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摘 要：财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。为更好理解财务共享体系在企业集团中的应用，本文以某集团公司的财务共享体系的应用为例，具体分析了基于企业的全面预算管理、标杆管理、大数据建设基础上推行财务共享体系面临的问题，以及采取的相应的对策。希望对其他类型企业推行财务共享体系有所借鉴。
关键词：财务共享 全面预算 标杆管理 大数据 财务规范
随着公司规模的不断扩大、业务的不断扩张，尤其是跨国公司的全球化竞争及信息化进程的突飞猛进，这一切都给传统财务管理模式带来新的挑战，传统财务模式已无法满足企业发展的需要。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。
一、财务共享的概念
通常财务共享指的是将集团内部不同地点、不同单位实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记帐和报告，是企业集中式财务管理模式的最新应用，其目的在于通过采取一种集中专业高效的有效的财务运作模式来解决大型集团公司财务建设中的重复投入和效率低下的弊端。采用了这种模式后一方面保证了会计记录和报告的规范、结构统一，另一方面由于不需要在每个公司和办事处都设会计机构，从而节省了系统和人工成本。总所周知，企业是一部复杂的生产机器：对外通过对市场机会的捕捉，对内通过对人财物的整合，加上内外的协调与匹配获得生存和发展。而企业集团则是一部更加复杂的经营机器，企业财务体系的应用并不是在一个真空和实验室环境下的应用，就是在这样一个复杂多变的环境中的应用，企业之所以采取财务共享体系就是希望这个体系与企业其他生产、财务、营销以及各种管理理念与机制相互协调，以期望能发挥更大的效果。但是由于每个企业集团特征不同，面临的内外部环境不同，所以在采取这种财务共享模式时所面临的问题也不尽相同。下面以某集团公司为例就财务共享在具体公司中的应用中面临的问题，以及相应的对策措施加以讨论，希望对不同集团公司有所借鉴。
二、某集团公司在采取财务共享体系中出现的问题
某集团公司是一家特大型央企，产品种类繁多，在全国各地都建有分公司，近几年开始推行财务共享体系，但是无论员工还是部门都积极性不高，财务共享与集团公司正在进行的几项重大管理举措的协调中存在着问题。
1.与全面预算管理的协调中存在的问题。全面预算管理是指企业对未来财务活动和财力成果做出科学的预计和测算，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，其内容包括收益性收支预算、资本性收支预算、现今收支预算。全面预算作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。因此，全面预算管理涉及预算的编制、执行、分析与考核，其关键主要体现在执行阶段。但是由于在某集团内部内部尚未建立完善的预算管理体系，预算管理与业务信息脱节，预算缺乏监控，造成预算失误，影响资金的使用，造成预算管理流于形式。而这种流于形式的全面预算管理则不能为财务共享提供充分和准确的财务信息；同时全面公司内部全面预算管理中的阶段管理特性明显，造成了财务信息的片面性；全面预算管理的不完整性使得集团内部对于加强在此基础上的财务共享更是没有信心，因而热情不高，投入度不足。所以目前对于某集团公司来说，理顺全面预算管理与财务共享的关系，发现存在的问题，并采取相应的应对措施是提高目前财务共享在集团应用的主要课题。
2.与集团实行的标杆管理协调中存在的问题。“榜样的力量是无穷的”，无论中外企业的实践都证明了榜样的（标杆）的带动作用。通过树立员工榜样，激发员工的热情，提高员工的生产效率；通过树立部门榜样，可以加强部门机制的创新，促进部门之间的良性竞争，从而促进整体管理效率的改进。目前，某集团公司正在全公司推进标杆管理，许多人对推行这种财务共享与这种标杆管理之间存在什么关系，如果没有办法证明，这种财务共享体系与公司正在加强推行的，并作为各个分公司、各部门负责人考核管理的依据之一的标杆管理之间的关系，那么将不会有有太多的公司与人员会积极的投入到这个出力不讨好的财务体系的推广与建设中。
