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[摘要]房地产企业的运营具有项目投资金额大、差异性强、动态性强、融资成本大等特点。本文对精细化管理的理论进行了探讨和分析。从公司成本控制的角度，总结在H房地产公司的预结算管理过程中如何实行精细化管理，倡导茌预结算管理中的标准化和流程化，对大型房地产企业的成本控制有一定的实践意义。
[关键词]精细化管理；成本控制；预结算
成本控制不仅包括项目的投资成本，还包含企业的运营成本阳管理成本。这些成本影响着项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理等各个过程，是企业竞争力部分的软实力。因此，本人列精细化管理在H房地产公司工程预结算管理中的应用进行研究。
1、精细化管理的理论内涵
精细化管理是一种管理理念，也是企业文化内涵的诠释。它将战略目标进行细分，运用程序化、标准化、数据化、信息化的手段，规范组织中各单元的行为和日常工作，使各组织单元的运行实现精确、高效、协同和持续，最终达到既定的战略目标。它有以下几个层次：
1.1符合企业战略目标的要求
精细化管理必须符合企业战略目标的要求，而且是对目标的有序分解。
1.2清晰、精细的流程控制
精细化管理需要对企业的战略目标进行分析和分解，并逐步形成企业的总目标、地区公司的目标、项目的目标。
1.3及时改进、不断创新
流程的运行是为了实现既定的计划，并不断改进，以期更好的效果。它符合管理中PDCA（计划、执行、检查、总结）循环过程。因此，要定期组织人员对流程实施的效果、存在的问题、改进的办去、是否有新的方案等进行深入分析和会诊。以达到优化流程，提高管理效率的目标。
2、精细化管理在H公司预结算中的具体应用
H房地产公司采用紧密型集团化管理模式。紧密型集团化管理模式是直线职能制管理与矩阵式管理混合的管理模式。矩阵式管理的优点是可以充分发挥团队的优势、和专业优势，同时在职能层面形成有力的监督；缺点是容易产生多头领导和权利交集。直线职能制的垂直性弥补了矩阵的不足，使在项目公司层面形成弱矩阵的模式，其优势在于直线职能制与矩阵式混合的管理模式弥补了单一管理模式的不足。适合多项目、跨地区同时运营的大型房地产企业。
H房地产公司实行标准化运营，集团总部通过对下属各公司进行纵向管控、横向整合，实施标准化的运营管理。在公司预结算管理方面采用两层级管理模式。在集团设置预决算审计中心，在地区设置预决算审计分部、预决算部。精细化管理在H公司预结算中的具体应用体现在以下几个方面：
2.1标准化、规范化的制度要求
集团审计中心根据公司成本控制的目标，对生产经营活动范围内重复性工作制定统一标准并贯彻落实，以获得的经营秩序。这些统一的标准包括预决算各项制度以及各项向集团审计中心上报的文件、表格。这些表格经过审计中心专业工程师设计，简化、明了，在运营流程中统一、简化的明确了各种上报文件的标准。这样不仅有利于集团对数据的统计、对公司统计类数据及时进行分析、决策；同时也大量减少了重复性的工作。
2.2细化预结算中日常的行为规范
在H地产公司中，存在着众多的工作任务和日常工作。审计中心通过对公司经营中的工作任务进行缜密的分析，制定制度规范了日常工作流程，同时也对员工工作进行了细分，细化了工程师日常的各种工作行为，包括时间要求、书写规范等。细化服务于精细化管理的方方面面。
2.3量化各地区公司结算计划完威情况
量化管理首先需要订立目标，进而使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的管理手段。因此，审计中心通过每月结算计划对各预算部进行量化管理。审计中心通过考核细则明确了结算中考核时间的计算规则，单份结算的审计意见落实率计算方法，计算奖金及考核的结算范围，考核流程等一系列日常结算工作进行明确，为量化“结算完成率”作基础说明，以此对各地区公司预算部的月结算进行排名。
2.4日常工作中流程化设计
流程优化可以理顺工作信息流、使无效劳动成本减少，以提高工作的效率和质量最终使企业的核心业务更清晰明确，从而更好的完成企业既定的目标。因此，审计中心通过积累经验，及时总结出一套行之有效的标准化流程，并在实践的过程中不断修正。明确了预结算工作中的主要工作流程，理顺了工作中工程部、预决算部、审计部的工作信息量，减少了无效劳动。
2.5ERP合同管理系统的应用
ERR合同管理系统的业务范围包括：供应商管理、合同范本管理、合同审批及解除合同管理、合同履约管理、合同变更、工程委托及解除委托、设计委托和合同结算等功能。ERP合同管理系统的应用，可以实现“合同审批、合同变更、合同付款、结算、资金支付及相关工程业务”的跨区域审批，可以使成本控制中合同管理、设计变更、现场签证确认、资金支付等相关流程更加规范化、标准化，是成本控制在信息化之路的重要措施。
2.6预决算部内业管理
在企业内部控制的体系中，预算部日常的工作不仅对接招投标部、总工室、工程部、采购部、财务部、审计分部等众多部门，而且按制度上报审计中心各种文件、表格；同时又涉及部门内部的管理分工。因此，需要清晰、简化、明确的台账和内业为基础。同时，内业管理的情況也体现了一个公司成本控制方面的综合管理水平。因此科学的建立管理台账，对施工过程中的进度支付、合同审计进行清晰、简化的登记，是对成本控制的一个有力支撑。
结论：
