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【摘 要】随着全球化进程的加快，企业并购愈演愈烈，尤其在经济竞争日趋激烈的今天。然而，与数量众多的并购案例相比，企业并购的成功率却难尽人意。因企业合并导致不同企业组织的兼并和收购，这就必然对企业原有的思维方式和价值观造成很大冲击，文化冲突几乎都是不可避免的。因此，如何解决企业并购中文化冲突问题，如何成功实现文化整合是企业并购成败的关键所在。
【关键词】企业并购；文化冲突；文化整合
企业并购（Mergers and Acquisitions），作为经济学中的一个重要名词概念，它涉及到了公司资本资产的重组与再分配，是一种重要的组织变动形式。就国际最普遍认为，并购包含兼并和收购两层，即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。[1]作为市场经济条件下的企业行为，企业并购在西方国家已有百余年历史，美国著名经济学家乔治.斯蒂格勒曾说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。” [2]随着全球化进程的加快，企业并购愈演愈烈，尤其在经济竞争日趋激烈的今天，并购已然成为企业规避风险、增强竞争力、扩大企业规模的有效手段。与金额巨大和数量众多的并购案例相比，企业并购的成功率却难尽人意。根据权威机构统计，企业并购的失败率高达50%—80%。世界级领先管理咨询公司麦肯锡咨询公司曾对企业并购的结构调查得出如下结论：并购10年以后，只有1/4的企业并购时成功的。究其原因，公司在并购目标企业过程中，没有考虑过文化整合的问题。企业文化自身的特殊性和不同企业文化的差异性成为并购企业的主要风险来源。
一、文化整合是企业并购成败的关键因素
企业文化（Corporate culture）也称作“公司文化”或“社团文化”，是20世纪70年代末至80年代初发源于美国的一种新兴的企业管理理论。是指在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总和，是企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。[3]企业文化塑造了企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。
企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这就必然对企业原有的思维方式和价值观造成很大冲击，文化冲突几乎都是不可避免的。这种冲突经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。根据科尔尼管理顾问公司对120家企业并购案例的调查结论在导致企业并购失败的因素中，文化差异高居首位。[4] 20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，因未考虑到公司文化差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。其原因就在于并购双方企业的文化严重冲突。[5]汉普是一家以平等、自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。上述事实充分说明，并购中的企业战略投资、资产管理等有形资产固然重要，但是文化整合更为重要，文化是企业重要并购资源，是并购成功与否的关键性因素之一。例如与联想并购汉普案同年发生的惠普合并康柏成功案。惠普作为拥有60多年历史的老企业，它的企业文化是对客户忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励创造性的惠普之道。康柏则是一个年轻的计算机生产商。康柏的企业文化更注重以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标。康柏的决策迅速，经营灵活，不重程序，强调快速行动。在并购过程中，惠普通过对康柏进行成功的企业文化整合，吸收了康柏文化的精华，建立了一种更为雄厚的企业文化。这种新文化继承了惠普之道的诚信原则，又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点，使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。
