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【摘要】房地产企业如何在激烈的市场竞争中取得优势，其成本管理水平是关键内容之一。成本管理是房地产企业的重要管理活动之一，成本管理的好坏直接影响到房地产企业的经济效益和市场竞争力。本文从房地产企业实行成本管理的必要性出发，对房地产企业的成本管理中存在的问题进行分析，并提出相应对策。
【关键词】房地产；成本管理；问题与对策
1、房地产企业开发成本构成
1.1土地取得成本
土地取得成本主要包括土地出让金、拆迁费用、土地契税、土地使用费等，房地产企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让，目前基本以后两种方式为主。近几年，为了抑制房地产开发与经营“泡沫”现象，我国不断加大对土地的宏观调控，通过拍卖取得开发用地已是当前许多房地产开发公司获取开发用地的主要方式，土地费用在整个开发成本的占比越来越高，尤其是在一线城市中，经常出现“面粉”比“面包”贵的现象，笔者所在城市某别墅项目A土地取得成本占开发成本比例约57%。
1.2前期工程费
前期工程费主要包括三通一平费、临时设施费、勘察丈量费、规划设计费、报批报费等，在整个开发成本构成中所占比例相对较低，笔者所在城市某别墅项目A前期工程费占开发成本比例约3%。
1.3建筑安装工程费
建筑安装工程费指房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，主要包括地基及基础工程费、结构及初装修工程费、主体安装工程费、门窗栏杆工程费、外立面工程费、精装修工程费及其他建安工程费等，在整个开发成本构成中所占比例最大，笔者所在城市某别墅项目A建筑安装工程费占开发成本比例约31%，是成本管理的重中之重。
1.4市政公共设施费用
市政公共设施费用包含基础设施费和公共配套设施费两部分。基础设施费主要指供配电工程、供水工程、燃气工程、排水工程、有线电视、通信工程、智能化工程、景观工程等的建设费用。公共配套设施费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校，幼儿园，医院，派出所等）和各种营利性的配套设施（如粮店，菜市场等商业网点）等所发生的费用。在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，笔者所在城市某别墅项目A市政公共设施费占开发成本比例约8%。
2、房地产企业成本管理现状——以A企业为例
2.1 A企业背景
A企业正式成立于2005年，于2010年上市，隶属于某控股集团。房地产业是集团重点发展的业务领域，专业从事房地产开发、销售及物业管理、园林景观等多种业务。目前房地产业务主要集中在住宅地产的开发，年开发面积200万平方米，年产值123亿元，业务遍及海南、青岛、寿光、南京、南通、盐城、镇江、常熟、海口等地，以±地竞拍、软投资经营、整体捆绑打包的运作方式，致力于成为国内最具发展活力二三线城市综合大盘开发的领跑者，2008年获江苏省房地产20强企业第五名，一些开发的楼盘已成为沿海地区房地产界知名品牌之一。
2.2各阶段存在的成本管理问题。
2.2.1决策阶段存在的成本管理问题
一是企业市场部对项目所在区域的房地产价格现状、供需状况、后续发展潜力等预估错误，造成后期销售价格迟迟上不去，项目收支难以平衡，难实现资金倒流，项目利润无从谈起；二是对项目所属区域市场建筑安装工程造价调研不足，未能建立该区域总包、分包价格信息库，导致成本测算时建安成本数据失实，给拿地后的销售盈利埋下隐患；三是企业市场部、设计部、成本部不能密切配合，必要的设计参数提供滞后，导致成本测算无依据可循，成本测算偏差巧大，影响拿地决策。如建筑密度指标、容积率指标、高层与多层建筑的比例等；四是设计方案单一，无设计的多方案比较，不能在满足基本设计参数的基础上通过多方案测算比对优先选择较早收益率的方案。
2.2.2招标阶段存在的成本管理问题
一是招标过程中出现合谋串标、不合理低价竟标、低价中标离价索赔等现象，招标质量差，招标风险增加；二是对招标清单标底的编制不重视，询价工作走马观花，清单底价与实际相差较大，指导性不强，甚至发现无标底进行招标的现象，定标过程中片面的采用最低价中标，没有合理价格区间、技术方案比选等；三是总企业对项目上招标中的成本监控深度不足，往往是事后核查，过程监控力度不足，给招标腐败留下了生存空间，造成招标成本增加；四是因人工统计控制的局限性，部分项目招标时由项目成本部通过合约规划控制合同金额难度较大，造成总的建安成本失控。