经过上述分析可见：H地产公司根据公司确立的成本战略和目标，通过标准化、规范化的制度要求、细化日常行为规范、量化结算完成、日常工作标准化建立、ERP合同管理系统的应用等多项措施，规范组织中各单元的行为和日常工作，使各组织单元的运行实现精确、高效、协同和持续，并在运行过程中不断的优化和改进，最终达到既定的成本控制目标。
[关键词]精细化管理；成本控制；预结算
成本控制不仅包括项目的投资成本，还包含企业的运营成本阳管理成本。这些成本影响着项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理等各个过程，是企业竞争力部分的软实力。因此，本人列精细化管理在H房地产公司工程预结算管理中的应用进行研究。
1、精细化管理的理论内涵
精细化管理是一种管理理念，也是企业文化内涵的诠释。它将战略目标进行细分，运用程序化、标准化、数据化、信息化的手段，规范组织中各单元的行为和日常工作，使各组织单元的运行实现精确、高效、协同和持续，最终达到既定的战略目标。它有以下几个层次：
1.1符合企业战略目标的要求
精细化管理必须符合企业战略目标的要求，而且是对目标的有序分解。
1.2清晰、精细的流程控制
精细化管理需要对企业的战略目标进行分析和分解，并逐步形成企业的总目标、地区公司的目标、项目的目标。
1.3及时改进、不断创新
流程的运行是为了实现既定的计划，并不断改进，以期更好的效果。它符合管理中PDCA（计划、执行、检查、总结）循环过程。因此，要定期组织人员对流程实施的效果、存在的问题、改进的办去、是否有新的方案等进行深入分析和会诊。以达到优化流程，提高管理效率的目标。
2、精细化管理在H公司预结算中的具体应用
H房地产公司采用紧密型集团化管理模式。紧密型集团化管理模式是直线职能制管理与矩阵式管理混合的管理模式。矩阵式管理的优点是可以充分发挥团队的优势、和专业优势，同时在职能层面形成有力的监督；缺点是容易产生多头领导和权利交集。直线职能制的垂直性弥补了矩阵的不足，使在项目公司层面形成弱矩阵的模式，其优势在于直线职能制与矩阵式混合的管理模式弥补了单一管理模式的不足。适合多项目、跨地区同时运营的大型房地产企业。
H房地产公司实行标准化运营，集团总部通过对下属各公司进行纵向管控、横向整合，实施标准化的运营管理。在公司预结算管理方面采用两层级管理模式。在集团设置预决算审计中心，在地区设置预决算审计分部、预决算部。精细化管理在H公司预结算中的具体应用体现在以下几个方面：
2.1标准化、规范化的制度要求
集团审计中心根据公司成本控制的目标，对生产经营活动范围内重复性工作制定统一标准并贯彻落实，以获得的经营秩序。这些统一的标准包括预决算各项制度以及各项向集团审计中心上报的文件、表格。这些表格经过审计中心专业工程师设计，简化、明了，在运营流程中统一、简化的明确了各种上报文件的标准。这样不仅有利于集团对数据的统计、对公司统计类数据及时进行分析、决策；同时也大量减少了重复性的工作。
2.2细化预结算中日常的行为规范
在H地产公司中，存在着众多的工作任务和日常工作。审计中心通过对公司经营中的工作任务进行缜密的分析，制定制度规范了日常工作流程，同时也对员工工作进行了细分，细化了工程师日常的各种工作行为，包括时间要求、书写规范等。细化服务于精细化管理的方方面面。
2.3量化各地区公司结算计划完威情况
量化管理首先需要订立目标，进而使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的管理手段。因此，审计中心通过每月结算计划对各预算部进行量化管理。审计中心通过考核细则明确了结算中考核时间的计算规则，单份结算的审计意见落实率计算方法，计算奖金及考核的结算范围，考核流程等一系列日常结算工作进行明确，为量化“结算完成率”作基础说明，以此对各地区公司预算部的月结算进行排名。
2.4日常工作中流程化设计
流程优化可以理顺工作信息流、使无效劳动成本减少，以提高工作的效率和质量最终使企业的核心业务更清晰明确，从而更好的完成企业既定的目标。因此，审计中心通过积累经验，及时总结出一套行之有效的标准化流程，并在实践的过程中不断修正。明确了预结算工作中的主要工作流程，理顺了工作中工程部、预决算部、审计部的工作信息量，减少了无效劳动。
2.5ERP合同管理系统的应用
ERR合同管理系统的业务范围包括：供应商管理、合同范本管理、合同审批及解除合同管理、合同履约管理、合同变更、工程委托及解除委托、设计委托和合同结算等功能。ERP合同管理系统的应用，可以实现“合同审批、合同变更、合同付款、结算、资金支付及相关工程业务”的跨区域审批，可以使成本控制中合同管理、设计变更、现场签证确认、资金支付等相关流程更加规范化、标准化，是成本控制在信息化之路的重要措施。
2.6预决算部内业管理
在企业内部控制的体系中，预算部日常的工作不仅对接招投标部、总工室、工程部、采购部、财务部、审计分部等众多部门，而且按制度上报审计中心各种文件、表格；同时又涉及部门内部的管理分工。因此，需要清晰、简化、明确的台账和内业为基础。同时，内业管理的情況也体现了一个公司成本控制方面的综合管理水平。因此科学的建立管理台账，对施工过程中的进度支付、合同审计进行清晰、简化的登记，是对成本控制的一个有力支撑。
结论：
经过上述分析可见：H地产公司根据公司确立的成本战略和目标，通过标准化、规范化的制度要求、细化日常行为规范、量化结算完成、日常工作标准化建立、ERP合同管理系统的应用等多项措施，规范组织中各单元的行为和日常工作，使各组织单元的运行实现精确、高效、协同和持续，并在运行过程中不断的优化和改进，最终达到既定的成本控制目标。