论文部分内容阅读
这些年，我一直做垂直媒体，服务过很多公司，同时也积累了不少做市场、打品牌的经验，虽不敢说自己全都明白，但至少在方向上不会走太偏。经常有朋友问我，公司市场部到底该做些什么才能真正帮助到销售？
其实，这个问题很难准确回答，因为市场部在不同企业的定位和作用不同，玩法自然也不同，尤其是在没什么品牌概念的中小企业中。不过，这些企业都有一个共同的关注：市场部该怎么做，才能真正帮助企业挣到钱。
用资源置换激活需求
2013年11月28日，CBSi中国在北京举行了一场千余人左右的客户答谢会，光在抽奖环节就送出了16万元，特等奖10000元4个，一等奖5000元6个，二等奖3000元20个，三等奖1000元30个。另外，凡是到场的客户均有300元答谢礼。这样算下来现场有近50万元回馈给客户。但是这50万元是从哪里来的呢？
其实，这50万元不是物品，也不是现金，是京东的购物代金券。尽管是代金券，对于拿到他的人来说也是真金白银。然而，这场答谢会上，CBSi和京东都没有花一分钱，就成就了一个三方共赢的“游戏”。
那么，这个“游戏”到底怎么玩的呢？我来模拟一下。
去年快到年底的时候，CBSi中国想办场客户答谢会，总编刘克丽就在想：答谢会要办得既让客户“满意”（客户的满意度将直接影响下一年度的收成），又不“丢范儿”（怎么说也是国际化的媒体，面子上还是要过得去），还得“不花钱”（辛辛苦苦一年挣到的钱再往外拿，心里难受）。
于是刘克丽找到了京东CEO刘强东，想要和他合作。为了说服刘强东，刘克丽说了一个双赢的方案，年前就可能给京东带来1000万元的收入。
“我们年底将举行系列客户答谢会，会上来的都是精英，消费能力自然不用说。京东可以拿出一些资金在会中做些促销……这些促销，京东可以不花一分钱，还能挣上一大笔。我以北京答谢会为例给你分析一下。你只需去找个印刷厂，先印50万元的代金券，面值分别为300元、500元、1000元、3000元、5000元、10000元，弄得精致、隆重点。然后我们在会中分几批把这些券发给大家，每一次分发，都是对京东品牌的有力传播。要知道会场在座的全是精英人士，这么精准的传播机会实属难得。凭我的经验，面值低于10000元的代金券两个月内80%以上会消费完，现在临近年底，是送礼、增添家庭设备的旺季，这个概率可能会超过90%。如果你还不放心，可以给代金券定个期限。然后，你去找各大商家，告诉他们京东年底有促销活动，并且已经送出了50万元的代金券，预计两个月内消费完毕。年底了，大家都在冲业绩，你再拿出点优质资源，叫商家出点广告费应该问题不大。回收的50万元冲到财务报表里，稍加运作，在资本市场就能得到500万元的价值收益。而且，代金券发出去后，受益者超额消费和带动周边朋友在京东消费的可能性很大。如果同样的会，我们在北京、上海、广州等10个城市开展，京东可能获得的收益将是50万元x10=500万元，在资本市场获得的价值收益就是5000万元。即使把运作成本都扣除，京东获利1000万元应该问题不大……”
于是，就有了后来的故事。
当然，这只是我虚构出来供大家参考的。不过，在这场活动中，CBSi、京东、获奖者都是获益者。CBSi作为主办方，既答谢了客户，又赚足了面子；京东既得到了一个大好的品牌传播机会，又实实在在地提升了自己的销售额；获奖者更不必说，天下掉馅饼，哪有不吃之理。
这故事说明一点：资源只有在交换和流动时才产生价值。那么，这和市场部如何帮助销售团队提升业绩有啥关系呢？我再用一个案例，讲一讲我常用的方法。
某厂商老板N总和神州数码的X总关系甚密，N总希望借神州数码的既有渠道，通过产品捆绑，帮助他们售出5000台新产品。以每台200元的单价计，即有100万元的销售额。X总觉得此事有可行之处，就安排人跟进了。
