当今世界经济发展的一大特点是全球经济一体化和大型国际化公司的兴起。现代国际化大公司，特别是新兴的大型合资企业，如何培养和造就一支训练有素、适应国际化竞争需要的职业化员工队伍，从而做到持续健康发展、快速做大做强、实现基业长青。这是合资企业管理中颇具挑战性的课题。
　　
　　合资企业需要职业化团队
　　
　　职业化是成就事业的基础，是实现目标的保证，是国际化企业的第一竞争力。在产品、技术、营销、市场等高度同质化的今天，打造一支优秀的职业化团队是合资企业立于不败之地的重要保障。
　　融入国际合作竞争的先决条件。随着经济全球化的发展，国与国之间经济上的频繁接触，统一的国际化规则和标准逐步形成。面临一个完全不同于传统经营的新环境，合资企业要想生存和发展，实现与国际接轨，必须遵守和践行这些规则和标准。这就要求从业人员不仅需要了解国际惯例、熟悉国际准则，还需具备良好的职业能力，善于整合运用国际先进的管理方法和优秀资源。可以说，当今企业之间的博弈取决于团队国际化、职业化素质的较量。
　　合资企业做大做强的内在需要。合资企业规模急剧膨胀、人员成倍增长、组织机构庞大、企业层级较多，这样往往使得人员结构及管理复杂程度加大，极易出现企业成本增加以及组织机构官僚化等问题，从而导致企业响应市场的能力降低、生存质量弱化，无法适应国际国内经济环境的变化。据统计，上世纪70年代初名列《财富》500强排行榜的公司，目前有1/3已经销声匿迹。这说明大型企业平均寿命不到40年。制约企业做大做强的最大因素就是缺乏职业化，职业化是国际化大公司赖以生存和发展的关键。除了尽快实现职业化，其他别无选择。
　　合资企业基业长青的根本法宝。纵观中国大多数成功企业，无论是一个产品、一个项目的成功，还是一个领袖式人物的个人成功，背后往往都蕴藏着很大危机。这些企业靠的是人治，靠的是无序竞争，没有形成制度化、规范化、流程化、标准化。合资后，由于中外双方文化背景、思维方法、办事方式、团队特点不同，不可能迅速得到中和，企业会凸显文化、行为、习惯的不适应。如若处理不当，必将引发冲突，最终或许致使合资昙花一现。要使合资企业基业长青，就必须立足长远，找准合资双方的共同点和交叉点，培育与之相适应的经营理念、行为规范，全面提升员工职业化素质。一切急功近利、缺失职业化的行为，都将难以成功。
　　中外管理深度融合的重要基石。发展合资企业就是要引进先进技术和管理经验，输出更多更好的产品。而无论是从表面、浅层次上看资本、技术、产品的融合，还是深层次的管理、文化的融合和吸收，目前许多合资企业都处在模仿阶段。这种只注重简单复制、忽视职业化的结果是，即使暂时导入了一些好的管理方法，取得了一些成果，带来了一些变化，但难以持续提升，实现快速、稳定发展。要想持续遵守、改善、提高，必须用职业化统一各方面的理念和机制，把先进的理念根植于每一位员工的血液之中，才能达到预期目标。
　　综上所述，职业化直接决定着合资企业的成长、发展态势和生存能力。只有全面提高员工的职业化水平，才能最终推动合资企业向最具创新能力和持续发展能力的国际化公司转型。
　　
　　职业化团队基本内涵
　　
　　在现阶段，我国企业对员工职业化素质以及对企业未来发展将产生的作用和影响理解还不很够，缺乏足够重视，更缺乏系统规划和长远布署。职业化训练手段落后，规则标准缺失，贯彻落实不到位，制约了职业化进程的推进。
　　笔者认为，“职业化”是一种工作形态，是企业制度、准则和标准在企业和员工行为中的一种体现。它表现的是一种素养，展示的是一种形象，倡导的是一种精神，体现的是一种文化。其特点主要有：
　　——多维性。职业化包含业务技能、态度、精神、作风、习惯和道德等多种形式的素质，既包括员工的形象礼仪、行为习惯等表象素质，又包括职业心态、职业观念等潜在的隐性素质。因此，职业化具有多维性。
