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今年你并购了吗？似乎已经成为医药上市公司老板们见面时的开场白。
医药产业内的企业家们似乎已经达成这样的共识，行业内地位与实力的竞争，第一阶段是上市赛跑，第二阶段是上市后的并购赛跑，谁能够跑赢这两场比赛，谁就能够在未来拥有更多的资源和竞争力。
近几年医药产业并购重组数量的逐步增加也说明了此逻辑。2013年，我国医药行业公开披露并购整合案126起，涉及金额总量478亿元；2014年有238起，涉及金额总量达到773亿元；而2015年截止到8月13日，医药上市公司的并购重组案例达308起，交易额约1000亿元。
并购数量增加的同时，单笔并购金额也在同步提升，2013年最大一宗收购案完成金额为67亿元，而2015年截至到目前，最大一宗并购的所涉金额已经高达83.46亿元。
有并购缺整合
现在的医药产业很像美国的摩根时代，那时候美国的钢铁和石油产业的现状是低水平低起点的重复建设，恶性竞争，价格战硝烟四起，市场秩序混乱，全行业增长乏力。而这也正是医药产业的发展现状的写照。
走出这种产业无序状态依靠的就是并购重组。彼时洛克菲勒推动40多家石油公司组建托拉斯，形成美孚石油；而JP摩根则在收购卡内基钢铁公司，吞并785家中小型钢铁企业后，成就了著名的美国钢铁公司。
目前，中国医药产业也正在上演这一幕。
2014年上海莱士收购邦和药业和同路生物，营业额从2013年的4.96亿元一举突破10亿元大关，净利润从1.44亿元跨越式增长至5.11亿元。成为国内浆站数量及年采浆能力第一的企业。
中国中药，这个曾经沉寂的国药旗下中药资产平台，通过并购同济堂和天江药业，已经位列中国中药领域的第一阵营。
虽然医药上市公司利用其资本地位，以并购驱动业绩增长的方式，甩开了内涵式增长乏力的困扰和纠结。而且中美医药产业集中度对比也在说明中国医药产业的整合空间巨大。美国医药市场制药工业前10强、医药商业前三强的集中度已经分别达到60%和94%，而中国医药工业百强和医药商业百强的集中度只有45.8%和65.9%。
但是“医药上市公司的并购整合现阶段来看是割裂的，有并购而整合力度不够。”和君咨询医药事业部总经理单鹏安在第七届中国医药企业家年会上表示。
单鹏安发现，现阶段医药上市公司的并购整合，似乎落入了这样的一个循环：通过并购，合并财务报表，获得资本市场认可后，增加了公司的市值，而接下来则又借助增加的市值进一步融资，开展下一轮的并购。几个循环下来，由于对并购标的的整合的缺位，短期效应是能够做大公司的体量，但是长期来看公司有可能成为一个“四不像”。
必康制药是近年来通过借力资本，开展并购迅速扩大其体量的医药公司，其执行总裁香兴福在中国医药企业家年会上表示：一个企业的规模将会有多大，往往不取决于它拥有资源的多少，而是取决于它能整合资源的能力。
所以医药上市公司面对并购市场的如火如荼，更应该重视公司整体战略的思考，“并购不应该是机会导向，要同公司的整体发展战略相契合，同时不要将企业经营局限于做生意，而是放在基于产业转型升级的宏观战略思维上。”
另外，单鹏安认为若是从这一理念出发，并购整合也将不单单是大公司的事情，小的医药公司，也可以借着这轮医药产业转型升级的机会，主动发起被并购的意向，“傍大款”也许是其能够在未来的市场竞争中够取胜的途径之一。
用好资本手段
医药上市公司开展并购有其天然的优势。依靠上市平台，通过定向增资，股权质押等方式募得资金，开展下一步并购业务，已经被业界和资本界普遍接受。上海莱士的两宗并购就是依序此路径进行。
而非上市公司并购业务的开展同样也离不开资本的助力。香兴福认为必康制药之所以近年来的并购重组比较顺利，原因之一就是“与资本的合作比较密切，产融结合是企业快速发展的必由之路。”