因此，企业文化整合是最困难的任务，也是并购能否完成的关键。因为文化的整合涉及到对人的思想和行为的改变与调整。企业文化整合是影响企业最终并购结果的一个十分关键的因素。一份最新的调查研究显示，来自美国，韩国，中国香港以及菲律宾，新加坡的高层管理者们，75%以上人持有这样的观点，并购整合中最复杂与艰难的，就是企业文化方面的整合。美国并购专家约瑟夫·克拉林格的相关调查研究也发现，从并购结束后的分析统计來看，也仅仅只有大约35%的并购企业能够实现预定目标，而其中的不成功主要源于文化整合的失败。
二、并购中企业文化冲突分析
企业文化冲突是企业进行文化整合的重要原因。当公司在进行并购重组后，由于他们原本的文化特质不同，正是由于这些差异的碰撞不断导致文化冲突的深化。企业文化具有层次性，并购企业的文化冲突会在不同层次方面有着不同的表现，即会表现为制度文化冲突、物质文化冲突与精神文化冲突三个方面。
（一）制度文化之间的冲突
在两个公司组织间的重组过程之中，对于原本组织结构，管理规章制度以及员工行为规范方面一定会做出很大改动调整。而在这一实施阶段，发生于这一交替与调整之间的摩擦甚至冲突都是不可避免的企业并购活动中被并购企业往往由于机制或管理不善而被并购，某些落后的结构形式与管理制度势必会调整改动，取而代之是并购主导企业的优势企业文化与制度，而这一过程之中，并购目标企业制度行为规范的改变，高层管理者的变动，员工的增减等一系列变更都是必须的，但是当并购目标企业的员工拒绝或是很慢的接受这个改变时，他们会固执的坚持原有的管理制度与领导形式，而新的规章制度与管理形式被强加灌输时，公司员工就会产生消极抵触甚至反抗活动，他们拒绝接受新制度文化，这种时候，文化之间冲突不在所难免。
（二）物质文化之间的冲突
企业物质文化往往以各种实物形式存在，如企业产品、企业面貌、产品包装、企业广告和企业环境等。这些能够强化员工的认同感和对企业深层次的精神文化及制度文化的理解。如果被并购企业对此方面要求较高而又不能被认同或满足时物质文化冲突就在所难免。因为实体文化的可操作性较强，一般情况下，这种冲突会相对较小。 （三）精神文化之间的冲突
精神文化是公司企业的人格化形式，从根本上反映了一种公司的发展追求与任务使命，是一个公司组织最为明显的管理理念与领导风格的集中体现，也是一个公司组织集体思想理念最好体现。所以，这种企业文化中的精神文化有着巨大的协同力与凝聚力。毫无疑问，在公司的并购重组过程中，企业文化的精神文化首当其冲。作为企业精神文化的核心，价值观是非常不容易改变的。其次，企业精神是员工精神意识的表现形式，为全体成员所接受，而一旦这种集体意识受到否定或者遇到变革，员工们的精神支柱就会崩塌，他们会以强烈的反抗与抵触还进行还击。
三、企业并购中文化整合凸显的问题
企业文化整合过程中存在的问题，既有共性问题也有个性问题。我国企业并购是在经济机制转型过程中形成的，文化冲突有其特殊性，主要以体制冲突为主，这就构成了中国企业文化整合发展的瓶颈。
（一）体制性因素
企业并购是市场经济活动高度发达的产物，随着市场经济体制的完善，我国企业行为的自主性大大提高，并购行为逐渐转变成企业自发行为。但由于经济转型时期外部配套环境和市场运行规则还有诸多不完善之处，加上我国缺乏并购经验，致使我国的企业并购重组仍不十分规范。从我国情况看，企业并购在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征，有不少属于政府的“拉郎配”，片面强调扶持弱势企业等，非市场的自发选择。这种情况下，企业考虑的重点不仅是并购后的业绩，还包括并购后富余员工的安置问题等，由于这些事务的缠绕，许多企业难以把注意力从一开始就放到文化整合问题上。
（二）客观因素：企业文化易被忽略及更替的迟缓性
首先、企业文化的表现是潜在的，作用是无形的，在并购中往往难以意识到企业文化的影响和作用。其次，企业文化的存在可能长于组织的存在，企业并购后，原有企业的文化惯性依旧会在整合企业中延续并存在，这就给并购扩张中的文化整合加大了难度。此外，由于文化作用的间接性和深层性，在并购过程中，假使管理者对文化认识不深或能力不足，就很容易被忽略。
（三）主观因素：认识上的误区和操作上的不当