3.与集团公司推行的基于大数据的精细化管理协调中的问题。大数据是信息技术迅速发展的产物，它不仅改善着人们的生活，对企业的生产经营也产生了巨大的影响，它的出现为公司更加全面把握企业生产经营，科学合理决策、从而实行精细化管理奠定了基础。目前对某集团公司来说，也想抓住这个机会，实现管理上的创新，但是面对这些浩瀚的大数据，如何加以数据分析和整理才能更为有效利用，并进而实现集团的精细管理，是面临的一大问题，而欲推行的这种财务共享体系，对这两者有和促进作用，只有理顺这种关系，财务共享体系才会彻底在集团公司生根发芽。
三、某集团公司推进财务共享体系的应对策略
1.明确相互关系，增进知识理解。
1.1财务共享的全面性，能够促进全面预算管理执行不力。而财务共享系统对预算的执行实时监督，对预算的使用出现偏差情况可以随时纠正，能够起到监控的作用。
1.2财务共享的实时性，弥补了预算信息质量不高、时效性不强。由于各公司管理水平参差不齐，各公司会计核算方法和口径不统一，影响会计信息可比性。财务共享系统具有实时性，可以随时提供预算的执行情况，恰好可以弥补执行阶段的不足。
1.3財务共享系统高度的资金集中管控，提高了预算管理的效率。过去各个公司单独管理本公司的资金，有限的资金被分散使用，容易造成有的公司资金充足，有的公司资金缺乏，资金使用效率低下。财务共享通过将资金集中管理，可以将有限的资金再各个公司之间调控，避免资金的闲置，有效提高资金使用效率。
1.4对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程，它也是加强企业内部管理的一种方法。财务共享系统提供了集团公司内部各个子公司的生产经营指标，通过与对标指标的对比，随时可以发现某项指标的不足，及时督促该公司加强相应管理，提高指标质量。
1.5结合大数据理论，实现公司精细化管理。财务共享系统的建立为集团公司的精细化管理提供了现实平台。财务共享系统集中提供了各个公司的生产经营数据，无论是资金、材料、收入、资产甚至成本、利润等各项指标。运用目前流行的大数据理论，通过对这些数据的发掘实现公司的精细化管理。对公司来说资金的管理是最为重要的工作，除了利用全面预算管理以外，我们可以通过财务共享系统提供的数据了解公司在那个时段资金需求大，需求量是多少，在以后的工作中公司就能够作出针对性的安排。如果通过全面预算管理公司可以实现资金的月度管理，而通过大数据分析就可以量化到每天的需求，进而实现精细化管理。
2.进行财务共享体系构建的试点，总结经验，进而推广。在某省有许多集团公司的产业，包括煤炭、化工等，根据财务共享体系的特征，集团公司选择了某省作为一个试点。首先，建立某省试点财务共享体系试点的领导机构，全面负责试点工作；其次，对某省参与试点的所有企业、所有部门进行财务共享体系的大力宣传，特别是财务共享与企业全面预算管理、标杆管理、大数据建设之间的关系；再次，对应用财务共享体系的相关人员进行业务培训，开展试点工作；最后，就某省试点工作进行经验总结，进而推广到整个集团公司。财务共享系统是会计基础工作进一步标准化、规范化的助推剂，财务共享实现了集中核算、集中支付、集中管控、集中报表，大大提升了财务管理水平，推动了财务管理的统一化、制度化、流程化、标准化、信息化。
参考文献：
[1]李树斌. 企业财务共享服务中心模式研究. 合作经济与科技[J] 2015，7：151-152.
[2]谢红霞. 探析财务共享中心下企业财务核算体系的建设. 会计师[J] 2015，8：54-55.
[3]马建军. 财务共享信息系统升级改造的途径和思路--以中国石化财务共享中心为例. 化工管理[J] 2015，11：156-157.
[4]张怀利. 集团企业实施财务共享服务模式浅析. 经营管理者[J] 2014，4：102.
