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目前，国有企业面临巨大的压力。5月底，财政部发布数据显示，今年前四个月，全国国有企业利润总额6522.6亿元， 同比下降8.4%，煤炭、钢铁和有色等行业亏损。虽然《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》等国企改革一系列重要文件已经下发，但还没有真正动起来。
自从去年中央工作会议提出“三去一降一补”（去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板）以来，“降成本”就成为国企改革中的一个热门话题。但是，一说“降成本”，人们就习惯性地盯住降工资，以为降工资就可以直接降成本。事实上，在国企效益下滑情况下，一些国企也在试图通过调减职工工资的做法来“降成本”。功效挂钩从道理上看似乎是有道理的，但它不能解决问题。实际上，许多企业越降越亏，越降越没有积极性，直至破产。因为企业亏损大多数干部职工是没有直接责任的。
企业降成本的空间在哪里？ 毫无疑问，“降成本”是扭亏增盈、提高边际效益最大的好办法。 根据经验，民营企业降成本的空间有10个百分点，国有企业降成本的空间有10到22个百分点。这是什么概念？如果能做到，许多亏损企业可以扭亏为盈。微利企业可以增长利润。台塑的产品在市场上的制胜法宝就是比较成本。王永庆让人研究台塑上一个新产品的可研依据就是，质量、性能相同条件下，成本可否比竞争对手低15%？且一票否决。成本能做到低15%，靠的是激励制度和管理制度。是拧毛巾拧出来的。台塑做到了。日本企业的“精益管理”“看板管理”也是为降成本。 那么，企业降成本的空间在哪里？就是企业司空见惯的浪费、腐败、决策失误、冗员。其中，浪费是最大的降成本空间。 浪费国企、民企、外企都存在，只是程度不同罢了。国企整顿奢靡之风也是减少浪费。最大的浪费则是企业在生产经营过程中随处可见的跑冒滴漏。贵买贱卖、材料消耗、能源损耗、汇率、利率、废品率、财务费用、应收账款、担保，方方面面潜力大得很！如何将浪费潜力挖出来变成利润？ 几十年前我在当工人的时候，就一直有一个百思不得其解的困惑。当时工人工资只有几十块钱，而工人干活稍不留神出了一个废品，其价值就几百块钱。当然废品不可能完全不出，但如果操作用心一些，完全可以做到少出废品。问题是废品减少也没人奖励，废品多了，也没多大责任。当时我就在想，如果在规定的废品率以内减少废品，就奖励其产品价值的哪怕是5%（20元），那对操作工人来说，那时是不得了的收入。他们一定会特别用心操作，努力降低废品率。 我不解的是，废品浪费的是钱，给工人发工资也是钱，如果有一种机制，将减少浪费的成本哪怕是很少部分奖励给直接贡献者，看起来增加了人工成本，但降低的材料成本要比增加的人工成本多得多。只是成本结构的变化，单位产品的绝对成本在下降。 有人会说，浪费可以进成本，奖励发钱涉及到工资总额，需要上级批准，谁会批啊？有权批准的人又会说，“本来就不应该浪费，减少浪费是你们的职责，怎么还能要奖励？亏你们想得出来！”这又变成了先有鸡还是先有蛋的问题了。那我要问：为什么台塑可以做到？改革的民企可以做到？国企为什么不能做到？无非是宁可浪费，也不可奖励。浪费谁都没有责任，可奖励问题就大了。大家都知道，企业下水道、垃圾堆里的损失往往比企业利润还高。但已经熟视无睹，习以为常。我的困惑至今没有解决。 浪费靠老板老总盯着是没有用的。第一，你不可能总盯着；第二，你本身未必明白问题出在哪儿。