但是，神州数码的人觉得N总公司的产品不够完善，有些功能不支持，用户需求面窄，刚需不强，对自己在卖设备的市场销售影响不大。更要命的是，5000台设备提来，有100万元的费用。如果卖不出去，担不起这风险。
在我看来，产品和技术永远有解决不完的问题，销售部最急于想要的就是，如何把既有的产品卖出去。N总和X总所谈合作，核心是N总想从X总的渠道那里要100万元的销售额，而不是要神州数码来教他怎么做产品。其实，这个案例和CBSi的案例有点相同，都是想从伙伴那里拿钱，只是各自的角色不同。那么，这就需要找到一个流动起来能对双方甚至多方都获益的“资源”，并将“资源”中最打动对方的部分留给他，那这个合作就达成了。
如果神州数码愿意拿出100万元来铺N总公司的货，N总公司就送他与产品等值（价值100万元）的市场宣传。产品功能不行、刚需不足等都是表现，卖不出才是根本。如果100万元的市场宣传做下去了，给神州数码带来的价值可能远不止售卖N总公司产品所产生的利润，对其他产品的销售也能起到巨大的促进作用，品牌曝光度也将进一步提高。而N总公司市场部仅需从100万元货款中拿出10～15万元的一些资源，便可运作出100万元的媒体价值来。这就是一种资源置换的思路，以小博大，多方共赢。
跳出思维定势创造额外需求
我在H公司任市场顾问时，听到该公司一个很有趣的项目：有家做智能机器人的公司Q，他们极难突破的一个问题就是无法摆脱控制中心与机器人之间的那根线缆。从传统角度考虑，这家公司怎么也不可能与H公司扯上关系。因为H公司是做打印服务的，Q公司是做机器人的。但换个角度，立即就有了不一样的视野。
H公司应用服务器的背后有一项非常关键的技术：无线远端虚拟USB技术。利用这项技术，可以很容易地用无线替换掉机器人与主控中心的那条线缆。而H公司的一款产品正是该技术的载体，也就是说H公司的该产品稍加改造之后就是Q公司急着要找的产品。如果促成合作，H公司的产品就相当于迈到了一个新的领域，创造了额外需求，很可能带来销售业绩的大突破。 这其实是在告诉大家，我们公司市场部人员，需要经常有意识地培养自己换个角度看问题的能力，并将这种能力应用到日常营销工作中。
在这个故事中，我们省略了一个非常关键的成功条件，即如何让客户知道公司有这样的技术和产品，并让他们与我们的销售经理取得联系。很多销售同事可能会质疑：我们精力非常有限，常规客户尚且应接不暇，哪里还有时间去深度挖掘这些需求如此隐性的客户啊？就算有时间，相比常规客户，这部分客户的投入产出比也未必会高到哪儿去。
这的确是一个不可回避的问题，但这也正是市场部可以帮助销售部去分担的工作。销售人员擅长的是一对一的跟进，即打点。而市场部人员擅长的则是一对多的传播，即打面。销售人员的思维逻辑是找到客户并说服他签单，而市场人员的逻辑是说服客户找我们签单。销售人员的逻辑很好理解，市场人员的逻辑似乎有点“玄”。怎么做呢？我的总结只有三个字：讲故事。
大家可别小看了讲故事，讲故事的能力有时可以直接影响你营销的效果。自禽流感、速成鸡事件爆发之后，国内掀起了一场抵制“吃鸡”的运动。肯德基是首当其冲的受害者之一，连续两季销售额下降超过20%。为了改变人们对“肯德基”安全问题的担忧，肯德基启动了一系列市场公关活动，主要就是讲故事，通过故事告诉大家“肯德基”是安全的。这就是大家在各大主流电视台、公交电视、楼宇广告都可以看到的宣传片：一对养鸡的夫妇讲自己养的鸡多么优良、安全，请大家放心。肯德基的高管郑重承诺：肯德基用的鸡可以吃得放心。就这么简单的一个故事，反反复复地讲，最终效果怎么样呢？2013年11月，肯德基中国销售额好于预期，达到持平水平。
我们再回头来看H公司的案例，如果将该项目编成故事，并利用市场宣传手段加入巧妙传播，就很可能收到事半功倍的效果，叫有需求的客户主动上门。不过，要想达到预期效果，故事怎么讲，由谁讲，在哪里发布，如何传播……每个环节都需要精细的策划，并严格执行。