[5]胡晓芝. 房地产企业财务共享服务建设初探. 中国管理信息化[J] 2015，7：58-59.
作者简介：王永友，男，山东邹城人，中级工程师。
关键词：财务共享 全面预算 标杆管理 大数据 财务规范
随着公司规模的不断扩大、业务的不断扩张，尤其是跨国公司的全球化竞争及信息化进程的突飞猛进，这一切都给传统财务管理模式带来新的挑战，传统财务模式已无法满足企业发展的需要。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。
一、财务共享的概念
通常财务共享指的是将集团内部不同地点、不同单位实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记帐和报告，是企业集中式财务管理模式的最新应用，其目的在于通过采取一种集中专业高效的有效的财务运作模式来解决大型集团公司财务建设中的重复投入和效率低下的弊端。采用了这种模式后一方面保证了会计记录和报告的规范、结构统一，另一方面由于不需要在每个公司和办事处都设会计机构，从而节省了系统和人工成本。总所周知，企业是一部复杂的生产机器：对外通过对市场机会的捕捉，对内通过对人财物的整合，加上内外的协调与匹配获得生存和发展。而企业集团则是一部更加复杂的经营机器，企业财务体系的应用并不是在一个真空和实验室环境下的应用，就是在这样一个复杂多变的环境中的应用，企业之所以采取财务共享体系就是希望这个体系与企业其他生产、财务、营销以及各种管理理念与机制相互协调，以期望能发挥更大的效果。但是由于每个企业集团特征不同，面临的内外部环境不同，所以在采取这种财务共享模式时所面临的问题也不尽相同。下面以某集团公司为例就财务共享在具体公司中的应用中面临的问题，以及相应的对策措施加以讨论，希望对不同集团公司有所借鉴。
二、某集团公司在采取财务共享体系中出现的问题
某集团公司是一家特大型央企，产品种类繁多，在全国各地都建有分公司，近几年开始推行财务共享体系，但是无论员工还是部门都积极性不高，财务共享与集团公司正在进行的几项重大管理举措的协调中存在着问题。
1.与全面预算管理的协调中存在的问题。全面预算管理是指企业对未来财务活动和财力成果做出科学的预计和测算，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，其内容包括收益性收支预算、资本性收支预算、现今收支预算。全面预算作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。因此，全面预算管理涉及预算的编制、执行、分析与考核，其关键主要体现在执行阶段。但是由于在某集团内部内部尚未建立完善的预算管理体系，预算管理与业务信息脱节，预算缺乏监控，造成预算失误，影响资金的使用，造成预算管理流于形式。而这种流于形式的全面预算管理则不能为财务共享提供充分和准确的财务信息；同时全面公司内部全面预算管理中的阶段管理特性明显，造成了财务信息的片面性；全面预算管理的不完整性使得集团内部对于加强在此基础上的财务共享更是没有信心，因而热情不高，投入度不足。所以目前对于某集团公司来说，理顺全面预算管理与财务共享的关系，发现存在的问题，并采取相应的应对措施是提高目前财务共享在集团应用的主要课题。
2.与集团实行的标杆管理协调中存在的问题。“榜样的力量是无穷的”，无论中外企业的实践都证明了榜样的（标杆）的带动作用。通过树立员工榜样，激发员工的热情，提高员工的生产效率；通过树立部门榜样，可以加强部门机制的创新，促进部门之间的良性竞争，从而促进整体管理效率的改进。目前，某集团公司正在全公司推进标杆管理，许多人对推行这种财务共享与这种标杆管理之间存在什么关系，如果没有办法证明，这种财务共享体系与公司正在加强推行的，并作为各个分公司、各部门负责人考核管理的依据之一的标杆管理之间的关系，那么将不会有有太多的公司与人员会积极的投入到这个出力不讨好的财务体系的推广与建设中。