1、企业领导者对企业文化及其整合的无意识或者认识模糊。我国企业并购起步较晚，文化整合又是企业文化建设中的新形态，因此，不少管理者缺乏运用企业文化导向企业行为的经验，企业文化整合意识淡薄，态度不积极。2、文化整合与并购不同步，行为拖沓。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，而是一个有机的整体。3、对文化整合的態度和方法不得当。一般来说，文化整合是在原有文化差异基础上实现文化同化和归属。但在实际操作中，大多数企业在友谊五一的通过文化强制性地灌输到被并购企业。造成被并购企业的压抑并积累反感，导致冲突。
四、企业并购中企业文化整合的建议
综上，可以看到，如果企业不能及时加以调整，势必会出现管理失调，效益下降，竞争力下滑等消极影响，最终可能导致并购失败。为真正达到通过并购扩大规模、提升效率、增强核心竞争力的目的，并购过程中的文化整合应重点关注以下四个方面：
（一）充分考虑到企业文化的继承性和差异性
文化不是短时间能形成的，也不是短时间能改变的。并购企业首先应在并购前充分调研和分析目标企业文化的特点，认识到由于地域、传统、公司类型不同而导致企业文化差异存在的客观性，寻找双方文化整合的切入点。通过渐进式的路径使原有管理层和员工认同并购公司的文化。其次，在并购与被并购企业之间，不同文化间不可能存在完全的“平等融合”，必须有一个首选的文化导向。有了首选文化，文化整合才有方向，才能避免无休止的争论；有了方向，才能对目标企业的文化进行必要的补充和发展，在总体文化框架下建立有一定特色的目标企业的文化。
（二）注重充分沟通和有效引导
首先，应注重与被并购企业原有管理层的沟通。管理层是公司变革的核心力量，其观念转变会极大地推进整个被并购企业文化的转变。所以，并购交易完成后应针对不同目标企业的特点，保持大部分原有核心管理层的稳定，让他们在并购后仍然受到尊重，在此基础上促使其转变管理理念；而对少部分经过一段时间仍不能胜任岗位和适应新文化甚至阻碍变革的管理人员则应坚决进行调整。其次，应加强与被并购企业员工的沟通。信息的不畅通往往会导致内部的对立情绪和员工的不和，使整个队伍变得不稳定，因此，应充分利用职代会、工会等平台，通过员工培训、集体活动等形式，让员工了解公司的未来，从而消除疑虑、增强信心、稳定队伍、提升士气。第三，并购企业派出的领导者应充分发挥组织协调能力。同时，还应刚柔相济，做到原则性与灵活性相统一，一方面，要坚持原则，敢于承担责任，果断坚定决策；另一方面，要做好思想疏导，动之以情、晓之以理，逐步实现新理念、新文化的“落地”。
（三）行为的转变是关键
实现文化整合和转变就是要推行与公司价值观相适应的行为。要挑选与这种行为相符合的人作为标杆，把他们放在显著的岗位上，充分发挥榜样的示范带头作用，要让所有员工认识到这是公司文化倡导的行为，可以通过物质和非物质的形式予以奖励，以体现企业对该行为的认同。
（四）缩短整合过渡期
统计数据表明，并购交易完成后，整合的速度不同，产生的结果也迥然不同。整合和转变是一个痛苦的过程，漫长的过渡期一般会导致人心涣散、工作效率和质量下降、成本费用上升以及公司经营状况下滑。同时，在企业前景不明时，竞争对手可能会趁机抢占市场和挖掘人才，导致雪上加霜，这种案例已数不胜数。
本文认为，企业文化是现代企业管理构建企业核心竞争力的关键之一，并购后的企业文化整合管理则是企业并购成败的关键所在。因此，在企业并购和整合过程中，并购是基础，整合是关键，文化整合尤为关键。成功的并购并不意味企业能成功地发展下去，但成功的文化整合能保证企业能成功地存活下来。故企业在并购过程中应该重视企业文化的整合，解决好企业文化整合问题。
【参考文献】
[1]企业并购的常见方式[EB/OL].http：//forum.home.news.cn/thread/127843460/1.html 2013-10-24.
[2]并购行为对主并方股价影响分析[EB/OL].
http：//www.zglwb.com/a/lwzx/jingji/2014/0108/5702.html 2014-1-8.
[3]企业并购后企业文化整合[EB/OL].
http：//www.110.com/falv/gongsibinggou/waizibinggou/2010/0805/211604.html 2010-8-5.
