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摘要：经济全球化，使得企业竞争日益激烈，跨国并购在一些大中型企业中的应用越来越重要。本文以上海汽车集团为例，通过对上汽国际化并购动因及成效的分析，提出了关于我国企业跨国并购绩效的一些建议。
关键词：大中型企业；国际化；跨国并购
我国企业跨国并购始于20世纪80年代中期，随着加入WTO和“走出去”开放战略的实施，我国企业跨国并购规模和次数快速增长。通过跨国并购实现的对外直接投资额净流量，在总数中占的比例也相当可观。因此，跨国并购已然成为我国中小型企业参与全球化经营运作的重要途径。
跨国并购是跨国公司国家化发展的最高层次的活动，是对外直接投资的重要形式，也是实现资源重新配置的重要途径。跨国并购是跨国收购、跨国兼并和跨国合并的统称，指一国企业（并购方企业）为了某种目的而采取的，购入另一国企业（目标企业或被并购方企业）的所有资产或足以行使经营控制权的股份的战略行为。
一、 我国企业的跨国并购实践的特征及动因：
我国跨国并购主体仍以大型国有企业为主，但民营企业跨国并购开始活跃。跨国并购动因仍以规模扩张为主，但资源获取型并购已日益受到重视。目前，并购对象主要以发达国家的中小型企业或者长期亏损的大型企业为主，跨国并购涉及的行业领域日益广泛但仍以制造业为主。而且，虽然并购融资支付方式较为单一，却也已经呈现出多元化趋势。
我国大多数企业选择跨国并购，一方面，是为了获取企业所需市场势力、战略性资源、规模经济好处及财务协同效应；另一方面，也是因为选择的目标企业价值被低估。
“走出上海，走向国际化”，一直是上汽总裁胡茂元的战略构想。
上海汽车工业总公司简称为“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一。其主要从事商用车、乘用车和汽车零部件的开发、生产、投资、销售，以及相关的金融业务和汽车服務贸易。
在短短的十几年内，上汽相继控股收购了烟台车身厂、江苏仪征、重庆红岩、柳州五菱，又接收原中汽组建了上汽北京分公司。上南合作，更是使上汽一跃成为国内资产最庞大的汽车集团。在国外，上汽收购了英国罗孚，获得罗孚的技术资产；收购英国LDV公司，补充了上汽在商用车领域的短板等等。
二、跨国并购之亚太新意
2012年12月4日，上汽与泰国卜蜂集团进行合作，卜蜂集团的两位创始人是泰籍华裔兄弟，他们和第二代经营者都有着血浓于水的中国情结，多年来一直关心和支持中国的发展。上汽和卜蜂在泰国建立合资公司，以上汽集团自主品牌“MG系列”产品进军东盟市场。
1、上汽实现海外独立
一项看似普通的国际商业合作，但上汽在泰国的新动作，却引发了媒体热议。这不仅源于2012年4月中泰两国领导人达成共识，未来5年内两国贸易投资总额增值1000亿美元的目标，更多的是折射出上汽海外力量的重塑——这是一次独立彰显自己的宣誓。之所以说“独立”， 源于上汽的成长与时机的到来。
即使是联合开发国际市场，由于产品借用通用在当地的销售渠道，所以，出口车型均悬挂雪佛兰标识。按照某上汽高层的话来讲：“如果在海外市场没有建立起自己的品牌和渠道，上汽相当于只是国际市场的一个贴牌生产商，并不能在国际市场立足。”了解胡茂元的人都知道，自主品牌的国际形象，一直都是他脑子中紧绷的一根弦。在印度的贴牌生产，并不是他追求的全部，至少在品牌形象上，上汽没能发出自己的声音。而上汽通用五菱的出口销量，也不计入上汽自主品牌出口业绩。