也许，有同事会质疑：你所讲的案例都是大众产品，大众市场。H公司产品是相对小众的产品，市场也是很有针对性的市场，H公司没有那么多故事。如果你也这么认为，那就大错特错了。你所在的市场即使再小众，只要有人做，就会有特定的关注人群，就会有可挖掘的素材。并且，现在不同产业间、同产业不同环节间，交叉与互动越来越多，只要用心策划，就有故事讲。
重塑商业价值
一个叫吴良清的人在浙江的嘉兴开一家广告公司，营业额能到6000～7000万元。在这么小的一个地方，广告公司能做到这个规模，可以说是奇迹。他之所以能做到，是因为他用到了很多突破传统模式的创意思维。他爱琢磨，因此他能发现这个行业里头的破绽，就一下子做得很大。
他小时候抓水田里头的黄鳝，总能比别人抓得更多。后来因为大家都去抓，普通黄鳝就很便宜，必须是特别大的黄鳝才贵，但大的黄鳝又特别少。于是他开始琢磨黄鳝的习性。
他发现，在池塘里头抓黄鳝的人少，而且池塘里黄鳝的洞深，用普通的方法根本抓不到。但他发现黄鳝是一种休眠动物，而不是冬眠动物。比如说如果黄鳝没有东西吃，或者没有水，它就会陷在一个地方不动了，并且能够长期会在那个地方休眠四五十年。于是他向村里的老人打探出哪些地方是围湖造田的，哪些地方过去是池塘、小湖而现在变成旱田的，然后在那些地方挖一两米深的坑。一下雨，坑里就装满了水，并向四周渗透，因为有些黄鳝就是在围湖造田的时候在干涸的地方休眠了，有水之后就苏醒了，敏感地朝有水的地方钻。吴良清只需每天到坑里就会发现有很多巨大的黄鳝。
同样的产品，商业模式不同，价值也不同，企业的收益也不同。同样的事情，做的方式不同，结果也不同。而市场部能做的，就是提供更多的可能性，给各部门参考。
1. 产品应用创新。如将产品做成模块，嵌入到伙伴设备中。
2. 产品销售渠道创新。如有一家卖企业通信系统设备的公司，它可将设备免费给某协会使用，然后通过会员服务费赚回设备费用。
3. 技术应用创新。如某公司的无线传输技术用于无线打印服务器中，可利用该技术构造更多类型的无线应用服务器。
4. 产品传播创新。现在企业越来越多地关注应用，而不是技术细节；越来越多地关注问题如何解决，而不是用了什么系统。因此，产品传播要从“以技术为中心 ”，转向“以用户需求为中心”。
5. 商业模式创新。如像“水电”一样的IT，以“云”模式售卖IT基础设施。
在企业实际运营过程中，商业价值如何体现，商业模式如何构建，理念如何传播，都需要一系列的脑力激荡和市场活动。我们需要多种市场手段协同配合，打好组合拳，才能实现最终的商业目标。
打造自我营销能力
阿里云在中国IDC市场，其实是一个后来者。但却仅用了三年时间就做到中国云主机市场头一把交椅的位置。在与阿里云负责人交流时，我发现，阿里云几乎没有传统意义上的销售，但有大量的市场营销人员。他们只做一件事，就是让产品更易懂，更吸引人，更易购买。然后，通过各种传播手段做推广。它非常强调平台的自我营销能力，并且市场证明，这种模式是可以成功的。
小米手机没有工厂，很少做传统广告，没有渠道，也不建零售店。3年300亿元，雷军成功地创造了“粉丝营销”模式的一个高峰。
雷军这样描述小米的商业模式：小米盈利模式最重要的是轻资产。第一，它没有工厂，所以它可以用世界上最好的工厂。第二，它没有渠道和零售店，所以它可以采用互联网的电商直销模式。也正是由于没有渠道、店面和销售成本，它的效率更高。第三，因为没有工厂和零售店，它可以把注意力全部放在产品研发以及与用户的交流上。所以，小米4000名员工，有2500人都在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。
