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通常，家族财富管理呈现其特有的挑战，与企业治理相比，家族财富管理所需的能力不同。为了认清、了解这些挑战。家族企业掌门人就创建了这个独立的机构一“家族办公室”，以对资产进行专门的管理。
家族办公室行业目前尚未出现通行的准则，但大多数家族办公室的职能都是围绕着家族财富管理、家族财富的传承而展开的。在财富管理过程中，除了要考虑家族资产的体量及分散度，更为重要的是将家族的投资目标、风险偏好，以及渴望参与财富管理的意愿纳入考量的范围内。另外，综合家族几代成员的投资目标及偏好也是确定投资规划的重要环节。
1
持续为家族提供支持
一般来说，家族办公室由管理家族企业现有财产的小型组织演变而来。也就是说，在家族办公室的早期阶段财务顾问和财务经理通常掌管家族办公室，但有时家族成员中富有投资经验的人员也在其中扮演重要角色。随着财富的扩大，家族办公室的内部职能也在扩展，需要能够有效管理多种不同资产的能力，并能达到“家长”设立的目标。为了提供更好的服务，家族办公室还有着管家、税务规划、房产规划、移民规划、协助慈善事业的功能。
在这些核心职责之上，一些家族领导人还通过家族办公室来培育年轻一代。为了给下一代传好接力棒，培养年轻一代的管理能力。家族领导人在一些家族办公室会议中，与信任的顾问一同问孩子们传输企业治理的思想、探讨世界及局部经济发展的机遇与挑战、分享他们的价值观以及对下一代的期望，将家族精神传延下去。
家族办公室的职能可以包括像维持充分流动性、治理家族企业以及资产配置这样的“硬职能”，也可以包括帮助家族发现并实现新的“志向”的“软职能”，更可贵的是将两者结合起来。比如，家族办公室可以通过设立新的慈善基金、家族信托或投资组合，来消耗因近期出售子业务所获得的大量现金。
对于业务集中在单一国家的家族企业而言，家族办公室可以建立一个包含多个国家资产的投资组合，用于帮助家族办公室分散由于资产过于集中而出现的地理性风险。为了保护并传承家族的成功经验及价值观，一些家族领导人将信任的顾问任命为家族办公室理事会成员，以辅佐下一代家族成员。
2
资产分割：金融资产VS实物资产
作为设立家族办公室财富管理服务的第一步家族需要按不同的资产类型将其资产分类，将纯粹的金融资产从那些家族可以实际管理的资产中区分出来。
金融资产指股票、债券、基金等其他投资产品，其资产标的本身不会对家族的经营产生影响。常见的金融资产包括在其他公司持有的小股东权益、对冲基金、房地产基金等。总的来说，金融资产投资组合是分散的、易变现的。要管理金融资产家族办公室须有在投资组合中分散风险、做市场调查的能力，与此同时还需有成本优势，并且办公室的前后端、交易体系运营有效，这些都将影响资金管理的能力。
实物资产允许家族对其资产标的作出一定程度的管理，可以包括是其他公司的主要股东、持有其他公司小股东权益但有董事席位，或涉及发展或管理的不动产投资。实物资产是长期投资，不易变现。一般实物资产相较金融资产更为集中，有着较少的资产标的。
介于家族企业的商业背景，很多领导者对金融资产配置有所顾虑而更倾向于投资于熟悉的行业中的实物资产。但是，要注意的是不可小觑实物资产投资中的复杂性及挑战性。在投资之前，家族及项目执行组需与业界及政府进行广泛的接触与沟通，以获得不为大众所知的投资机会。之后，测算该机会带来的经济利益并与对方谈判以致最后完成交易，都需要家族足够的能力。理想情况下这种投资有着一个先行的策略规划所指导，家族不但要有远见，还要随着时间际遇的不同，对策略进行评估及管理。
3
设计家族办公室
要搭建有效的家族办公室结构及机制，需阐明职责、建立管理机制，以及测评绩效。
阐明职责是设计家族办公室的重中之重。家族办公室需要明确定义能做的和不能做的。根本的原则就是，家族办公室的职责仅包括那些通过内部完成，其收益大于成本及操作的复杂程度的，剩下的可以通过外部寻求帮助。也就是说，家族办公室的专家们需对金融资产的风险及分配设立总体战略规划，但具体到股票的选择，可以交由外部专业金融机构执行。对于实物资产，家族办公室寻明确投资纲领，包括交易类型以及交易决策机制。当需要时，内部团队也可以向投资银行、律师、咨询等专业人士寻求建议。