浪费是众人之责，靠盯着、靠核算、靠考核、靠审计、靠下指标、靠监管，实践证明在什么企业都不大管用。减少浪费，只有靠直接的激励制度才能做到。靠加法实现减法。 降成本的关键，不是降工资，而是减少浪费的成本、减少腐败的成本、减少投资失误的成本。减少浪费、腐败和投资失误的最简单最有效办法，就是通过激励改变成本结构，降低总成本，具体说就是通过分红权改革实现降成本。 分红权改革的成功样本 分红权改革最早可以追溯到300年前山西晋商票号（钱庄）经营中所采取的制度。钱庄就是现在的银行，总部在山西平遥等地，“分行”（分号）分散在全国各地。各地分号由掌柜子（代理人）掌管，东家（股东）最大的担心就是如何让掌柜子忠心耿耿好好干活，避免他们卷款外逃。当时监管措施很难实施，因为分号距离总部遥远，鞭长莫及。 为了解决这种委托-代理的内在难题，这些东家发明了一个非常简单有效的制度安排。他们将股份分为“银股”和“身股”两种：出资的老板拥有“银股”，不出资的掌柜子和伙计享有一定的“身股”，参与经营、管理和分红。一个分号年终利润的60%归“身股”，也就是由不出资的掌柜子和伙计分享，东家只拿小头，也就是40%。这样的制度安排使得掌柜子和伙计成为利益共同体，都有动力好好干活，同时互相监督，使得卷款外逃事件难以发生。他们经营的结果，坏账率只有千分之一。这是一个奇迹，至今为止，世界上任何银行都不可能将风险控制到这种地步。山西票号300多年长盛不衰。 工业革命以来，西方市场经济国家里公司治理中也同样遇到了委托-代理矛盾，并且为此设计了各种制度，但是都没有找到根本性解决问题的办法。中国人在300多年前就智慧地设计了一种非常符合人性的“身股”制度，解决了委托-代理的内在矛盾，既简单又有效。电视剧《乔家大院》讲的就是这个故事。 上世纪90年代，企业家郭凡生创业时，就尝试用这种共享分红权的方式来发展企业，一直到今天，取得了非常好的效果。在他的带动和推动下，全国有1万多家民企实行了“分红权改革”，都取得了很好的经济效益，彰显了这种制度安排的魔力。 在目前大环境下，许多实行共享分红权的民营企业利润逆势增长，亏损企业扭亏为盈，盈利企业更上一层楼。利润来自降成本，来自改革红利。最典型的，就是北京“四季民福烤鸭店”。 今年春节期间，北京四季民福烤鸭店排队的人从楼上排到了楼下，十个连锁店，几百名员工忙得不亦乐乎，而老板季洪生却在节前就回安徽老家过年去了，且乐不思京。哪有这样放心放手的老板？我问过他，他说：“员工比我还认真，我还有什么不放心的？”这是怎么回事？ 四季民福烤鸭店是民营餐饮企业，经理、员工都是打工仔。过去的管理是论功行赏、功效挂钩。几年前季老板换了游戏规则，实行老板和员工利润共享（员工没有股份）：确定一个利润基数，三年不变。增量利润分配倒三七，骨干员工拿大头，老板拿小头。 新的游戏规则就是“分红权改革”，用一句时髦的话是典型的供应侧改革。他们的逻辑：承诺分红——降成本——实现分红。 “分红权改革”首先带来的是骨干员工（职业经理人、技术骨干、业务骨干）思想的改变。他们认为每增加一块钱的利润我们可以拿大头，我们为什么不好好干？他们从为别人干活变为自己干活，为别人干活和为自己干活能一样吗？ 四季民福烤鸭店在北京有十个店，我几乎都光顾过做案例访谈。但哪个店都得排队，少则40分钟，多则1个小时，无论冬夏。大春节的，老板回老家过年去了，员工们仍然干得热火朝天。“分红权改革”后员工的感觉是“从前打工仔，今天当主人”，身边的浪费、腐败、失误、冗员、低效再无藏身之处。企业利润大增，员工收入大增，老板得的也更多。 分红制改革之所以有效，是因为它符合人性。