行进中的海外之路，固然需成熟伙伴扶持上马，但不代表会墨守这样的方式。关于此次上汽与正大的合作，马来西亚某媒体，对于上汽的描述是这样：“上汽这个企业的名字，虽然露面机会不太多，但却是中国头号汽车集团……”且不论表述如何，但必须承认，即使是上汽这样的主流中国车企，在品牌知名度上，确实在国际上未能形成明晰印象。
2、打响自主品牌
上汽此次的合作伙伴卜蜂，是泰国最知名的跨国企业。卜蜂在泰国有着深远的社会影响力，也有规模惊人的市场渠道资源，紧靠卜蜂在泰国的1000多家超市，就能作为推广“MG品牌”的庞大网络资源。与卜蜂的合作，是上汽集团首次以其自主品牌的名义，与国外企业组建合资公司。上汽和卜蜂的合作不仅为上汽自主品牌迈向国际化夯实了基础，同时也实现了其拓展亚洲市场的中层目标。
3、辐射英联邦市场
更为重要的是，泰国属于东盟自由贸易区，所以上汽在泰国建立基地后，它的自主产品可以大大缩短在东盟的自由贸易区立足所用时间。并且，东盟贸易内都是英联邦国家，所以，上汽在泰国建立基地，还能把产品推向到英联邦国家，而“MG”本来就有英国血统。
4、规避贸易壁垒
在泰国，合资企业的国产化率超过百分之四十，就可以规避国际贸易壁垒。而上汽和卜蜂的合资项目国产化率恰好达到了百分之四十，所以其合资产品出口到东南亚其他国家，就可以享受到低至0～5%的关税，这远远低于CKD方式出口的关税。
立足泰国，辐射英联邦，上汽海外战略迎来了最好的时机。如果顺利，泰国将成为上汽重要的海外生产基地。
三、提高我国企业跨国并购绩效的主要途径：
除了大力发展和完善中介机构，以及政府进一步优化政策、法律和制度环境之外，企业自身的努力方向也是很重要的：
1、培养创新意识
并购之后，由于一些无形资源多是双方组织经过很长时间积淀下来的文化资源，具有独特性，所以，要用“拿来主义”运用对方的无形资源，往往不会得到想要的结果。要想达到预期目标，必须培养创新意识，在吸收对方资源核心理念的基础上，建立新的资源优势。
2、谨慎选择跨国并购类型
要戒骄戒躁，我国企业应该更多地关注温水煮青蛙式的跨国并购方式。以发展国际贸易为基础，接着选择合适的伙伴建立战略联盟，以此为前提来实现跨国并购，像微软，选择的就是这种并购方式，实践证明，这样做效果良好。
3、设置恰当的止损点
我国很多企业在进行跨国并购时，似乎很容易忽略这一点。这其中可能有两个原因，一是，中国人要面子，不愿认输；二是，没有事前控制的思想理念，直到亏损了，才会意识到问题的严重性，有点讳疾忌医的感觉。
4、与政府部门有效协作
首先要加强本国政策支持。如完善法律法规；放松对企业的外汇管制和金融控制，同时提供必要的政府担保；鼓励银行参与到企业“走出去”的并购活动中，实现银企合作。其次，是与目标公司所在政府进行有效沟通，在法律允许的范围内，争取更多支持，互惠互利，实现双赢。
5、 重视双方在企业文化上的整合
这一点，是并购中最为重要的因素。技术整合、市场渠道整合、人力资源整合、品牌资源整合等等，虽然也是在跨国并购中必须要考虑的因素，可是相对而言，这些实体因素比较容易引起重视，而文化是比较抽象的，虽无形却影响力极强。每个民族都有自己多少年积淀下来深厚文化底蕴，企业要对国别文化差异进行仔细研究，在尊重对方风俗习惯的基础上，进行文化整合，与当地员工在心理上建立一种契约。（作者单位：山西财经大学）
参考文献：
[1]王三兴.对我国企业跨国并购的现状、特征和对策研究 [J].华东经济管理，2006（08）
[2]程立茹，周煊.中国企业战略性海外并购研究 [J].商业时代，2006（08）