医药上市公司与专业投资机构合作成立并购基金，作为上市公司与资本相结合的升级版，在行业并购整合大势的驱动下，这两年风起云涌。据不完全统计，医药上市公司与专业投资机构设立的并购基金已经超过15家。
这契合了上市公司和投资机构的双方面诉求。上市公司对好的并购标的表现出分外的饥渴，而投资机构经历过“全民PE”的时代后，手中握有大批等待退出的项目。
在今年的中国医药企业家年会上，亚宝药业董事长任武贤判断，“十三五”期间中国制药公司的数量将由5000家，通过并购整合，减少到3000家。所以他计划抓住这次产业大重组的机会，在“十三五”期间，成立两个基金，其中一个就是并购基金，而此并购基金任武贤希望与专业投资机构合作来一起完成。
投资机构同样密切关注这种方式。同创伟业医疗健康合伙人陆潇波在这次会议上也明确表示，同创伟业正在计划募集自己的并购基金，而医药上市公司则是他希望与之合作的对象之一。红杉资本中国基金执行董事杨云霞也认为与专业投资机构合作成立并购基金，无疑是医药上市公司向资本借力的最快捷途径。
但不幸的是，两年过去了，有实质性成功案例的并购基金鲜见。究其原因，可能是应时代大潮而生的并购基金，为满足产业界和资本界相互借力的愿望搭起了舞台，但真正表演出来的旋律却是自说自唱，不太合拍。
现阶段，医药上市公司普遍的情况是“不差钱”。任武贤笑言：“现在银行行长找我吃饭，我都不一定答应的。”所以它们需要投资机构提供的不止是好项目，还有能够为公司未来发展提供的战略洞见等增值服务。而投资机构则需要其合作方医药上市公司在投资理念和投资方式上与其取得一致。
除此之外，企业的垂直性管理模式与投资机构普遍所采取的合伙制模式在激励方式与力度上的差异，也是并购基金能否顺利募集成功，并顺利运行的关键。
针对这些难题，陆潇波建议在成立并购基金时可以先考虑从小处着手，“摸着石头过河，成不成立基金不是最重要的，最重要的是能不能一起按照共同的理念完成并购。”
医药产业内的企业家们似乎已经达成这样的共识，行业内地位与实力的竞争，第一阶段是上市赛跑，第二阶段是上市后的并购赛跑，谁能够跑赢这两场比赛，谁就能够在未来拥有更多的资源和竞争力。
近几年医药产业并购重组数量的逐步增加也说明了此逻辑。2013年，我国医药行业公开披露并购整合案126起，涉及金额总量478亿元；2014年有238起，涉及金额总量达到773亿元；而2015年截止到8月13日，医药上市公司的并购重组案例达308起，交易额约1000亿元。
并购数量增加的同时，单笔并购金额也在同步提升，2013年最大一宗收购案完成金额为67亿元，而2015年截至到目前，最大一宗并购的所涉金额已经高达83.46亿元。
有并购缺整合
现在的医药产业很像美国的摩根时代，那时候美国的钢铁和石油产业的现状是低水平低起点的重复建设，恶性竞争，价格战硝烟四起，市场秩序混乱，全行业增长乏力。而这也正是医药产业的发展现状的写照。
走出这种产业无序状态依靠的就是并购重组。彼时洛克菲勒推动40多家石油公司组建托拉斯，形成美孚石油；而JP摩根则在收购卡内基钢铁公司，吞并785家中小型钢铁企业后，成就了著名的美国钢铁公司。
目前，中国医药产业也正在上演这一幕。
2014年上海莱士收购邦和药业和同路生物，营业额从2013年的4.96亿元一举突破10亿元大关，净利润从1.44亿元跨越式增长至5.11亿元。成为国内浆站数量及年采浆能力第一的企业。
中国中药，这个曾经沉寂的国药旗下中药资产平台，通过并购同济堂和天江药业，已经位列中国中药领域的第一阵营。
虽然医药上市公司利用其资本地位，以并购驱动业绩增长的方式，甩开了内涵式增长乏力的困扰和纠结。而且中美医药产业集中度对比也在说明中国医药产业的整合空间巨大。美国医药市场制药工业前10强、医药商业前三强的集中度已经分别达到60%和94%，而中国医药工业百强和医药商业百强的集中度只有45.8%和65.9%。