　　——层次性。由于岗位性质、场所、任务、责任、条件不同，岗位可以划分为不同的档次，档次与档次之间具有层次性，每一个具体的档次都应有不同的职业化要求，形成由低到高、程度不等的岗位规范和标准。
　　——开放性。职业化本身是稳定的，但不是静止的、一成不变的，而是开放的，具有持续向上的力量。职业化对内要求在严格执行制度、规则、标准的同时，不断改善创新，形成新的标准；对外立足引领市场，制定新的规则。
　　——文化性。作为一种规范和标准，职业化要求每一位员工忠诚企业，敬业爱岗，奋发进取，而且还要有良好的素养和行为习惯。它具有强大的感召力，能够创造一种机制和组织氛围，使差异迅速同化。
　　而“职业化团队”是指一群以市场和客户为中心，在业务技能、态度、精神、作风、习惯和道德上符合岗位规范和标准，训练有素、协调一致的人所组成的一种群体。这种群体具有超强的学习力、创新力和执行力。主要表现为：
　　
　　——团队个体高度的悟性及强烈的客户意识。职业化员工，重视客户诉求，不管是单调、乏味，还是简单、机械的工作，都能够反复保持态度与行为的稳定性和一致性。他们通过严格按照标准，使自己的思想、语言、行为符合本职岗位固有的逻辑和原理，持续为客户创造价值，并力求超越服务对象的期望，使其感觉到比期望值更高的意外惊喜。
　　——团队中浓厚的持续改善、追求完美的氛围。职业化本身就是立足岗位、挖掘课题、实施改善、提炼经验、根植成果、追求标杆、不断PDCA循环的动态过程。作为团队的一分子，他们会主动发现问题，缩短与职业要求的差距，持续地自我改进，始终把自身水平调整到最佳工作状态，以期变得更加专业，不断提升职业价值。
　　——所在组织高效的协同机制，最大程度实现企业和谐。组织内部制度健全稳定、各项业务流程顺畅、各个岗位有明确的标准、管理工作严格规范、管理方式迅速向互动型转化。员工尊重这些内部契约，诚实守信，并能够彼此宽容个性与差异，自觉消除隔阂、猜疑，朝着同一个目标努力，建立面对面的心灵沟通和坦诚的协作，从而使企业达到空前凝聚与和谐。
　　
　　打造合资企业职业化团队
　　
　　合资企业推进团队职业化建设工程，是一项长期而系统的战略任务，不可能一蹴而就，需要全体员工共同参与，艰辛探索，否则很难形成，更难持久。笔者结合东风日产合资以来工厂的尝试与实践，谈几点体会和看法。
　　提高管理层认识
　　管理者行为具有很强的影响力，能激励、引导团队去努力完成某种特定的目标任务。推进职业化团队建设，管理者必须首先转变观念，敢于向传统挑战、向习惯挑战、向自我挑战，创造性地开展工作。因此，管理者必须首先具有良好的职业表现，为下属树立典范，给予必要的指导和支持。
　　我们的作法：一是按照公司总部、党委关于职业化要求，以《职业化-21世纪第一竞争力》一书为蓝本，人手一册，定期组织集体学习交流。二是管理层带头积极学习导入先进管理方法和管理工具，全面掌握和运用，促进工厂管理水平有效提升。合资以来，我们通过导入先进管理理念和方法，管理水平不断提高，管理方法更加科学、标准、规范。但必须指出的是，仅凭经验管理，轻视科学管理是职业化的最大障碍。三是坚持反思、反馈、共享，开展经常性的、敞开心扉的交流，定期自我诊断评价，制定科学的改进措施。四是率先建立《管理者行为准则》，并坚决贯彻执行，广为传播，为探索建立其他各层面职业化标准提供可鉴经验。五是发挥培训师、教练员作用，严格实施管理，以身作则、树立榜样，强化对员工的日常灌输、全面展开。
　　
　　广泛宣传深入人心