[4]邱书钦.试析企业并购中的文化整合问题[J].经济视角，2009（8）：12.
[5]论企业并购中的文化整合[EB/OL].
http：//www.studa.net/qiyeyanjiu/080915/14080260.html 2008-9-15.
【关键词】企业并购；文化冲突；文化整合
企业并购（Mergers and Acquisitions），作为经济学中的一个重要名词概念，它涉及到了公司资本资产的重组与再分配，是一种重要的组织变动形式。就国际最普遍认为，并购包含兼并和收购两层，即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。[1]作为市场经济条件下的企业行为，企业并购在西方国家已有百余年历史，美国著名经济学家乔治.斯蒂格勒曾说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。” [2]随着全球化进程的加快，企业并购愈演愈烈，尤其在经济竞争日趋激烈的今天，并购已然成为企业规避风险、增强竞争力、扩大企业规模的有效手段。与金额巨大和数量众多的并购案例相比，企业并购的成功率却难尽人意。根据权威机构统计，企业并购的失败率高达50%—80%。世界级领先管理咨询公司麦肯锡咨询公司曾对企业并购的结构调查得出如下结论：并购10年以后，只有1/4的企业并购时成功的。究其原因，公司在并购目标企业过程中，没有考虑过文化整合的问题。企业文化自身的特殊性和不同企业文化的差异性成为并购企业的主要风险来源。
一、文化整合是企业并购成败的关键因素
企业文化（Corporate culture）也称作“公司文化”或“社团文化”，是20世纪70年代末至80年代初发源于美国的一种新兴的企业管理理论。是指在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总和，是企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。[3]企业文化塑造了企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。
企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这就必然对企业原有的思维方式和价值观造成很大冲击，文化冲突几乎都是不可避免的。这种冲突经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。根据科尔尼管理顾问公司对120家企业并购案例的调查结论在导致企业并购失败的因素中，文化差异高居首位。[4] 20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，因未考虑到公司文化差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。其原因就在于并购双方企业的文化严重冲突。[5]汉普是一家以平等、自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。上述事实充分说明，并购中的企业战略投资、资产管理等有形资产固然重要，但是文化整合更为重要，文化是企业重要并购资源，是并购成功与否的关键性因素之一。例如与联想并购汉普案同年发生的惠普合并康柏成功案。惠普作为拥有60多年历史的老企业，它的企业文化是对客户忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励创造性的惠普之道。康柏则是一个年轻的计算机生产商。康柏的企业文化更注重以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标。康柏的决策迅速，经营灵活，不重程序，强调快速行动。在并购过程中，惠普通过对康柏进行成功的企业文化整合，吸收了康柏文化的精华，建立了一种更为雄厚的企业文化。这种新文化继承了惠普之道的诚信原则，又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点，使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。
