C=CBNweekly
　　K=Karl-Ludwig Kley
　　一直以来，大公司更容易面临船大难掉头的难题。而成立至今已有350年的默克集团仍然希望保持活力，不单在传统制药领域，也希望在高性能材料领域取得一席之地。据默克集团执行董事会主席Karl-Ludwig Kley先生说，默克这家又大又老的公司之所以能够创新，一方面是作为家族企业的天然优势，另一方面就是塑造企业创新的价值观。
　　C：现在生产新药的成本肯定是越来越高的，作为制药公司应该如何保证持续发展、找到新的盈利点？你在管理、经营方面有哪些经验？
　　K：新药研发的确是非常昂贵的。而且我们预测，未来这个费用只会快速上升，不会有任何下降的趋势。所以我认为，在全球任何一个医疗健康体系之下，我们都必须找到方法，来应对未来可能出现的药价的继续上涨。而作为药品的整体回报，不管是从研发过程，还是从整个系统层面来看，我们都必须找到更加有效的方法来削减成本。为了实现这一目的，就需要所有相关方倾力协作，包括政府、临床医生，以及企业本身。
　　首先默克独有的所有权架构让我们可以关注长期的、可持续的发展，而不像其他的一些跨国企业，更多关注短期的财报。其次，为了更好地引领并且保证长期的创新，需要创造以创新为目标的企业文化及思维方式。并且我们的创新实际上并不仅仅集中在企业文化上，它甚至体现在我们的办公室里。在北京办公室重新布置的过程中，我们采取了全开放式的设计，没有固定座位，连总裁也没有自己的小房间，这反映了我们正在塑造创新性文化。最后，任何一个企业必须要有落叶归根的理念，一个企业的发展要有自己的核心价值。换句话说，一个企业拥有好的传承是非常重要的，这才能保证长期的发展。
　　C：在你看来，在一个大公司内部怎么实现创新，尤其是长期创新？那些看不到盈利曙光的项目会不会被砍 掉？
　　K：创新是一个持续变革、持续发展的进程，闭门造车是绝对不可行的，企业要找到好的方法来预测终端用户的核心需求以及未来需求的变化，只有这样才能保证创新的相关性及一致性。一方面，创新可大可小，但必须以客户的价值为最终依归。我们所做的一切创新都必须满足病人的核心需求，不断地改善他们的生活，同时也要满足医生未来不断变化的诊断需求。作为创新来讲，不仅是在药品上，在一些诊断设备上也可以不断创新。有一个例子，就是智能触控细胞分析仪，我们专门开发出了一款设备产品叫做Muse，它能够自动完成所有细胞的计数，帮助医生更快更好地完成诊断。虽然是一个小的创新，但是能起到很好的效果。
　　另一方面，创新有长有短。究竟要在一个项目上投资多少，它的预算是多少，实现这一切都必须有非常好的洞察力，也必须要达成一个平衡。有些项目可能你在十年之内都看不到很明显的结果，但是认准它就需要持续投入。例如我们对OLED，也就是有机发光二极管的研发。其实默克在20世纪末期就开始做相关的一些研究工作，至今已经有20年的时间，但直到最近它才开始有回报。默克传统的液晶材料更是如此，在19世纪的时候就已经发现了液晶材料，但是直到20世纪开始，它才大规模地应用在我们的现代设备上，这其中有近100年的历史。
　　C：在你来看，中国在生命科学领域的发展水平和国外相比，处于什么样的发展阶段？
　　K：我认为，中国在生命科学领域已经出现了众多的全球领跑者。前段时间我在上海参加过一次生命科学的会议，那次会议聚集了中国本土的一些佼佼者。但是我觉得中国未来生命科学的发展还是存在一些弱势，那就是竞争企业还是太少了，大部分企业都处于金字塔的顶尖，这可能是我们中国整个生命科学领域未来发展会面临的一个难题。因此，我们必须要进一步地去拓宽自身发展，更好地鼓励整个行业的整合以及全面的发 展。（采访：张菁）