分红制改革带来的不仅是利润的增加，更重要的是人们理念的改变，将人性中渴望过好生活的愿望激发出来，使人性中懒惰的一面得以抑制。 “分红权改革”大有可为 “分红权改革”显示出巨大的生命力，创造出改革红利。完全符合中央“十三五”规划提出的“共享”理念。当年农村“联产承包责任制”，改革的本质就是“收益权改革、分红权改革”。 “分红权改革”几乎没有门槛，不动产权，不动决策权；不动存量，不涉及改制，不涉及流失；不影响职工岗位，保持企业稳定。易启动，见效快。民企员工通过“分红权改革”成为民企的主人，国企的员工同样可以通过“分红权改革”成为国企的主人。“分红权改革”完全可以在竞争性领域国企广泛实行。在“亏损企业”中可以更大胆一些，“死马当活马治”实行减亏分红、扭亏分红。只要企业能脱困解决问题，什么招都可以用。治理僵尸企业思想不能僵。 国务院国资委【2008】139号《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》明确“经批准可以探索通过多种方式取得企业股权。符合条件的也可获得企业利润奖励”。“利润奖励”就是“奖励分红”。“分红权改革”有法可依，适用于充分竞争性领域国有及国有控股企业改革。可以先选择一批企业试点。 上世90年代，中科院批准联想员工可以享有35%分红权，这就是联想最初的“分红权改革”。后来财政部同意将账面上员工应分未分的收益转成股份，之后民营资本进入，形成了今天三足鼎立的股权结构，目前国有股仍有36%。20年下来国有资本大幅度增值。“分红权改革”使联想有了主人，解决了联想发展的内因。国有资本、民营资本搭了骨干员工资本的便车。没有20年前“分红权改革”，很难想象有联想的今天。 社会上可能会对国企实行“分红权改革”有疑问：这是不是在分国有资本的利益？这需要讨论一个根本问题：企业的价值（利润）是谁创造的？应该归谁？ 一种说法，企业的价值都是劳动者创造的，都应归劳动者，与资本无关。这科学吗？那谁还会冒险去投资呢？ 另一种说法，企业价值都是资本带来的，谁投资谁所有谁受益，都应归资本所有者。那不是把劳动者创造的价值全剥夺了吗？这合理吗？ 两种主张、做法都有偏颇之处，都不够科学、合理。还是中庸之道好，企业价值既有资本带来的，也有劳动创造的。按资分红与按劳分红相结合，天经地义。就像俗话所说：有钱的出钱，有力的出力。共享成果。 在国企实行“分红权改革”，骨干员工们参与了企业价值的创造。越是高科技企业，员工创造的价值越多。骨干员工们拿的是自己应得应份的。而不是分国有资本的利益，更不是国有资本的流失。 “人的因素第一”，这是千真万确的真理。在任何物质创造中，人的作用始终是最重要的。在我们的传统理念里，往往“见物不见人”。坚持人是第一位的。人是最可宝贵的。骨干员工参与分红顺理成章。人力资本与物质资本利益“共享”才是公平的。“劳动股份制”是合理的。这是实事求是。 为什么“分红权改革”在部分民企迅速推开，甚至取得立竿见影的效果？因为民企老板明白利他利己的道理。他们认识到，企业的价值是员工们创造的，没有员工们的创造哪有他的呀。小河满了，大河才有水。国企分红权改革的文件已经下发了八年，却没有真正动起来。国企经营者、骨干员工肯定有积极性，但管理者觉得利他也利不了己。还可能为此担责任，谁愿意推动呢？国企改革难就难在这里。有大局观的人才能想明白。“分红权改革”还没有进入决策者的视野，至今还没列入改革脱困的政策措施中。不能不说是一种遗憾。 国有企业改革的关键是解放思想，唯有改革才能真正解决问题。大量民企改革的实践已经说明，“分红权改革”是当前最简单直接有效且几乎无成本无风险的改革措施，对当下的国有企业也有普遍的适用性。关键是有人要想明白担当责任。许多因管理不善而陷于困境的亏损企业如果实行“分红权改革”，应该会很快显现成效。当然，如果是资不抵债，或者陷入严重困境、没有市场前景的国有企业，也只能破产，实行市场出清，由市场来重新配置资源。