清晰明确的职责并不容易设立，因为家族成员和执行官们的投资偏好可能会发生变化，投资纲领的实施并非易事。
由于管理金融资产与管理实务资产所需的能力不同，将两者的管理职责区分开来是最为有效的。家族应对这两类资产分别指派一位优秀的经理，并让其薪酬和绩效与所设立的投资目标挂钩。比如，一个家族办公室想让其投资收益看齐某捐赠基金，但要成本更低，为了达到这一目的，该家族办公室将经理的績效的基准目标定于此捐赠基金收益。
另一个案例中，一家家族企业在用同一支团队进行金融和实物资产投资几年之后，决定将他们分开管理。尽管分开后的两个团队分别有自己的办公室和监督董事会，但他们之间的交流不断，分享见解和投资机会，如市场指标分析、宏观预测等，来指引投资的进行。
在资产管理之外，家族需要决定是否让家族办公室履行财务规划、税务法律支持、慈善规划，以及年轻一代的培育的职能。一些家族办公室还提供家族房屋管理及其他非金融私人财产的管理。这种情况下，一家好的家族办公室应将趋利的投资、慈善事业及私人服务等分由专业人员管理，执行清晰的管理目标，这样可以让各项服务发挥最佳。最后，针对年轻一代的培育，家族办公室可以通过让他们参与管理层如董事会或特别的委员会的会议，在这些会议中让有经验的家族成员向孩子们系统地分享家族的智慧与价值观。
建立管理机制也在家族办公室的设立中举足轻重。建立管理机制最好的方式是为家族办公室指定董事会，并设立监督委员会来规范家族办公室在运营中的一些特殊状况。在董事会中，需要有对家族办公室所涉及的金融和实物具体资产类别的管理有专长的人才。除去家族成员之外，董事会中也应有外部专家，如财务、私募、对冲基金、房地产管理等方面的专家。董事会和委员会的规章中需要阐明职责，并规定报告及会议召开的频率。
测评绩效也是不容忽视的重要环节。家族办公室应持续将其表现与基准指标（收益）做比较。这实行起来并不容易，因为拔到一个可以与家族办公室的整体投资组合直接做比较的基准指标很难。这种情况下将投资组合按资产类型分割成几部分可以帮助它们拔到对应的基准指标。另外，单就决定基准指标本身，就可以帮助家族成员和资产经理对不同投资类型的回报率的目标设定更加清晰、理性。这个过程本身就是很好的关于价值发现及测量的讨论。
4
评定家族办公室的运营
要评定一家家族办公室目前的架构及设置是否符合其目标，家族的领导人可以考虑以下几个问题。
是否为家族办公室设置了长期的志向（精神、目标）？是否定义了家族办公室参与活动的范围及其投资的目标？
家族成员在家族办公室中扮演何种角色？为家族成员设立的这些角色，除了让管理更加有效的目的外，是否有助于家族的团结和信任的培养？
是否设立了清晰的投资政策纲领，其中阐述了预期回报率、风险矩阵，以及是哪些资产类别的组合？这些投资目标是否对于内部和外部资产经理都是清晰明了的？这些经理的投资意愿是否与我们的投资目标相一致？
我们当前的运营方式能够多大程度上匹配我们的管理能力？当前家族办公室的事务在内部（自营）与外部（由外部专家代理）的划分，是否以有优势的成本创造着最大的效益？
是否有有效的家族办公室的监管机制？董事会中是否有足够的能力和专长的独立的外部专家？董事会和委员会有多正式正规？是否具体到会议频率、议程设置、会议时长，以及权责，是否都已经确定明确？
除去财富管理，家族办公室是否还履行其他职能，比如监管慈善事业、税务规划、私人房产规划建议，以及管家服务？如果有，那么相对应的权责及激励是否就位？
家族领导人是否想通过家族办公室来引导下一代？如果是，家族办公室中是否有信任的顾问以及既定的培育计划以便传位下一代？
通常情况下，这些问题的回答可以让家族有机会阐明家族办公室在财富管理和其他方面的目标，并且能够改善家族办公室的结构。