这两个成功案例，一个针对企业级市场，一个针对个人市场，他们背后都有一个共同的商业逻辑：产品的自我营销。打造产品自我营销的方法有很多，但是公司需根据自身特点来做。不过，有一点可以共通，那就是市场部可以与各部门一起，寻找自身产品的自我营销着陆点，通过产品的自我营销帮助销售突破业务极限。
近年来，产品自我营销能力对企业发展越来越重要。随着全球市场环境的变化，传统市场推广的“灵丹妙药”正在逐渐失效，企业需要更加符合时代特点的传播理念和工具。然而，我们在规划产品的自我营销能力时，应该从哪些方面入手呢？
首先，学会做公关。随着消费者对广告的信任度逐渐减弱，可替代广告的新型营销模式层出不穷，广告开始不断被边缘化。相对广告，公关的效果却越来越好，由原来的“打杂”角色摇身一变为市场“推手”。
公关与广告不同，它是通过“讲故事”的方式，吸引媒体眼球，然后让媒体替企业说出自己的核心价值。公关强调的是效果，搞的是口碑营销，通过一个又一个的“圈子”传播，而不是靠“媒体”广播。“圈子”传播的本质是熟人营销，更容易赢得信任，也不会造成信息泛滥。用广告提升品牌，生效周期长，且需持续投入。而公关效果既有长期属性，又有短期属性。只要你的创意足够好，又找到了最佳的传播途径，新品一夜爆红也不是没可能。
其次，我们要懂得放低姿态，理解、运用好互联网思维，赢得更多市场支持，让产品自己走出去。但是，请注意，互联网有一个核心特点，那就是不相信权威。
细心的人可能会注意到一个现象，如果某官媒、专家或评论员，一有观点放出，网上马上会有一大批反对者冒出，并且在数量上远远大于支持者。要知道，实际的支持者可能更多，但互联网表现出来的却是反面的多。这里面的核心逻辑就是，你越权威，人们就越有动力拍你。所以，在互联网舆论战中，放低姿态，才容易赢得更多的支持。
再次，企业在做媒体推广时，要更加关注“转换”，而不是流量。也就是说，更加关注有多少人购买你的产品，而不是有多少人看。
最后，将短期利益与长期利益结合。产品自我营销规划，要找到短期有效、长期可行、可持续、快速自我增长的模式。最好的营销，不在各种手段，而在产品本身。
[编辑 陈俊伶]
E-mail：[email protected]
其实，这个问题很难准确回答，因为市场部在不同企业的定位和作用不同，玩法自然也不同，尤其是在没什么品牌概念的中小企业中。不过，这些企业都有一个共同的关注：市场部该怎么做，才能真正帮助企业挣到钱。
用资源置换激活需求
2013年11月28日，CBSi中国在北京举行了一场千余人左右的客户答谢会，光在抽奖环节就送出了16万元，特等奖10000元4个，一等奖5000元6个，二等奖3000元20个，三等奖1000元30个。另外，凡是到场的客户均有300元答谢礼。这样算下来现场有近50万元回馈给客户。但是这50万元是从哪里来的呢？
其实，这50万元不是物品，也不是现金，是京东的购物代金券。尽管是代金券，对于拿到他的人来说也是真金白银。然而，这场答谢会上，CBSi和京东都没有花一分钱，就成就了一个三方共赢的“游戏”。
那么，这个“游戏”到底怎么玩的呢？我来模拟一下。
去年快到年底的时候，CBSi中国想办场客户答谢会，总编刘克丽就在想：答谢会要办得既让客户“满意”（客户的满意度将直接影响下一年度的收成），又不“丢范儿”（怎么说也是国际化的媒体，面子上还是要过得去），还得“不花钱”（辛辛苦苦一年挣到的钱再往外拿，心里难受）。
于是刘克丽找到了京东CEO刘强东，想要和他合作。为了说服刘强东，刘克丽说了一个双赢的方案，年前就可能给京东带来1000万元的收入。