　　积极利用各种场合宣传、倡导职业化理念，使职业化意识深入人心。通过加强职业道德教育，鼓励员工相互监督，共同努力提高。这之中，优先重点，从关键点、关键岗位、关键人员做起，确立示范性的职业技能、态度、作风和道德标准，树立标杆，以点带面，促进团队职业化的形成。如：我厂在合资初期推行自理、自控、自改“三自”区域承包管理法，发动全员参与现场改善活动，引导员工逐渐改变行为方式和思维习惯，效果明显。
　　推进职业标准化建设
　　职业化仅有理念和意识远远不够，必须依靠一套行之有效的体系、制度、流程和标准来保证。通过开展工作分析等措施，不断完善各种工作流程和岗位标准，形成一整套分门别类、层次齐全的职业标准体系。逐步推进各个岗位的标准作业，严格规定操作的每个动作，进行时间、距离的量化，从而杜绝工作随意性，规范作业行为。建立健全制度和流程，精简不必要的环节，突出完成任务所需的少数关键点，消除内耗和壁垒，提高间接业务效率和工作透明度。在全面理解、贯彻、执行标准的同时，注重标准的不断优化。必须指出，只有制度、标准和流程合乎企业特点，才能比较顺畅地同员工的习惯性行为对接。
　　如：我们对工厂原有的业务流程进行根本性的思考和管理创新，创造性地建立了KPI（关键绩效指标）预测预控体系和QCTS（质量、成本、交付、安全）预测预控体系。KPI预测预控体系遵循PDCA循环，坚持定期诊断与适时诊断相结合、异常点分析与风险分析相结合、综合分析与专题分析相结合、过程控制与效果验证相结合。QCTS预测预控体系从员工提出问题（Question），到对应系统单位提出解决方案（Solution），完全依靠企业信息化和体系运行，跟踪临时对策和永久对策的实施过程。通过建立健全各项体系流程，并坚决执行，建立起良好的协调机制，避免了人情和人际交往带来的压力，保证员工积极持久地投身改善活动。
　　加强教育培训
　　如果说企业目前职业化程度低，主要表现在员工的职业态度和技能水平较低。只有通过灵活多样的教育培训，提高员工对企业理念的认同度，培养员工成熟的职业情感，树立正确的职业态度和操之在我的良好心态，掌握规范的职业技能。这之中要重点加强标准、流程以及关键要领的培训，让员工掌握运用标准，实现应知、应会、应用，并在作业中反复坚持训练，克服随意性，形成良好的习惯和规范的作业行为。通过贯彻执行标准所产生的实际效果，增强员工贯彻执行的自觉性。通过教育培训，使员工感到自己是企业中的重要一员，感到自己工作岗位在企业中处于重要的位置，形成一种强烈的职业化动力。
　　如：我厂从2004年实施“走出去”培训战略，分批组织骨干员工赴武汉、广州、上海、北京、长春等一些先进企业参观学习。大家带着问题去学，回厂交流汇报，建立起反思、反馈与共享机制，具备某种“立竿见影”式的推动力量。通过外出观摩，增长了见识，看到了差距，增强了危机感、责任感、使命感和职业化素质。又如：我们创新培训机制，开展工种技能达标竞赛。首先，摸清现状，列出各个岗位应具备的知识和技能，确定培训目标，有针对性地编制教材、课程。其次，严格甄选培训方式，配备优秀的师资力量。最后，到岗位实地跟踪培训效果，把考核结果与业绩相挂钩。通过这些举措，企业内部形成了一种良好的管理氛围，使员工能够在良好的氛围中，激发职业兴趣，积极向上，自觉克服与职业化要求不相符的习气。
　　搭筑改善创新平台
　　职业化的一个重要价值在于找到一种管理人的最佳方式，让员工能在一种轻松、愉快的情境中，通过自觉自愿的自我约束，实现自身价值最大化，而不是用条条框框牢牢地束缚人的思想和行为。因此，要着力构建企业和谐关系，建立一个舒适、宽松、稳定的政策环境，为员工提供展示才华的舞台，形成领导与员工的互动机制。而这一过程切不可急于求成，否则就会压抑员工改善创新、实现价值的欲望，让员工感觉到职业化是企业强加的紧箍咒。