但是“医药上市公司的并购整合现阶段来看是割裂的，有并购而整合力度不够。”和君咨询医药事业部总经理单鹏安在第七届中国医药企业家年会上表示。
单鹏安发现，现阶段医药上市公司的并购整合，似乎落入了这样的一个循环：通过并购，合并财务报表，获得资本市场认可后，增加了公司的市值，而接下来则又借助增加的市值进一步融资，开展下一轮的并购。几个循环下来，由于对并购标的的整合的缺位，短期效应是能够做大公司的体量，但是长期来看公司有可能成为一个“四不像”。
必康制药是近年来通过借力资本，开展并购迅速扩大其体量的医药公司，其执行总裁香兴福在中国医药企业家年会上表示：一个企业的规模将会有多大，往往不取决于它拥有资源的多少，而是取决于它能整合资源的能力。
所以医药上市公司面对并购市场的如火如荼，更应该重视公司整体战略的思考，“并购不应该是机会导向，要同公司的整体发展战略相契合，同时不要将企业经营局限于做生意，而是放在基于产业转型升级的宏观战略思维上。”
另外，单鹏安认为若是从这一理念出发，并购整合也将不单单是大公司的事情，小的医药公司，也可以借着这轮医药产业转型升级的机会，主动发起被并购的意向，“傍大款”也许是其能够在未来的市场竞争中够取胜的途径之一。
用好资本手段
医药上市公司开展并购有其天然的优势。依靠上市平台，通过定向增资，股权质押等方式募得资金，开展下一步并购业务，已经被业界和资本界普遍接受。上海莱士的两宗并购就是依序此路径进行。
而非上市公司并购业务的开展同样也离不开资本的助力。香兴福认为必康制药之所以近年来的并购重组比较顺利，原因之一就是“与资本的合作比较密切，产融结合是企业快速发展的必由之路。”
医药上市公司与专业投资机构合作成立并购基金，作为上市公司与资本相结合的升级版，在行业并购整合大势的驱动下，这两年风起云涌。据不完全统计，医药上市公司与专业投资机构设立的并购基金已经超过15家。
这契合了上市公司和投资机构的双方面诉求。上市公司对好的并购标的表现出分外的饥渴，而投资机构经历过“全民PE”的时代后，手中握有大批等待退出的项目。
在今年的中国医药企业家年会上，亚宝药业董事长任武贤判断，“十三五”期间中国制药公司的数量将由5000家，通过并购整合，减少到3000家。所以他计划抓住这次产业大重组的机会，在“十三五”期间，成立两个基金，其中一个就是并购基金，而此并购基金任武贤希望与专业投资机构合作来一起完成。
投资机构同样密切关注这种方式。同创伟业医疗健康合伙人陆潇波在这次会议上也明确表示，同创伟业正在计划募集自己的并购基金，而医药上市公司则是他希望与之合作的对象之一。红杉资本中国基金执行董事杨云霞也认为与专业投资机构合作成立并购基金，无疑是医药上市公司向资本借力的最快捷途径。
但不幸的是，两年过去了，有实质性成功案例的并购基金鲜见。究其原因，可能是应时代大潮而生的并购基金，为满足产业界和资本界相互借力的愿望搭起了舞台，但真正表演出来的旋律却是自说自唱，不太合拍。
现阶段，医药上市公司普遍的情况是“不差钱”。任武贤笑言：“现在银行行长找我吃饭，我都不一定答应的。”所以它们需要投资机构提供的不止是好项目，还有能够为公司未来发展提供的战略洞见等增值服务。而投资机构则需要其合作方医药上市公司在投资理念和投资方式上与其取得一致。
除此之外，企业的垂直性管理模式与投资机构普遍所采取的合伙制模式在激励方式与力度上的差异，也是并购基金能否顺利募集成功，并顺利运行的关键。
针对这些难题，陆潇波建议在成立并购基金时可以先考虑从小处着手，“摸着石头过河，成不成立基金不是最重要的，最重要的是能不能一起按照共同的理念完成并购。”