“我们年底将举行系列客户答谢会，会上来的都是精英，消费能力自然不用说。京东可以拿出一些资金在会中做些促销……这些促销，京东可以不花一分钱，还能挣上一大笔。我以北京答谢会为例给你分析一下。你只需去找个印刷厂，先印50万元的代金券，面值分别为300元、500元、1000元、3000元、5000元、10000元，弄得精致、隆重点。然后我们在会中分几批把这些券发给大家，每一次分发，都是对京东品牌的有力传播。要知道会场在座的全是精英人士，这么精准的传播机会实属难得。凭我的经验，面值低于10000元的代金券两个月内80%以上会消费完，现在临近年底，是送礼、增添家庭设备的旺季，这个概率可能会超过90%。如果你还不放心，可以给代金券定个期限。然后，你去找各大商家，告诉他们京东年底有促销活动，并且已经送出了50万元的代金券，预计两个月内消费完毕。年底了，大家都在冲业绩，你再拿出点优质资源，叫商家出点广告费应该问题不大。回收的50万元冲到财务报表里，稍加运作，在资本市场就能得到500万元的价值收益。而且，代金券发出去后，受益者超额消费和带动周边朋友在京东消费的可能性很大。如果同样的会，我们在北京、上海、广州等10个城市开展，京东可能获得的收益将是50万元x10=500万元，在资本市场获得的价值收益就是5000万元。即使把运作成本都扣除，京东获利1000万元应该问题不大……”
于是，就有了后来的故事。
当然，这只是我虚构出来供大家参考的。不过，在这场活动中，CBSi、京东、获奖者都是获益者。CBSi作为主办方，既答谢了客户，又赚足了面子；京东既得到了一个大好的品牌传播机会，又实实在在地提升了自己的销售额；获奖者更不必说，天下掉馅饼，哪有不吃之理。
这故事说明一点：资源只有在交换和流动时才产生价值。那么，这和市场部如何帮助销售团队提升业绩有啥关系呢？我再用一个案例，讲一讲我常用的方法。
某厂商老板N总和神州数码的X总关系甚密，N总希望借神州数码的既有渠道，通过产品捆绑，帮助他们售出5000台新产品。以每台200元的单价计，即有100万元的销售额。X总觉得此事有可行之处，就安排人跟进了。
但是，神州数码的人觉得N总公司的产品不够完善，有些功能不支持，用户需求面窄，刚需不强，对自己在卖设备的市场销售影响不大。更要命的是，5000台设备提来，有100万元的费用。如果卖不出去，担不起这风险。
在我看来，产品和技术永远有解决不完的问题，销售部最急于想要的就是，如何把既有的产品卖出去。N总和X总所谈合作，核心是N总想从X总的渠道那里要100万元的销售额，而不是要神州数码来教他怎么做产品。其实，这个案例和CBSi的案例有点相同，都是想从伙伴那里拿钱，只是各自的角色不同。那么，这就需要找到一个流动起来能对双方甚至多方都获益的“资源”，并将“资源”中最打动对方的部分留给他，那这个合作就达成了。
如果神州数码愿意拿出100万元来铺N总公司的货，N总公司就送他与产品等值（价值100万元）的市场宣传。产品功能不行、刚需不足等都是表现，卖不出才是根本。如果100万元的市场宣传做下去了，给神州数码带来的价值可能远不止售卖N总公司产品所产生的利润，对其他产品的销售也能起到巨大的促进作用，品牌曝光度也将进一步提高。而N总公司市场部仅需从100万元货款中拿出10～15万元的一些资源，便可运作出100万元的媒体价值来。这就是一种资源置换的思路，以小博大，多方共赢。
跳出思维定势创造额外需求
我在H公司任市场顾问时，听到该公司一个很有趣的项目：有家做智能机器人的公司Q，他们极难突破的一个问题就是无法摆脱控制中心与机器人之间的那根线缆。从传统角度考虑，这家公司怎么也不可能与H公司扯上关系。因为H公司是做打印服务的，Q公司是做机器人的。但换个角度，立即就有了不一样的视野。
H公司应用服务器的背后有一项非常关键的技术：无线远端虚拟USB技术。利用这项技术，可以很容易地用无线替换掉机器人与主控中心的那条线缆。而H公司的一款产品正是该技术的载体，也就是说H公司的该产品稍加改造之后就是Q公司急着要找的产品。如果促成合作，H公司的产品就相当于迈到了一个新的领域，创造了额外需求，很可能带来销售业绩的大突破。 这其实是在告诉大家，我们公司市场部人员，需要经常有意识地培养自己换个角度看问题的能力，并将这种能力应用到日常营销工作中。