2.2.3施工阶段存在的成本管理问题
一是施工组织方案只注重安全性，没有能从成本控制的角度进行多方案比选，如基坑支护方案有条件进行放坡支护的却采用钢板桩支护，增加了工程造价；二是工程师在施工过程中管理粗放，无合理的工序组织计划，未能很好的配合施工单位推进工程进度，造成缺少工作面、甲供材到场不及时等现象，造成施工单位因窝工，产生索赔；三是甲方对签订的合同不交底、不学习，对合同条款缺乏T解，对利用该合同管控施工单位、争取甲方利益不重视，签证审核随意，造成施工过程中成本的流失；四是较多项目在施工过程中因设计变更造成返工，不但增加了工程造价，更使得项目施工周期延长，影响到工程交付或展示，可能对工程利润造成间接地损失。
3、房地产企业的成本管理应对策略
3.1建立全员、全过程、全方位的动态成本管理体系
房地产企业应梳理系统成本管理意识，将企业成本管理工作视为一项系统工程，发动房地产企业管理人员、工程技术人员树立成本意识，参与开发成本的过程控制。做好成本管理不能仅仅是企业老板或者高层管理人员的事，必须让每个员工形成成本管理与控制意识，并承担成本控制责任，尽自己最大的努力為企业降低成本、创造效益，房地产企业员工应对“事前、事中、事后”全过程的成本项目都以严格、精细化的科学手段进行管理，进而增强企业的核心竞争力。
3.2建立以控制为主的成本管理手段
成本管理方式从“以核算为主”调整为“以控制为主”，成本控制强调成本过程控制点的前置，通过目标成本分解合约规划，指导、控制合同的签订与变更，要求合同审批时指定对应的合约规划，避免先签合同再核算成本带来的控制滞后；避免成本执行中由于成本结构分类缺项、漏项导致的成本虚低及因拆分错误导致成本虚高问题。成本核算强调测算模型的准确性及沉淀经济技术指标，并为新项目测算提供指导。而成本控制倾向于总量级的控制，通过目标成本和合约规划的建立，关注于项目全过程的成本实时监控，而管控合同的执行是成本控制的核心内容。
结语：
近几年，中国房地产企业竞争日益加剧，土地招拍价格连番上涨，建材、人工等价格也不断飘升，这使得房地产企业的利润空间正不断被高昂的成本侵蚀，利润率逐步缩小。通过对现阶段房地产成本管理问题的探讨、深挖，分析导致问题发生的各类因素，从而通过组织管理、管理创新等方面寻求解决问题的办法，保障企业利润，加大增加房地产企业抗风险能力。
【关键词】房地产；成本管理；问题与对策
1、房地产企业开发成本构成
1.1土地取得成本
土地取得成本主要包括土地出让金、拆迁费用、土地契税、土地使用费等，房地产企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让，目前基本以后两种方式为主。近几年，为了抑制房地产开发与经营“泡沫”现象，我国不断加大对土地的宏观调控，通过拍卖取得开发用地已是当前许多房地产开发公司获取开发用地的主要方式，土地费用在整个开发成本的占比越来越高，尤其是在一线城市中，经常出现“面粉”比“面包”贵的现象，笔者所在城市某别墅项目A土地取得成本占开发成本比例约57%。
1.2前期工程费
前期工程费主要包括三通一平费、临时设施费、勘察丈量费、规划设计费、报批报费等，在整个开发成本构成中所占比例相对较低，笔者所在城市某别墅项目A前期工程费占开发成本比例约3%。
1.3建筑安装工程费
建筑安装工程费指房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，主要包括地基及基础工程费、结构及初装修工程费、主体安装工程费、门窗栏杆工程费、外立面工程费、精装修工程费及其他建安工程费等，在整个开发成本构成中所占比例最大，笔者所在城市某别墅项目A建筑安装工程费占开发成本比例约31%，是成本管理的重中之重。
1.4市政公共设施费用
市政公共设施费用包含基础设施费和公共配套设施费两部分。基础设施费主要指供配电工程、供水工程、燃气工程、排水工程、有线电视、通信工程、智能化工程、景观工程等的建设费用。公共配套设施费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校，幼儿园，医院，派出所等）和各种营利性的配套设施（如粮店，菜市场等商业网点）等所发生的费用。在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，笔者所在城市某别墅项目A市政公共设施费占开发成本比例约8%。