3.与集团公司推行的基于大数据的精细化管理协调中的问题。大数据是信息技术迅速发展的产物，它不仅改善着人们的生活，对企业的生产经营也产生了巨大的影响，它的出现为公司更加全面把握企业生产经营，科学合理决策、从而实行精细化管理奠定了基础。目前对某集团公司来说，也想抓住这个机会，实现管理上的创新，但是面对这些浩瀚的大数据，如何加以数据分析和整理才能更为有效利用，并进而实现集团的精细管理，是面临的一大问题，而欲推行的这种财务共享体系，对这两者有和促进作用，只有理顺这种关系，财务共享体系才会彻底在集团公司生根发芽。
三、某集团公司推进财务共享体系的应对策略
1.明确相互关系，增进知识理解。
1.1财务共享的全面性，能够促进全面预算管理执行不力。而财务共享系统对预算的执行实时监督，对预算的使用出现偏差情况可以随时纠正，能够起到监控的作用。
1.2财务共享的实时性，弥补了预算信息质量不高、时效性不强。由于各公司管理水平参差不齐，各公司会计核算方法和口径不统一，影响会计信息可比性。财务共享系统具有实时性，可以随时提供预算的执行情况，恰好可以弥补执行阶段的不足。
1.3財务共享系统高度的资金集中管控，提高了预算管理的效率。过去各个公司单独管理本公司的资金，有限的资金被分散使用，容易造成有的公司资金充足，有的公司资金缺乏，资金使用效率低下。财务共享通过将资金集中管理，可以将有限的资金再各个公司之间调控，避免资金的闲置，有效提高资金使用效率。
1.4对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程，它也是加强企业内部管理的一种方法。财务共享系统提供了集团公司内部各个子公司的生产经营指标，通过与对标指标的对比，随时可以发现某项指标的不足，及时督促该公司加强相应管理，提高指标质量。
1.5结合大数据理论，实现公司精细化管理。财务共享系统的建立为集团公司的精细化管理提供了现实平台。财务共享系统集中提供了各个公司的生产经营数据，无论是资金、材料、收入、资产甚至成本、利润等各项指标。运用目前流行的大数据理论，通过对这些数据的发掘实现公司的精细化管理。对公司来说资金的管理是最为重要的工作，除了利用全面预算管理以外，我们可以通过财务共享系统提供的数据了解公司在那个时段资金需求大，需求量是多少，在以后的工作中公司就能够作出针对性的安排。如果通过全面预算管理公司可以实现资金的月度管理，而通过大数据分析就可以量化到每天的需求，进而实现精细化管理。
2.进行财务共享体系构建的试点，总结经验，进而推广。在某省有许多集团公司的产业，包括煤炭、化工等，根据财务共享体系的特征，集团公司选择了某省作为一个试点。首先，建立某省试点财务共享体系试点的领导机构，全面负责试点工作；其次，对某省参与试点的所有企业、所有部门进行财务共享体系的大力宣传，特别是财务共享与企业全面预算管理、标杆管理、大数据建设之间的关系；再次，对应用财务共享体系的相关人员进行业务培训，开展试点工作；最后，就某省试点工作进行经验总结，进而推广到整个集团公司。财务共享系统是会计基础工作进一步标准化、规范化的助推剂，财务共享实现了集中核算、集中支付、集中管控、集中报表，大大提升了财务管理水平，推动了财务管理的统一化、制度化、流程化、标准化、信息化。
参考文献：
[1]李树斌. 企业财务共享服务中心模式研究. 合作经济与科技[J] 2015，7：151-152.
[2]谢红霞. 探析财务共享中心下企业财务核算体系的建设. 会计师[J] 2015，8：54-55.
[3]马建军. 财务共享信息系统升级改造的途径和思路--以中国石化财务共享中心为例. 化工管理[J] 2015，11：156-157.
[4]张怀利. 集团企业实施财务共享服务模式浅析. 经营管理者[J] 2014，4：102.
[5]胡晓芝. 房地产企业财务共享服务建设初探. 中国管理信息化[J] 2015，7：58-59.
作者简介：王永友，男，山东邹城人，中级工程师。