家族办公室行业目前尚未出现通行的准则，但大多数家族办公室的职能都是围绕着家族财富管理、家族财富的传承而展开的。在财富管理过程中，除了要考虑家族资产的体量及分散度，更为重要的是将家族的投资目标、风险偏好，以及渴望参与财富管理的意愿纳入考量的范围内。另外，综合家族几代成员的投资目标及偏好也是确定投资规划的重要环节。
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持续为家族提供支持
一般来说，家族办公室由管理家族企业现有财产的小型组织演变而来。也就是说，在家族办公室的早期阶段财务顾问和财务经理通常掌管家族办公室，但有时家族成员中富有投资经验的人员也在其中扮演重要角色。随着财富的扩大，家族办公室的内部职能也在扩展，需要能够有效管理多种不同资产的能力，并能达到“家长”设立的目标。为了提供更好的服务，家族办公室还有着管家、税务规划、房产规划、移民规划、协助慈善事业的功能。
在这些核心职责之上，一些家族领导人还通过家族办公室来培育年轻一代。为了给下一代传好接力棒，培养年轻一代的管理能力。家族领导人在一些家族办公室会议中，与信任的顾问一同问孩子们传输企业治理的思想、探讨世界及局部经济发展的机遇与挑战、分享他们的价值观以及对下一代的期望，将家族精神传延下去。
家族办公室的职能可以包括像维持充分流动性、治理家族企业以及资产配置这样的“硬职能”，也可以包括帮助家族发现并实现新的“志向”的“软职能”，更可贵的是将两者结合起来。比如，家族办公室可以通过设立新的慈善基金、家族信托或投资组合，来消耗因近期出售子业务所获得的大量现金。
对于业务集中在单一国家的家族企业而言，家族办公室可以建立一个包含多个国家资产的投资组合，用于帮助家族办公室分散由于资产过于集中而出现的地理性风险。为了保护并传承家族的成功经验及价值观，一些家族领导人将信任的顾问任命为家族办公室理事会成员，以辅佐下一代家族成员。
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资产分割：金融资产VS实物资产
作为设立家族办公室财富管理服务的第一步家族需要按不同的资产类型将其资产分类，将纯粹的金融资产从那些家族可以实际管理的资产中区分出来。
金融资产指股票、债券、基金等其他投资产品，其资产标的本身不会对家族的经营产生影响。常见的金融资产包括在其他公司持有的小股东权益、对冲基金、房地产基金等。总的来说，金融资产投资组合是分散的、易变现的。要管理金融资产家族办公室须有在投资组合中分散风险、做市场调查的能力，与此同时还需有成本优势，并且办公室的前后端、交易体系运营有效，这些都将影响资金管理的能力。
实物资产允许家族对其资产标的作出一定程度的管理，可以包括是其他公司的主要股东、持有其他公司小股东权益但有董事席位，或涉及发展或管理的不动产投资。实物资产是长期投资，不易变现。一般实物资产相较金融资产更为集中，有着较少的资产标的。
介于家族企业的商业背景，很多领导者对金融资产配置有所顾虑而更倾向于投资于熟悉的行业中的实物资产。但是，要注意的是不可小觑实物资产投资中的复杂性及挑战性。在投资之前，家族及项目执行组需与业界及政府进行广泛的接触与沟通，以获得不为大众所知的投资机会。之后，测算该机会带来的经济利益并与对方谈判以致最后完成交易，都需要家族足够的能力。理想情况下这种投资有着一个先行的策略规划所指导，家族不但要有远见，还要随着时间际遇的不同，对策略进行评估及管理。
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设计家族办公室
要搭建有效的家族办公室结构及机制，需阐明职责、建立管理机制，以及测评绩效。
阐明职责是设计家族办公室的重中之重。家族办公室需要明确定义能做的和不能做的。根本的原则就是，家族办公室的职责仅包括那些通过内部完成，其收益大于成本及操作的复杂程度的，剩下的可以通过外部寻求帮助。也就是说，家族办公室的专家们需对金融资产的风险及分配设立总体战略规划，但具体到股票的选择，可以交由外部专业金融机构执行。对于实物资产，家族办公室寻明确投资纲领，包括交易类型以及交易决策机制。当需要时，内部团队也可以向投资银行、律师、咨询等专业人士寻求建议。