　　如：我厂坚持开展QCD改善活动，适时举办QCD成果展示等活动，广泛交流、学习，激发全员的聪明才智和潜能。针对生产经营中的难点、疑点问题，设定具有挑战性的目标，挖掘课题，运用V-up方法进行CFT改善，让员工在工作中获得乐趣。对于业绩突出的，我们通过双月“改善优胜班组”和季度“QCD改善明星”评比活动进行表彰奖励。对于有推广应用价值的改善成果，以员工名字命名其操作法并给予表彰。此外，我们还坚持每月一次“新闻人物、新闻亮点”评选，挖掘在职业化方面有闪光点的先进人物和事迹。当选的员工不仅可以获得1000元奖金，而且还将其照片在厂区显要位置进行展示，实现持续正向激励。
　　构建特色企业文化
　　高尚良好的文化氛围能够极大地促进企业员工基本素质的提高，促进团队职业化顺利实现。职业化的本质属于文化范畴，尤其与企业的“核心文化”有着密切联系。要大力加强企业文化建设，形成一个企业特有的价值观和特有的文化特征，使广大员工形成一致的认同感、自豪感，培养全员良好的意识和境界，形成从领导到员工、个人目标与企业目标一致的、团结向上的、凝聚力强的职业化团队。
　　2005年我厂提出建设节约型工厂，先后出台了指导意见、实施办法，以及节约型工艺、办公室、车间、班组、个人等一系列节约标准。同时，通过曝光台、在节约重点部位张贴警示标语等活动，精心培育节约文化。一是设定目标，挖掘节约课题，实施改善，引导员工广泛参与；二是强化制度建设，对好的节约作法加以标准化和规范化；三是强化岗位培训，使员工充分理解掌握节约方法和技巧；四是强化监督考核，定期诊断评价，确保各项节约措施落实到位。我们还发动员工针对身边的浪费现象，提出自己的改善对策，提炼出简单易行的节约36计，让员工从内心加以理解和遵守。这样，实现了制度标准与道德规范协调同步，硬性约束与柔性导向优势互补，使节约文化逐步内化于心、固化于制、外化于形，有效地引导员工改变了过去的不良习惯和思维定势，养成了职业素质的自觉性，营造了良好的内外部环境。
　　坚持实施考核评价
　　推进团队职业化，关键要坚持定期跟踪评价，验证效果。一方面，对标准、制度、流程存在的问题，进行优化修正。另一方面，对贯彻执行标准的情况，进行监督，保证员工都能够严格按照标准执行。同时，总结好的经验和作法，实现成果共享。如：我厂制定了《标准作业执行抽查基准和管理流程》，由专人依照规定的项目、频次、对象，定期一级对一级员工实施作业观察，纠正偏差，使其始终保持一种良好的工作状态。同时，建立健全绩效考评体系，科学合理设定员工KPI，实施公正评价，打造绩效导向的组织氛围，促使员工自觉认识自身不足，培优补差，逐步提升。
　　大胆借鉴外来经验
　　跨国公司（例如日产公司）在员工职业化训练方面积累了大量的成功经验，值得我们虚心学习。要发挥国际化优势，充分利用各种平台吸收合作方的知识和经验，不可忽视跨国公司和新型企业建立所谓的大学和职业化培训中心这一作法的战略意义。要适时开展员工职业生涯设计，允许员工进行合理流动，创造发展机会，引导员工把个人价值实现与企业兴盛结合起来。对员工开展新文化、新价值观教育，培养良好的组织认同感，使之忠于企业、忠于岗位、恪尽职守。定期举办职业化研讨班或开展团队拓展训练，共享阶段成果，加强互动。值得一提的是，要善于发扬国内企业传统优势，广泛开展岗位练兵和技能比武，在提高员工职业素质的同时，通过竞赛检验职业化效果。
　　打造职业化团队是企业生存和发展的必然选择，是企业实现基业长青的保证。但团队职业化是一项实践性很强的命题，过程相当漫长。我国企业目前职业化水平基点低、起步晚，还处在摸索阶段，绝不可搞“短平快”，更不能做表面文章，搞形式化。唯有坚定信心，持之以恒，精心布置，科学规划，才能最终取得成功。
　　(作者系东风汽车有限公司商用车车架厂厂长）
　　(责任编辑：李万全)