在这个故事中，我们省略了一个非常关键的成功条件，即如何让客户知道公司有这样的技术和产品，并让他们与我们的销售经理取得联系。很多销售同事可能会质疑：我们精力非常有限，常规客户尚且应接不暇，哪里还有时间去深度挖掘这些需求如此隐性的客户啊？就算有时间，相比常规客户，这部分客户的投入产出比也未必会高到哪儿去。
这的确是一个不可回避的问题，但这也正是市场部可以帮助销售部去分担的工作。销售人员擅长的是一对一的跟进，即打点。而市场部人员擅长的则是一对多的传播，即打面。销售人员的思维逻辑是找到客户并说服他签单，而市场人员的逻辑是说服客户找我们签单。销售人员的逻辑很好理解，市场人员的逻辑似乎有点“玄”。怎么做呢？我的总结只有三个字：讲故事。
大家可别小看了讲故事，讲故事的能力有时可以直接影响你营销的效果。自禽流感、速成鸡事件爆发之后，国内掀起了一场抵制“吃鸡”的运动。肯德基是首当其冲的受害者之一，连续两季销售额下降超过20%。为了改变人们对“肯德基”安全问题的担忧，肯德基启动了一系列市场公关活动，主要就是讲故事，通过故事告诉大家“肯德基”是安全的。这就是大家在各大主流电视台、公交电视、楼宇广告都可以看到的宣传片：一对养鸡的夫妇讲自己养的鸡多么优良、安全，请大家放心。肯德基的高管郑重承诺：肯德基用的鸡可以吃得放心。就这么简单的一个故事，反反复复地讲，最终效果怎么样呢？2013年11月，肯德基中国销售额好于预期，达到持平水平。
我们再回头来看H公司的案例，如果将该项目编成故事，并利用市场宣传手段加入巧妙传播，就很可能收到事半功倍的效果，叫有需求的客户主动上门。不过，要想达到预期效果，故事怎么讲，由谁讲，在哪里发布，如何传播……每个环节都需要精细的策划，并严格执行。
也许，有同事会质疑：你所讲的案例都是大众产品，大众市场。H公司产品是相对小众的产品，市场也是很有针对性的市场，H公司没有那么多故事。如果你也这么认为，那就大错特错了。你所在的市场即使再小众，只要有人做，就会有特定的关注人群，就会有可挖掘的素材。并且，现在不同产业间、同产业不同环节间，交叉与互动越来越多，只要用心策划，就有故事讲。
重塑商业价值
一个叫吴良清的人在浙江的嘉兴开一家广告公司，营业额能到6000～7000万元。在这么小的一个地方，广告公司能做到这个规模，可以说是奇迹。他之所以能做到，是因为他用到了很多突破传统模式的创意思维。他爱琢磨，因此他能发现这个行业里头的破绽，就一下子做得很大。
他小时候抓水田里头的黄鳝，总能比别人抓得更多。后来因为大家都去抓，普通黄鳝就很便宜，必须是特别大的黄鳝才贵，但大的黄鳝又特别少。于是他开始琢磨黄鳝的习性。
他发现，在池塘里头抓黄鳝的人少，而且池塘里黄鳝的洞深，用普通的方法根本抓不到。但他发现黄鳝是一种休眠动物，而不是冬眠动物。比如说如果黄鳝没有东西吃，或者没有水，它就会陷在一个地方不动了，并且能够长期会在那个地方休眠四五十年。于是他向村里的老人打探出哪些地方是围湖造田的，哪些地方过去是池塘、小湖而现在变成旱田的，然后在那些地方挖一两米深的坑。一下雨，坑里就装满了水，并向四周渗透，因为有些黄鳝就是在围湖造田的时候在干涸的地方休眠了，有水之后就苏醒了，敏感地朝有水的地方钻。吴良清只需每天到坑里就会发现有很多巨大的黄鳝。
同样的产品，商业模式不同，价值也不同，企业的收益也不同。同样的事情，做的方式不同，结果也不同。而市场部能做的，就是提供更多的可能性，给各部门参考。
1. 产品应用创新。如将产品做成模块，嵌入到伙伴设备中。
2. 产品销售渠道创新。如有一家卖企业通信系统设备的公司，它可将设备免费给某协会使用，然后通过会员服务费赚回设备费用。
3. 技术应用创新。如某公司的无线传输技术用于无线打印服务器中，可利用该技术构造更多类型的无线应用服务器。