自从去年中央工作会议提出“三去一降一补”（去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板）以来，“降成本”就成为国企改革中的一个热门话题。但是，一说“降成本”，人们就习惯性地盯住降工资，以为降工资就可以直接降成本。事实上，在国企效益下滑情况下，一些国企也在试图通过调减职工工资的做法来“降成本”。功效挂钩从道理上看似乎是有道理的，但它不能解决问题。实际上，许多企业越降越亏，越降越没有积极性，直至破产。因为企业亏损大多数干部职工是没有直接责任的。
企业降成本的空间在哪里？ 毫无疑问，“降成本”是扭亏增盈、提高边际效益最大的好办法。 根据经验，民营企业降成本的空间有10个百分点，国有企业降成本的空间有10到22个百分点。这是什么概念？如果能做到，许多亏损企业可以扭亏为盈。微利企业可以增长利润。台塑的产品在市场上的制胜法宝就是比较成本。王永庆让人研究台塑上一个新产品的可研依据就是，质量、性能相同条件下，成本可否比竞争对手低15%？且一票否决。成本能做到低15%，靠的是激励制度和管理制度。是拧毛巾拧出来的。台塑做到了。日本企业的“精益管理”“看板管理”也是为降成本。 那么，企业降成本的空间在哪里？就是企业司空见惯的浪费、腐败、决策失误、冗员。其中，浪费是最大的降成本空间。 浪费国企、民企、外企都存在，只是程度不同罢了。国企整顿奢靡之风也是减少浪费。最大的浪费则是企业在生产经营过程中随处可见的跑冒滴漏。贵买贱卖、材料消耗、能源损耗、汇率、利率、废品率、财务费用、应收账款、担保，方方面面潜力大得很！如何将浪费潜力挖出来变成利润？ 几十年前我在当工人的时候，就一直有一个百思不得其解的困惑。当时工人工资只有几十块钱，而工人干活稍不留神出了一个废品，其价值就几百块钱。当然废品不可能完全不出，但如果操作用心一些，完全可以做到少出废品。问题是废品减少也没人奖励，废品多了，也没多大责任。当时我就在想，如果在规定的废品率以内减少废品，就奖励其产品价值的哪怕是5%（20元），那对操作工人来说，那时是不得了的收入。他们一定会特别用心操作，努力降低废品率。 我不解的是，废品浪费的是钱，给工人发工资也是钱，如果有一种机制，将减少浪费的成本哪怕是很少部分奖励给直接贡献者，看起来增加了人工成本，但降低的材料成本要比增加的人工成本多得多。只是成本结构的变化，单位产品的绝对成本在下降。 有人会说，浪费可以进成本，奖励发钱涉及到工资总额，需要上级批准，谁会批啊？有权批准的人又会说，“本来就不应该浪费，减少浪费是你们的职责，怎么还能要奖励？亏你们想得出来！”这又变成了先有鸡还是先有蛋的问题了。那我要问：为什么台塑可以做到？改革的民企可以做到？国企为什么不能做到？无非是宁可浪费，也不可奖励。浪费谁都没有责任，可奖励问题就大了。大家都知道，企业下水道、垃圾堆里的损失往往比企业利润还高。但已经熟视无睹，习以为常。我的困惑至今没有解决。 浪费靠老板老总盯着是没有用的。第一，你不可能总盯着；第二，你本身未必明白问题出在哪儿。浪费是众人之责，靠盯着、靠核算、靠考核、靠审计、靠下指标、靠监管，实践证明在什么企业都不大管用。减少浪费，只有靠直接的激励制度才能做到。靠加法实现减法。 降成本的关键，不是降工资，而是减少浪费的成本、减少腐败的成本、减少投资失误的成本。