把世界上各种连锁店都算上，大概要数大型超市的收银台最不受人欢迎了。等待结账的队伍一直排到超市最后面卖奶酪的柜台，顾客们都等得不耐烦了，而此时，收银员们极度紧张，以最快的速度扫描各种垃圾食品外包装上的价签。不是所有顾客都对收银员报以微笑，收银员很少能得到他们应得的感激。但现在，又多了一条理由，能让我们向他们倾注所有的同情：他们成了一场经济学实验中的“小白鼠”。
　　拿他们做实验的经济学家是亚历山大·马斯与恩里科·莫雷蒂。两位先找到一家超市连锁店的老板，再以甜言蜜语相攻，终于弄到了这家连锁店里关于收银员工作效率的详细信息。扫描仪每扫一次，都会在电脑中留下记录。两位专家则利用各连锁店提供的记录，跟踪了6家超市共370名收银员在两年内过手的每一笔交易。马斯与莫雷蒂能够以秒为单位测出每一名收银员的工作效率。两位还注意到，某位收银员工作效率的变化取决于同一时间其他收银员效率的高低。
　　马斯与莫雷蒂想查证：当周围的同事工作效率高时，人们是否会更加努力工作？答案是肯定的。假设你就是一名收银员，当一个快手紧挨着你坐下，你立即提高了扫描物件的速度。你之所以会有这样的反应，与其说对方的速度鼓舞了你的干劲儿，不如说你不希望别人指责你偷懒。两位专家通过观察超市收银台的布局，得出了上面的结论。他们发现，每名收银员在工作时，都正对着一名同事的背部，同时，自己的背影也正被另外一名同事的注视。收银员们看到对面的人工作速度快，并不会提高自己的速度——此时提速是不理性的行为。他们只有在被快手盯着的时候，才会加快速度。
　　这项发现本身就蛮有意思，而超市对研究结果的反应也同样很有意思。经理们承认，通过扫描仪记录，他们对谁干得好、谁干得差一清二楚。他们可以利用两位专家的研究结果重新安排收银员的作息时间表，以使慢手始终处于快手的注视之下。马斯与莫雷蒂计算得出，若使用新作息表，该超市连锁店的所有分店加起来，每年可少支付12.5万小时的工人薪酬，也就是说，可削减相当于250万美元的工人工资、医疗保险以及其他各项人工成本。
　　超市经理们没有根据专家提供的信息修改职工合同。他们既没有重新安排收银员作息时间，也没有采用计件工资的付薪形式。他们依旧按小时付工钱，允许收银员们自行安排作息时间。经理们这么做，一方面是因为工会极力反对计件工资制，员工们也极为看重弹性作息时间；另一方面，是因为按扫描速度付薪，甚或设定扫描任务指标，向干活慢的员工施压，很可能使超市陷入零售业最不希望出现的局面：等候结账的队伍短了，没错；但损坏商品和扫描出错的事件多了。而且，理性地看，收银员此时可能拒绝花时间解答顾客疑问或处理顾客投诉。
　　面对这样的矛盾，超市连锁店固然掌握着可以信赖的详细信息，却不希望将之直接写入合同。这样的情形很常见：老板知道菲尔爱偷懒，苏珊娜总是竭尽全力把工作做好，费利西娅干活慢，但能保持微笑，鲍勃是个好色之徒等等。经理们在给员工发年终奖的时候，肯定愿意充分考虑这些因素，但他们绝不会写一个计件工资的合同。超市经理们在决定提升谁、开除谁的时候也有可能参考扫描资料，但他们不可能把这些都明白地写进合同。
　　这样看来，不过多地依赖客观业绩记录是有道理的。按业绩付薪，在安利特公司适用，对作家们也适用，但这两种情况实属罕见。业绩标准常常毫不费力地就能被员工们对付过去。很难想象还有什么任务能比撑竿跳更加适用于客观业绩付薪标准了：在该项目中，跳得越高，成绩越好。可以尝试按运动员比赛成绩付酬。然而，伟大的撑竿跳运动员谢尔盖·布勃卡竟仍能从中取巧牟利。他每打破一次世界纪录，都能得到一笔现金奖励。于是，他的动机就是不断超越自己前一次的高度，且令超出的厘米数尽可能小。他的目标不再是跳出自己的最好成绩。布勃卡常常仅以一厘米之差打破世界纪录。高度在不断增加，直到20世纪90年代中期，布勃卡跳出了最佳成绩，之后，便再也无法超越自己前面达到的高度。只有布勃卡本人和他的教练知道在私底下练习的时候，他真正能够达到的水平。奖金刺激让布勃卡创造了很多世界纪录，但或许也阻止了布勃卡在公众面前跳出最棒的成绩。
