的投入度及积极性。
　　4 项目全过程控制成本
　　项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后到保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工的成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时办理索赔补差等合同外价款收入结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
　　为了控制工程的前期支出，首先，必须切实抓好洽谈工程前的考察，根据自身的情况、条件，分析好竞争对手条件和优势。通过分析对比，根据自身的优势条件来确定是否参与投标，防止不必要的成本费用的支出。其次，必须抓好招标投标过程中方案的制定。根据自身的优势与条件，科学地制定施工方案，确当地安排工程工期，合理地确定工程利润率，提高中标率，进而降低工程的前期费用成本。
　　工程合同订立后，必须有一个统筹的规划。在人员进场安排上，只能由少到多，适时渐进，防止窝工、浪工。人员的进场层次上，应本着先管理人员，后生产人员的原则；先项目管理人员、财务管理人员、材料管理人员再一般管理人员。其次再逐步增加生产工人，进行生产前的临时设施搭建和施工前的必要准备。人员进场后，施工机械、生产资金应当根据工程量、工程进度和工程实际需求，适时确当地按时按量安排进场。只有作好工程前期的人员、机械、资金等进场安排与规划统筹，才能避免工程前期人工、机械、资金等方面存在的窝工、浪工，积压、闲置，运转停滞等外延成本的增加。
　　施工方案作为成本控制的重要组成部分，在施工前应科学的编制施工方案，优化方案并在施工过程中严格执行方案，确保施工质量，保证施工工期，使工程施工按计划有序进行而降低成本。
　　5 目标管理控制成本
　　目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评兑现，保证做到奖罚分明。
　　6 动态控制成本
　　成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，及时收集成本发生的实际值，定期将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施，确保实际成本在可控目标范围之内。
　　7 良好施工队伍控制成本
　　工程施工离不开施工队伍，施工队伍的好坏直接影响工程质量及工程进度。良好的施工队伍具备良好的组织能力，能够按要求完成下达的目标任务，降低成本支出，是确保项目成本控制的最基本条件。
　　8 领导的决策控制成本
　　项目经理作为项目中最高的决策者，项目经理的能力直接影响项目的成败。具有较强能力的项目经理，可以以个人魅力留住人才，组建具备较强能力的战斗团队，能够在施工过程中攻坚克难，为项目节约成本，为公司带来更大的利润。
　　作为具有较强能力的施工单位，应从提高员工投入度、积极性出发，让每名员工能够看到本局的美好未来，能够积极主动地加入到工作中。无论是什么工作都是由员工来完成的，只有以人为本，关心每一名员工，让员工以“为本局工作”为荣誉，做好每个团队建设，方可为本局带来更高的效益，能够谈论成本。
　　9 结语
　　成本控制是企业经营管理的永恒主题，在工程建设中，作为施工单位，要想在市场经济大潮中站稳脚跟，求得发展，则必须通过有效的成本管理，提高核心竞争力。
　　参考文献：
　　[1]谭福.《浅谈如何强化项目成本管理》.论文天下论文网，2010.
　　[2]蒋旭.《浅谈工程项目施工管理的成本指标》.水利水电工程造价，2008第3期
　　作者简介：付立丽，性别：女，籍贯：辽宁省葫芦岛市建昌县，毕业院校：辽宁工学院，专业：土工工程，学位：学士学位，现任职务：神华巴准4标项目部合约主管，职称：工程师，从事的主要工作及业绩：具有较强的的信息收集、分析、判断和综合能力。在丹海高速公路第五合同段，深入施工现场，领会设计意图，熟悉合同条款，全面掌握工程信息，积极营造项目外部关系，主动创造设计变更机会，得到项目领导的一致认可。具有较强的学习和实践能力。自学了概预算定额并熟练掌握了相关软件的使用。