减少浪费、腐败和投资失误的最简单最有效办法，就是通过激励改变成本结构，降低总成本，具体说就是通过分红权改革实现降成本。 分红权改革的成功样本 分红权改革最早可以追溯到300年前山西晋商票号（钱庄）经营中所采取的制度。钱庄就是现在的银行，总部在山西平遥等地，“分行”（分号）分散在全国各地。各地分号由掌柜子（代理人）掌管，东家（股东）最大的担心就是如何让掌柜子忠心耿耿好好干活，避免他们卷款外逃。当时监管措施很难实施，因为分号距离总部遥远，鞭长莫及。 为了解决这种委托-代理的内在难题，这些东家发明了一个非常简单有效的制度安排。他们将股份分为“银股”和“身股”两种：出资的老板拥有“银股”，不出资的掌柜子和伙计享有一定的“身股”，参与经营、管理和分红。一个分号年终利润的60%归“身股”，也就是由不出资的掌柜子和伙计分享，东家只拿小头，也就是40%。这样的制度安排使得掌柜子和伙计成为利益共同体，都有动力好好干活，同时互相监督，使得卷款外逃事件难以发生。他们经营的结果，坏账率只有千分之一。这是一个奇迹，至今为止，世界上任何银行都不可能将风险控制到这种地步。山西票号300多年长盛不衰。 工业革命以来，西方市场经济国家里公司治理中也同样遇到了委托-代理矛盾，并且为此设计了各种制度，但是都没有找到根本性解决问题的办法。中国人在300多年前就智慧地设计了一种非常符合人性的“身股”制度，解决了委托-代理的内在矛盾，既简单又有效。电视剧《乔家大院》讲的就是这个故事。 上世纪90年代，企业家郭凡生创业时，就尝试用这种共享分红权的方式来发展企业，一直到今天，取得了非常好的效果。在他的带动和推动下，全国有1万多家民企实行了“分红权改革”，都取得了很好的经济效益，彰显了这种制度安排的魔力。 在目前大环境下，许多实行共享分红权的民营企业利润逆势增长，亏损企业扭亏为盈，盈利企业更上一层楼。利润来自降成本，来自改革红利。最典型的，就是北京“四季民福烤鸭店”。 今年春节期间，北京四季民福烤鸭店排队的人从楼上排到了楼下，十个连锁店，几百名员工忙得不亦乐乎，而老板季洪生却在节前就回安徽老家过年去了，且乐不思京。哪有这样放心放手的老板？我问过他，他说：“员工比我还认真，我还有什么不放心的？”这是怎么回事？ 四季民福烤鸭店是民营餐饮企业，经理、员工都是打工仔。过去的管理是论功行赏、功效挂钩。几年前季老板换了游戏规则，实行老板和员工利润共享（员工没有股份）：确定一个利润基数，三年不变。增量利润分配倒三七，骨干员工拿大头，老板拿小头。 新的游戏规则就是“分红权改革”，用一句时髦的话是典型的供应侧改革。他们的逻辑：承诺分红——降成本——实现分红。 “分红权改革”首先带来的是骨干员工（职业经理人、技术骨干、业务骨干）思想的改变。他们认为每增加一块钱的利润我们可以拿大头，我们为什么不好好干？他们从为别人干活变为自己干活，为别人干活和为自己干活能一样吗？ 四季民福烤鸭店在北京有十个店，我几乎都光顾过做案例访谈。但哪个店都得排队，少则40分钟，多则1个小时，无论冬夏。大春节的，老板回老家过年去了，员工们仍然干得热火朝天。“分红权改革”后员工的感觉是“从前打工仔，今天当主人”，身边的浪费、腐败、失误、冗员、低效再无藏身之处。企业利润大增，员工收入大增，老板得的也更多。 分红制改革之所以有效，是因为它符合人性。分红制改革带来的不仅是利润的增加，更重要的是人们理念的改变，将人性中渴望过好生活的愿望激发出来，使人性中懒惰的一面得以抑制。 “分红权改革”大有可为 “分红权改革”显示出巨大的生命力，创造出改革红利。完全符合中央“十三五”规划提出的“共享”理念。