[3]孙昭伟，李卉，卢欣.基于企业并购绩效的理论研究综述 [J].集团经济研究，2005（11）
[4]刘文纲.我国企业跨国并购中存在的主要问题及对策 [J].商场现代化，2009（01）
关键词：大中型企业；国际化；跨国并购
我国企业跨国并购始于20世纪80年代中期，随着加入WTO和“走出去”开放战略的实施，我国企业跨国并购规模和次数快速增长。通过跨国并购实现的对外直接投资额净流量，在总数中占的比例也相当可观。因此，跨国并购已然成为我国中小型企业参与全球化经营运作的重要途径。
跨国并购是跨国公司国家化发展的最高层次的活动，是对外直接投资的重要形式，也是实现资源重新配置的重要途径。跨国并购是跨国收购、跨国兼并和跨国合并的统称，指一国企业（并购方企业）为了某种目的而采取的，购入另一国企业（目标企业或被并购方企业）的所有资产或足以行使经营控制权的股份的战略行为。
一、 我国企业的跨国并购实践的特征及动因：
我国跨国并购主体仍以大型国有企业为主，但民营企业跨国并购开始活跃。跨国并购动因仍以规模扩张为主，但资源获取型并购已日益受到重视。目前，并购对象主要以发达国家的中小型企业或者长期亏损的大型企业为主，跨国并购涉及的行业领域日益广泛但仍以制造业为主。而且，虽然并购融资支付方式较为单一，却也已经呈现出多元化趋势。
我国大多数企业选择跨国并购，一方面，是为了获取企业所需市场势力、战略性资源、规模经济好处及财务协同效应；另一方面，也是因为选择的目标企业价值被低估。
“走出上海，走向国际化”，一直是上汽总裁胡茂元的战略构想。
上海汽车工业总公司简称为“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一。其主要从事商用车、乘用车和汽车零部件的开发、生产、投资、销售，以及相关的金融业务和汽车服務贸易。
在短短的十几年内，上汽相继控股收购了烟台车身厂、江苏仪征、重庆红岩、柳州五菱，又接收原中汽组建了上汽北京分公司。上南合作，更是使上汽一跃成为国内资产最庞大的汽车集团。在国外，上汽收购了英国罗孚，获得罗孚的技术资产；收购英国LDV公司，补充了上汽在商用车领域的短板等等。
二、跨国并购之亚太新意
2012年12月4日，上汽与泰国卜蜂集团进行合作，卜蜂集团的两位创始人是泰籍华裔兄弟，他们和第二代经营者都有着血浓于水的中国情结，多年来一直关心和支持中国的发展。上汽和卜蜂在泰国建立合资公司，以上汽集团自主品牌“MG系列”产品进军东盟市场。
1、上汽实现海外独立
一项看似普通的国际商业合作，但上汽在泰国的新动作，却引发了媒体热议。这不仅源于2012年4月中泰两国领导人达成共识，未来5年内两国贸易投资总额增值1000亿美元的目标，更多的是折射出上汽海外力量的重塑——这是一次独立彰显自己的宣誓。之所以说“独立”， 源于上汽的成长与时机的到来。
即使是联合开发国际市场，由于产品借用通用在当地的销售渠道，所以，出口车型均悬挂雪佛兰标识。按照某上汽高层的话来讲：“如果在海外市场没有建立起自己的品牌和渠道，上汽相当于只是国际市场的一个贴牌生产商，并不能在国际市场立足。”了解胡茂元的人都知道，自主品牌的国际形象，一直都是他脑子中紧绷的一根弦。在印度的贴牌生产，并不是他追求的全部，至少在品牌形象上，上汽没能发出自己的声音。而上汽通用五菱的出口销量，也不计入上汽自主品牌出口业绩。
行进中的海外之路，固然需成熟伙伴扶持上马，但不代表会墨守这样的方式。关于此次上汽与正大的合作，马来西亚某媒体，对于上汽的描述是这样：“上汽这个企业的名字，虽然露面机会不太多，但却是中国头号汽车集团……”且不论表述如何，但必须承认，即使是上汽这样的主流中国车企，在品牌知名度上，确实在国际上未能形成明晰印象。