　　不是所有客观业绩衡量标准都这么容易被愚弄——或者，说得直白一点，设计得这么糟糕——但聪明的经理们知道，表象之下常常隐藏着风险。即便员工业绩的某些方面可以被量化，依赖业绩标准仍可能导致员工畸形发展，就像超市经理们担心的那样，如果只注重速度，质量就无法得到保障。客观业绩标准在安利特公司行之有效，是因为在这里，只须考虑两件事情：速度以及装好的挡风玻璃后来碎没碎。安利特能够设计出同时奖励速度与质量的方法。但大多数工作包含的变量不止两个，而且许多变量很难定义或描述清楚，在这样的工作中，经理们需要一种更加全面的，能够包罗一切的业绩评估办法。
　　因此，理性的老板们会多尝试以合同之外的方法奖励最优秀的员工。合同中不会写入详细、客观的业绩测评标准，“表现出色”也没有确切的定义，但只有“表现出色”的员工才能得到奖励，总之，全凭老板的判断力。老板们的想法是，即便自己定义不出“表现出色”的具体标准，但若看到员工表现出色，仍能够做到心中有数。这个想法还蛮有道理的。而且这样一来，老板设计奖惩措施时，就可以有很大的弹性，同时符合行业潜规则，即人人心知肚明，却不能拿到法庭上当证词的各种规矩。
　　至此，故事应该结束了。但还剩下一个重要问题：经理们是狡猾的黄鼠狼。如果按业绩发奖金纯粹只凭老板的判断力，老板有可能逃避义务，克扣工钱，那样，员工既然得不到业绩奖金，自然也不会努力工作。一个经理若只是口头保证给员工涨工资、提职，却不肯明确地写下来涨多少钱，提到什么岗位，怎么做才能得到这些奖励等等，员工们为什么要相信这个经理？
　　这个问题确实有办法解决。不幸的是，这个办法也给了你的老板一个完全合理的借口让他疯狂地给自己发奖金。这个解决办法就是将办公室生活变成一场锦标赛。经济学家们把这种观点命名为“锦标赛理论”（Tournament Theory），该理论一针见血地解释了办公室里的种种苦难。
　　在锦标赛中，人们按相对绩效领报酬，即大家都做同一件事情，看谁做得最好。在大多数网球锦标赛中，赢的一方拿的钱差不多都能保证是输家的两倍，而且赢家还可以继续打下面的比赛，也就是说，还有机会再赢钱。
　　那么，公司里的锦标赛又是怎样的呢？其运行方式如下：老板承诺本部门里最优秀的员工可得奖金1000英镑。老板需要的是承诺的弹性，他得到了，因为他无须详细说明“卓越的业绩”到底是什么意思。与此同时，员工们需要的是承诺的可信度，他们也得到了，因为老板几乎没有逃脱责任的余地，他必须支付1000英镑的奖金。
　　确实，相比网球锦标赛中的胜出者，公司锦标赛中的胜出者要更加难于辨认一些。不过，想想经理们手头可以参考的所有信息，比如在超市这个案例中，电脑记录几乎包含了每一个细枝末节，超市经理只不过无法将这些信息写入合同。经理们即便并不总能轻松找到最佳业绩的典型，但若不参照某个客观标准，而只通过对比，判断每位员工的相对业绩，往往容易得多。
　　有些公司锦标赛的结构很清楚：只有最优秀的员工（有可能再加上排在第二位、第三位的员工）才能拿到奖金。但更多的时候，这个结构稍微有些混乱。许多公司会限定一个奖金总额，从而衍生出这样的后果：只要你比你的同事们优秀，他们和你的差距看上去越大，他们将来能拿的奖金就越少，而你将来能拿的就越多。或者有时候，锦标赛的“奖金”就是晋升，无所谓一格半格，总之是进了管理层。不管公司采取怎样的结构，锦标赛付薪制的优点就在于，它允许经理有较大的选择空间，同时，令员工们相信关于业绩奖励的承诺。
　　锦标赛付薪制同时也保护了员工，使员工避免陷入他们无力承担的风险之中。经济衰退、恶意竞争、飓风等都会影响公司效益。只要每一名员工受到影响的程度都相同，大家努力工作的动力就会保持不变。用其他方法向员工付薪，如赠与员工股票期权，或给员工分红，常常将员工们带入他们无法控制的厄运；而员工若能拿到奖励，也仅仅是由于公司一时走运。
　　在锦标赛式付薪制的刺激下，员工们互相在背后捅刀子成了完全理性的行为。可以证明，员工们确实对刺激做出了理性的反应，这点就如同安利特公司的员工对新的工资制度做出反应，快速、准确地安装挡风玻璃一样无可厚非。
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　　［作者简介］
　　蒂姆·哈福德
　　著名卧底经济学家，曾著有《卧底经济学》一书，广受中国读者欢迎。《金融时报》“亲爱的经济学家”的专栏作家、牛津大学的经济学教授。现居伦敦。