4. 产品传播创新。现在企业越来越多地关注应用，而不是技术细节；越来越多地关注问题如何解决，而不是用了什么系统。因此，产品传播要从“以技术为中心 ”，转向“以用户需求为中心”。
5. 商业模式创新。如像“水电”一样的IT，以“云”模式售卖IT基础设施。
在企业实际运营过程中，商业价值如何体现，商业模式如何构建，理念如何传播，都需要一系列的脑力激荡和市场活动。我们需要多种市场手段协同配合，打好组合拳，才能实现最终的商业目标。
打造自我营销能力
阿里云在中国IDC市场，其实是一个后来者。但却仅用了三年时间就做到中国云主机市场头一把交椅的位置。在与阿里云负责人交流时，我发现，阿里云几乎没有传统意义上的销售，但有大量的市场营销人员。他们只做一件事，就是让产品更易懂，更吸引人，更易购买。然后，通过各种传播手段做推广。它非常强调平台的自我营销能力，并且市场证明，这种模式是可以成功的。
小米手机没有工厂，很少做传统广告，没有渠道，也不建零售店。3年300亿元，雷军成功地创造了“粉丝营销”模式的一个高峰。
雷军这样描述小米的商业模式：小米盈利模式最重要的是轻资产。第一，它没有工厂，所以它可以用世界上最好的工厂。第二，它没有渠道和零售店，所以它可以采用互联网的电商直销模式。也正是由于没有渠道、店面和销售成本，它的效率更高。第三，因为没有工厂和零售店，它可以把注意力全部放在产品研发以及与用户的交流上。所以，小米4000名员工，有2500人都在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。
这两个成功案例，一个针对企业级市场，一个针对个人市场，他们背后都有一个共同的商业逻辑：产品的自我营销。打造产品自我营销的方法有很多，但是公司需根据自身特点来做。不过，有一点可以共通，那就是市场部可以与各部门一起，寻找自身产品的自我营销着陆点，通过产品的自我营销帮助销售突破业务极限。
近年来，产品自我营销能力对企业发展越来越重要。随着全球市场环境的变化，传统市场推广的“灵丹妙药”正在逐渐失效，企业需要更加符合时代特点的传播理念和工具。然而，我们在规划产品的自我营销能力时，应该从哪些方面入手呢？
首先，学会做公关。随着消费者对广告的信任度逐渐减弱，可替代广告的新型营销模式层出不穷，广告开始不断被边缘化。相对广告，公关的效果却越来越好，由原来的“打杂”角色摇身一变为市场“推手”。
公关与广告不同，它是通过“讲故事”的方式，吸引媒体眼球，然后让媒体替企业说出自己的核心价值。公关强调的是效果，搞的是口碑营销，通过一个又一个的“圈子”传播，而不是靠“媒体”广播。“圈子”传播的本质是熟人营销，更容易赢得信任，也不会造成信息泛滥。用广告提升品牌，生效周期长，且需持续投入。而公关效果既有长期属性，又有短期属性。只要你的创意足够好，又找到了最佳的传播途径，新品一夜爆红也不是没可能。
其次，我们要懂得放低姿态，理解、运用好互联网思维，赢得更多市场支持，让产品自己走出去。但是，请注意，互联网有一个核心特点，那就是不相信权威。
细心的人可能会注意到一个现象，如果某官媒、专家或评论员，一有观点放出，网上马上会有一大批反对者冒出，并且在数量上远远大于支持者。要知道，实际的支持者可能更多，但互联网表现出来的却是反面的多。这里面的核心逻辑就是，你越权威，人们就越有动力拍你。所以，在互联网舆论战中，放低姿态，才容易赢得更多的支持。
再次，企业在做媒体推广时，要更加关注“转换”，而不是流量。也就是说，更加关注有多少人购买你的产品，而不是有多少人看。
最后，将短期利益与长期利益结合。产品自我营销规划，要找到短期有效、长期可行、可持续、快速自我增长的模式。最好的营销，不在各种手段，而在产品本身。
[编辑 陈俊伶]
E-mail：[email protected]