2、打响自主品牌
上汽此次的合作伙伴卜蜂，是泰国最知名的跨国企业。卜蜂在泰国有着深远的社会影响力，也有规模惊人的市场渠道资源，紧靠卜蜂在泰国的1000多家超市，就能作为推广“MG品牌”的庞大网络资源。与卜蜂的合作，是上汽集团首次以其自主品牌的名义，与国外企业组建合资公司。上汽和卜蜂的合作不仅为上汽自主品牌迈向国际化夯实了基础，同时也实现了其拓展亚洲市场的中层目标。
3、辐射英联邦市场
更为重要的是，泰国属于东盟自由贸易区，所以上汽在泰国建立基地后，它的自主产品可以大大缩短在东盟的自由贸易区立足所用时间。并且，东盟贸易内都是英联邦国家，所以，上汽在泰国建立基地，还能把产品推向到英联邦国家，而“MG”本来就有英国血统。
4、规避贸易壁垒
在泰国，合资企业的国产化率超过百分之四十，就可以规避国际贸易壁垒。而上汽和卜蜂的合资项目国产化率恰好达到了百分之四十，所以其合资产品出口到东南亚其他国家，就可以享受到低至0～5%的关税，这远远低于CKD方式出口的关税。
立足泰国，辐射英联邦，上汽海外战略迎来了最好的时机。如果顺利，泰国将成为上汽重要的海外生产基地。
三、提高我国企业跨国并购绩效的主要途径：
除了大力发展和完善中介机构，以及政府进一步优化政策、法律和制度环境之外，企业自身的努力方向也是很重要的：
1、培养创新意识
并购之后，由于一些无形资源多是双方组织经过很长时间积淀下来的文化资源，具有独特性，所以，要用“拿来主义”运用对方的无形资源，往往不会得到想要的结果。要想达到预期目标，必须培养创新意识，在吸收对方资源核心理念的基础上，建立新的资源优势。
2、谨慎选择跨国并购类型
要戒骄戒躁，我国企业应该更多地关注温水煮青蛙式的跨国并购方式。以发展国际贸易为基础，接着选择合适的伙伴建立战略联盟，以此为前提来实现跨国并购，像微软，选择的就是这种并购方式，实践证明，这样做效果良好。
3、设置恰当的止损点
我国很多企业在进行跨国并购时，似乎很容易忽略这一点。这其中可能有两个原因，一是，中国人要面子，不愿认输；二是，没有事前控制的思想理念，直到亏损了，才会意识到问题的严重性，有点讳疾忌医的感觉。
4、与政府部门有效协作
首先要加强本国政策支持。如完善法律法规；放松对企业的外汇管制和金融控制，同时提供必要的政府担保；鼓励银行参与到企业“走出去”的并购活动中，实现银企合作。其次，是与目标公司所在政府进行有效沟通，在法律允许的范围内，争取更多支持，互惠互利，实现双赢。
5、 重视双方在企业文化上的整合
这一点，是并购中最为重要的因素。技术整合、市场渠道整合、人力资源整合、品牌资源整合等等，虽然也是在跨国并购中必须要考虑的因素，可是相对而言，这些实体因素比较容易引起重视，而文化是比较抽象的，虽无形却影响力极强。每个民族都有自己多少年积淀下来深厚文化底蕴，企业要对国别文化差异进行仔细研究，在尊重对方风俗习惯的基础上，进行文化整合，与当地员工在心理上建立一种契约。（作者单位：山西财经大学）
参考文献：
[1]王三兴.对我国企业跨国并购的现状、特征和对策研究 [J].华东经济管理，2006（08）
[2]程立茹，周煊.中国企业战略性海外并购研究 [J].商业时代，2006（08）
[3]孙昭伟，李卉，卢欣.基于企业并购绩效的理论研究综述 [J].集团经济研究，2005（11）
[4]刘文纲.我国企业跨国并购中存在的主要问题及对策 [J].商场现代化，2009（01）