当年农村“联产承包责任制”，改革的本质就是“收益权改革、分红权改革”。 “分红权改革”几乎没有门槛，不动产权，不动决策权；不动存量，不涉及改制，不涉及流失；不影响职工岗位，保持企业稳定。易启动，见效快。民企员工通过“分红权改革”成为民企的主人，国企的员工同样可以通过“分红权改革”成为国企的主人。“分红权改革”完全可以在竞争性领域国企广泛实行。在“亏损企业”中可以更大胆一些，“死马当活马治”实行减亏分红、扭亏分红。只要企业能脱困解决问题，什么招都可以用。治理僵尸企业思想不能僵。 国务院国资委【2008】139号《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》明确“经批准可以探索通过多种方式取得企业股权。符合条件的也可获得企业利润奖励”。“利润奖励”就是“奖励分红”。“分红权改革”有法可依，适用于充分竞争性领域国有及国有控股企业改革。可以先选择一批企业试点。 上世90年代，中科院批准联想员工可以享有35%分红权，这就是联想最初的“分红权改革”。后来财政部同意将账面上员工应分未分的收益转成股份，之后民营资本进入，形成了今天三足鼎立的股权结构，目前国有股仍有36%。20年下来国有资本大幅度增值。“分红权改革”使联想有了主人，解决了联想发展的内因。国有资本、民营资本搭了骨干员工资本的便车。没有20年前“分红权改革”，很难想象有联想的今天。 社会上可能会对国企实行“分红权改革”有疑问：这是不是在分国有资本的利益？这需要讨论一个根本问题：企业的价值（利润）是谁创造的？应该归谁？ 一种说法，企业的价值都是劳动者创造的，都应归劳动者，与资本无关。这科学吗？那谁还会冒险去投资呢？ 另一种说法，企业价值都是资本带来的，谁投资谁所有谁受益，都应归资本所有者。那不是把劳动者创造的价值全剥夺了吗？这合理吗？ 两种主张、做法都有偏颇之处，都不够科学、合理。还是中庸之道好，企业价值既有资本带来的，也有劳动创造的。按资分红与按劳分红相结合，天经地义。就像俗话所说：有钱的出钱，有力的出力。共享成果。 在国企实行“分红权改革”，骨干员工们参与了企业价值的创造。越是高科技企业，员工创造的价值越多。骨干员工们拿的是自己应得应份的。而不是分国有资本的利益，更不是国有资本的流失。 “人的因素第一”，这是千真万确的真理。在任何物质创造中，人的作用始终是最重要的。在我们的传统理念里，往往“见物不见人”。坚持人是第一位的。人是最可宝贵的。骨干员工参与分红顺理成章。人力资本与物质资本利益“共享”才是公平的。“劳动股份制”是合理的。这是实事求是。 为什么“分红权改革”在部分民企迅速推开，甚至取得立竿见影的效果？因为民企老板明白利他利己的道理。他们认识到，企业的价值是员工们创造的，没有员工们的创造哪有他的呀。小河满了，大河才有水。国企分红权改革的文件已经下发了八年，却没有真正动起来。国企经营者、骨干员工肯定有积极性，但管理者觉得利他也利不了己。还可能为此担责任，谁愿意推动呢？国企改革难就难在这里。有大局观的人才能想明白。“分红权改革”还没有进入决策者的视野，至今还没列入改革脱困的政策措施中。不能不说是一种遗憾。 国有企业改革的关键是解放思想，唯有改革才能真正解决问题。大量民企改革的实践已经说明，“分红权改革”是当前最简单直接有效且几乎无成本无风险的改革措施，对当下的国有企业也有普遍的适用性。关键是有人要想明白担当责任。许多因管理不善而陷于困境的亏损企业如果实行“分红权改革”，应该会很快显现成效。当然，如果是资不抵债，或者陷入严重困境、没有市场前景的国有企业，也只能破产，实行市场出清，由市场来重新配置资源。