因此，企业文化整合是最困难的任务，也是并购能否完成的关键。因为文化的整合涉及到对人的思想和行为的改变与调整。企业文化整合是影响企业最终并购结果的一个十分关键的因素。一份最新的调查研究显示，来自美国，韩国，中国香港以及菲律宾，新加坡的高层管理者们，75%以上人持有这样的观点，并购整合中最复杂与艰难的，就是企业文化方面的整合。美国并购专家约瑟夫·克拉林格的相关调查研究也发现，从并购结束后的分析统计來看，也仅仅只有大约35%的并购企业能够实现预定目标，而其中的不成功主要源于文化整合的失败。
二、并购中企业文化冲突分析
企业文化冲突是企业进行文化整合的重要原因。当公司在进行并购重组后，由于他们原本的文化特质不同，正是由于这些差异的碰撞不断导致文化冲突的深化。企业文化具有层次性，并购企业的文化冲突会在不同层次方面有着不同的表现，即会表现为制度文化冲突、物质文化冲突与精神文化冲突三个方面。
（一）制度文化之间的冲突
在两个公司组织间的重组过程之中，对于原本组织结构，管理规章制度以及员工行为规范方面一定会做出很大改动调整。而在这一实施阶段，发生于这一交替与调整之间的摩擦甚至冲突都是不可避免的企业并购活动中被并购企业往往由于机制或管理不善而被并购，某些落后的结构形式与管理制度势必会调整改动，取而代之是并购主导企业的优势企业文化与制度，而这一过程之中，并购目标企业制度行为规范的改变，高层管理者的变动，员工的增减等一系列变更都是必须的，但是当并购目标企业的员工拒绝或是很慢的接受这个改变时，他们会固执的坚持原有的管理制度与领导形式，而新的规章制度与管理形式被强加灌输时，公司员工就会产生消极抵触甚至反抗活动，他们拒绝接受新制度文化，这种时候，文化之间冲突不在所难免。
（二）物质文化之间的冲突
企业物质文化往往以各种实物形式存在，如企业产品、企业面貌、产品包装、企业广告和企业环境等。这些能够强化员工的认同感和对企业深层次的精神文化及制度文化的理解。如果被并购企业对此方面要求较高而又不能被认同或满足时物质文化冲突就在所难免。因为实体文化的可操作性较强，一般情况下，这种冲突会相对较小。 （三）精神文化之间的冲突
精神文化是公司企业的人格化形式，从根本上反映了一种公司的发展追求与任务使命，是一个公司组织最为明显的管理理念与领导风格的集中体现，也是一个公司组织集体思想理念最好体现。所以，这种企业文化中的精神文化有着巨大的协同力与凝聚力。毫无疑问，在公司的并购重组过程中，企业文化的精神文化首当其冲。作为企业精神文化的核心，价值观是非常不容易改变的。其次，企业精神是员工精神意识的表现形式，为全体成员所接受，而一旦这种集体意识受到否定或者遇到变革，员工们的精神支柱就会崩塌，他们会以强烈的反抗与抵触还进行还击。
三、企业并购中文化整合凸显的问题
企业文化整合过程中存在的问题，既有共性问题也有个性问题。我国企业并购是在经济机制转型过程中形成的，文化冲突有其特殊性，主要以体制冲突为主，这就构成了中国企业文化整合发展的瓶颈。
（一）体制性因素
企业并购是市场经济活动高度发达的产物，随着市场经济体制的完善，我国企业行为的自主性大大提高，并购行为逐渐转变成企业自发行为。但由于经济转型时期外部配套环境和市场运行规则还有诸多不完善之处，加上我国缺乏并购经验，致使我国的企业并购重组仍不十分规范。从我国情况看，企业并购在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征，有不少属于政府的“拉郎配”，片面强调扶持弱势企业等，非市场的自发选择。这种情况下，企业考虑的重点不仅是并购后的业绩，还包括并购后富余员工的安置问题等，由于这些事务的缠绕，许多企业难以把注意力从一开始就放到文化整合问题上。
（二）客观因素：企业文化易被忽略及更替的迟缓性
首先、企业文化的表现是潜在的，作用是无形的，在并购中往往难以意识到企业文化的影响和作用。其次，企业文化的存在可能长于组织的存在，企业并购后，原有企业的文化惯性依旧会在整合企业中延续并存在，这就给并购扩张中的文化整合加大了难度。此外，由于文化作用的间接性和深层性，在并购过程中，假使管理者对文化认识不深或能力不足，就很容易被忽略。
（三）主观因素：认识上的误区和操作上的不当