2、房地产企业成本管理现状——以A企业为例
2.1 A企业背景
A企业正式成立于2005年，于2010年上市，隶属于某控股集团。房地产业是集团重点发展的业务领域，专业从事房地产开发、销售及物业管理、园林景观等多种业务。目前房地产业务主要集中在住宅地产的开发，年开发面积200万平方米，年产值123亿元，业务遍及海南、青岛、寿光、南京、南通、盐城、镇江、常熟、海口等地，以±地竞拍、软投资经营、整体捆绑打包的运作方式，致力于成为国内最具发展活力二三线城市综合大盘开发的领跑者，2008年获江苏省房地产20强企业第五名，一些开发的楼盘已成为沿海地区房地产界知名品牌之一。
2.2各阶段存在的成本管理问题。
2.2.1决策阶段存在的成本管理问题
一是企业市场部对项目所在区域的房地产价格现状、供需状况、后续发展潜力等预估错误，造成后期销售价格迟迟上不去，项目收支难以平衡，难实现资金倒流，项目利润无从谈起；二是对项目所属区域市场建筑安装工程造价调研不足，未能建立该区域总包、分包价格信息库，导致成本测算时建安成本数据失实，给拿地后的销售盈利埋下隐患；三是企业市场部、设计部、成本部不能密切配合，必要的设计参数提供滞后，导致成本测算无依据可循，成本测算偏差巧大，影响拿地决策。如建筑密度指标、容积率指标、高层与多层建筑的比例等；四是设计方案单一，无设计的多方案比较，不能在满足基本设计参数的基础上通过多方案测算比对优先选择较早收益率的方案。
2.2.2招标阶段存在的成本管理问题
一是招标过程中出现合谋串标、不合理低价竟标、低价中标离价索赔等现象，招标质量差，招标风险增加；二是对招标清单标底的编制不重视，询价工作走马观花，清单底价与实际相差较大，指导性不强，甚至发现无标底进行招标的现象，定标过程中片面的采用最低价中标，没有合理价格区间、技术方案比选等；三是总企业对项目上招标中的成本监控深度不足，往往是事后核查，过程监控力度不足，给招标腐败留下了生存空间，造成招标成本增加；四是因人工统计控制的局限性，部分项目招标时由项目成本部通过合约规划控制合同金额难度较大，造成总的建安成本失控。
2.2.3施工阶段存在的成本管理问题
一是施工组织方案只注重安全性，没有能从成本控制的角度进行多方案比选，如基坑支护方案有条件进行放坡支护的却采用钢板桩支护，增加了工程造价；二是工程师在施工过程中管理粗放，无合理的工序组织计划，未能很好的配合施工单位推进工程进度，造成缺少工作面、甲供材到场不及时等现象，造成施工单位因窝工，产生索赔；三是甲方对签订的合同不交底、不学习，对合同条款缺乏T解，对利用该合同管控施工单位、争取甲方利益不重视，签证审核随意，造成施工过程中成本的流失；四是较多项目在施工过程中因设计变更造成返工，不但增加了工程造价，更使得项目施工周期延长，影响到工程交付或展示，可能对工程利润造成间接地损失。
3、房地产企业的成本管理应对策略
3.1建立全员、全过程、全方位的动态成本管理体系
房地产企业应梳理系统成本管理意识，将企业成本管理工作视为一项系统工程，发动房地产企业管理人员、工程技术人员树立成本意识，参与开发成本的过程控制。做好成本管理不能仅仅是企业老板或者高层管理人员的事，必须让每个员工形成成本管理与控制意识，并承担成本控制责任，尽自己最大的努力為企业降低成本、创造效益，房地产企业员工应对“事前、事中、事后”全过程的成本项目都以严格、精细化的科学手段进行管理，进而增强企业的核心竞争力。
3.2建立以控制为主的成本管理手段
成本管理方式从“以核算为主”调整为“以控制为主”，成本控制强调成本过程控制点的前置，通过目标成本分解合约规划，指导、控制合同的签订与变更，要求合同审批时指定对应的合约规划，避免先签合同再核算成本带来的控制滞后；避免成本执行中由于成本结构分类缺项、漏项导致的成本虚低及因拆分错误导致成本虚高问题。成本核算强调测算模型的准确性及沉淀经济技术指标，并为新项目测算提供指导。而成本控制倾向于总量级的控制，通过目标成本和合约规划的建立，关注于项目全过程的成本实时监控，而管控合同的执行是成本控制的核心内容。
结语：
近几年，中国房地产企业竞争日益加剧，土地招拍价格连番上涨，建材、人工等价格也不断飘升，这使得房地产企业的利润空间正不断被高昂的成本侵蚀，利润率逐步缩小。通过对现阶段房地产成本管理问题的探讨、深挖，分析导致问题发生的各类因素，从而通过组织管理、管理创新等方面寻求解决问题的办法，保障企业利润，加大增加房地产企业抗风险能力。