清晰明确的职责并不容易设立，因为家族成员和执行官们的投资偏好可能会发生变化，投资纲领的实施并非易事。
由于管理金融资产与管理实务资产所需的能力不同，将两者的管理职责区分开来是最为有效的。家族应对这两类资产分别指派一位优秀的经理，并让其薪酬和绩效与所设立的投资目标挂钩。比如，一个家族办公室想让其投资收益看齐某捐赠基金，但要成本更低，为了达到这一目的，该家族办公室将经理的績效的基准目标定于此捐赠基金收益。
另一个案例中，一家家族企业在用同一支团队进行金融和实物资产投资几年之后，决定将他们分开管理。尽管分开后的两个团队分别有自己的办公室和监督董事会，但他们之间的交流不断，分享见解和投资机会，如市场指标分析、宏观预测等，来指引投资的进行。
在资产管理之外，家族需要决定是否让家族办公室履行财务规划、税务法律支持、慈善规划，以及年轻一代的培育的职能。一些家族办公室还提供家族房屋管理及其他非金融私人财产的管理。这种情况下，一家好的家族办公室应将趋利的投资、慈善事业及私人服务等分由专业人员管理，执行清晰的管理目标，这样可以让各项服务发挥最佳。最后，针对年轻一代的培育，家族办公室可以通过让他们参与管理层如董事会或特别的委员会的会议，在这些会议中让有经验的家族成员向孩子们系统地分享家族的智慧与价值观。
建立管理机制也在家族办公室的设立中举足轻重。建立管理机制最好的方式是为家族办公室指定董事会，并设立监督委员会来规范家族办公室在运营中的一些特殊状况。在董事会中，需要有对家族办公室所涉及的金融和实物具体资产类别的管理有专长的人才。除去家族成员之外，董事会中也应有外部专家，如财务、私募、对冲基金、房地产管理等方面的专家。董事会和委员会的规章中需要阐明职责，并规定报告及会议召开的频率。
测评绩效也是不容忽视的重要环节。家族办公室应持续将其表现与基准指标（收益）做比较。这实行起来并不容易，因为拔到一个可以与家族办公室的整体投资组合直接做比较的基准指标很难。这种情况下将投资组合按资产类型分割成几部分可以帮助它们拔到对应的基准指标。另外，单就决定基准指标本身，就可以帮助家族成员和资产经理对不同投资类型的回报率的目标设定更加清晰、理性。这个过程本身就是很好的关于价值发现及测量的讨论。
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评定家族办公室的运营
要评定一家家族办公室目前的架构及设置是否符合其目标，家族的领导人可以考虑以下几个问题。
是否为家族办公室设置了长期的志向（精神、目标）？是否定义了家族办公室参与活动的范围及其投资的目标？
家族成员在家族办公室中扮演何种角色？为家族成员设立的这些角色，除了让管理更加有效的目的外，是否有助于家族的团结和信任的培养？
是否设立了清晰的投资政策纲领，其中阐述了预期回报率、风险矩阵，以及是哪些资产类别的组合？这些投资目标是否对于内部和外部资产经理都是清晰明了的？这些经理的投资意愿是否与我们的投资目标相一致？
我们当前的运营方式能够多大程度上匹配我们的管理能力？当前家族办公室的事务在内部（自营）与外部（由外部专家代理）的划分，是否以有优势的成本创造着最大的效益？
是否有有效的家族办公室的监管机制？董事会中是否有足够的能力和专长的独立的外部专家？董事会和委员会有多正式正规？是否具体到会议频率、议程设置、会议时长，以及权责，是否都已经确定明确？
除去财富管理，家族办公室是否还履行其他职能，比如监管慈善事业、税务规划、私人房产规划建议，以及管家服务？如果有，那么相对应的权责及激励是否就位？
家族领导人是否想通过家族办公室来引导下一代？如果是，家族办公室中是否有信任的顾问以及既定的培育计划以便传位下一代？
通常情况下，这些问题的回答可以让家族有机会阐明家族办公室在财富管理和其他方面的目标，并且能够改善家族办公室的结构。