1、企业领导者对企业文化及其整合的无意识或者认识模糊。我国企业并购起步较晚，文化整合又是企业文化建设中的新形态，因此，不少管理者缺乏运用企业文化导向企业行为的经验，企业文化整合意识淡薄，态度不积极。2、文化整合与并购不同步，行为拖沓。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，而是一个有机的整体。3、对文化整合的態度和方法不得当。一般来说，文化整合是在原有文化差异基础上实现文化同化和归属。但在实际操作中，大多数企业在友谊五一的通过文化强制性地灌输到被并购企业。造成被并购企业的压抑并积累反感，导致冲突。
四、企业并购中企业文化整合的建议
综上，可以看到，如果企业不能及时加以调整，势必会出现管理失调，效益下降，竞争力下滑等消极影响，最终可能导致并购失败。为真正达到通过并购扩大规模、提升效率、增强核心竞争力的目的，并购过程中的文化整合应重点关注以下四个方面：
（一）充分考虑到企业文化的继承性和差异性
文化不是短时间能形成的，也不是短时间能改变的。并购企业首先应在并购前充分调研和分析目标企业文化的特点，认识到由于地域、传统、公司类型不同而导致企业文化差异存在的客观性，寻找双方文化整合的切入点。通过渐进式的路径使原有管理层和员工认同并购公司的文化。其次，在并购与被并购企业之间，不同文化间不可能存在完全的“平等融合”，必须有一个首选的文化导向。有了首选文化，文化整合才有方向，才能避免无休止的争论；有了方向，才能对目标企业的文化进行必要的补充和发展，在总体文化框架下建立有一定特色的目标企业的文化。
（二）注重充分沟通和有效引导
首先，应注重与被并购企业原有管理层的沟通。管理层是公司变革的核心力量，其观念转变会极大地推进整个被并购企业文化的转变。所以，并购交易完成后应针对不同目标企业的特点，保持大部分原有核心管理层的稳定，让他们在并购后仍然受到尊重，在此基础上促使其转变管理理念；而对少部分经过一段时间仍不能胜任岗位和适应新文化甚至阻碍变革的管理人员则应坚决进行调整。其次，应加强与被并购企业员工的沟通。信息的不畅通往往会导致内部的对立情绪和员工的不和，使整个队伍变得不稳定，因此，应充分利用职代会、工会等平台，通过员工培训、集体活动等形式，让员工了解公司的未来，从而消除疑虑、增强信心、稳定队伍、提升士气。第三，并购企业派出的领导者应充分发挥组织协调能力。同时，还应刚柔相济，做到原则性与灵活性相统一，一方面，要坚持原则，敢于承担责任，果断坚定决策；另一方面，要做好思想疏导，动之以情、晓之以理，逐步实现新理念、新文化的“落地”。
（三）行为的转变是关键
实现文化整合和转变就是要推行与公司价值观相适应的行为。要挑选与这种行为相符合的人作为标杆，把他们放在显著的岗位上，充分发挥榜样的示范带头作用，要让所有员工认识到这是公司文化倡导的行为，可以通过物质和非物质的形式予以奖励，以体现企业对该行为的认同。
（四）缩短整合过渡期
统计数据表明，并购交易完成后，整合的速度不同，产生的结果也迥然不同。整合和转变是一个痛苦的过程，漫长的过渡期一般会导致人心涣散、工作效率和质量下降、成本费用上升以及公司经营状况下滑。同时，在企业前景不明时，竞争对手可能会趁机抢占市场和挖掘人才，导致雪上加霜，这种案例已数不胜数。
本文认为，企业文化是现代企业管理构建企业核心竞争力的关键之一，并购后的企业文化整合管理则是企业并购成败的关键所在。因此，在企业并购和整合过程中，并购是基础，整合是关键，文化整合尤为关键。成功的并购并不意味企业能成功地发展下去，但成功的文化整合能保证企业能成功地存活下来。故企业在并购过程中应该重视企业文化的整合，解决好企业文化整合问题。
【参考文献】
[1]企业并购的常见方式[EB/OL].http：//forum.home.news.cn/thread/127843460/1.html 2013-10-24.
[2]并购行为对主并方股价影响分析[EB/OL].
http：//www.zglwb.com/a/lwzx/jingji/2014/0108/5702.html 2014-1-8.
[3]企业并购后企业文化整合[EB/OL].
http：//www.110.com/falv/gongsibinggou/waizibinggou/2010/0805/211604.html 2010-8-5.
[4]邱书钦.试析企业并购中的文化整合问题[J].经济视角，2009（8）：12.
[5]论企业并购中的文化整合[EB/OL].
http：//www.studa.net/qiyeyanjiu/080915/14080260.html 2008-9-15.