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“推式促销”大行其道
大多数制造商并不直接把产品销售给最终的目标消费者，因此，他们必须依靠各级渠道商的分销支持和促销帮助——这是不争的事实。
渠道商大多是独立的、各品牌共享的经济体，因此，如何激励和诱使他们多进货、并给予本产品更多的关心和协助，在很大程度上决定产品的成败——这也是不争的事实。
“推式促销”就是在这样的前提下诞生的。所谓“推式促销”，是指在特定的时间、特定的状况以及特定的预算内，向渠道商提供直接或间接的诱因和激励，目的在于立即提升销售业绩。
“推式促销”大家并不陌生。常见的方法有：随货搭赠、单价折让、坎级促销、达成返利、集点赠送等等。这些名目繁多的招数行之有年，几乎贯穿渠道管理的始终。从这些年的实际情况看，“推式促销”似乎成了渠道商与生俱来的权利，制造商在“三不得” (数量少不得、幅度小不得，行动慢不得)下超负荷运转，日复一日，年复一年，虽不堪其累，但长此以往，似乎也就习惯成自然，把不合理当合理，把不正常当正常了。
竞相升级的“推式促销”
“推式促销”是相对于“拉式促销”而言的(参看下图中两者的比较)。所谓“拉式促销”，是通过创造消费者(或行业使用者)对于某种产品的强大需求，制造商可以迫使渠道商无条件或较少条件地销售其产品。这两种方法并不冲突，实际上，它们经常被共同使用。但值得我们高度注意的是，这些年促销重点的总体趋势是：靠拢“推式促销”，远离“拉式促销”。
之所以如此，有其内在和外在的原因：
1 内在因素：“推式促销”相对较简单，省事、不费心力，更加立竿见影。正因为如此，厂家的产品经理不见得具备“拉式促销”的能力，但似乎都具备“推式促销”的功力!
2 外在因素：竞争者使用频度增高，而渠道商对此的要求也日增。
所有这些因素中，又以外在因素尤其重要。一方面。零售商和批发商的规模和能力不断增长，谈判力越来越强大。另一方面，每年仅在食品饮料领域，就有数千种新品争着要上货架，而只有不到10％的新品能突出重围。为了提高成功率，厂家竞相在各种“推式促销”上大费周章地放血，无形中又巩固了渠道商的这种权利。
“沉默”抑成“沉没”
“推式促销”固然有其正面的、短期的作用，但频繁、大幅度地长期使用，其毒副作用也是明显的。甚至是致命的，常见的毒副作用有四：
1 透支未来。
大多数的“推式促销”，基本是在仓库之间玩搬运游戏，在月度之间玩数字游戏。当期的业绩增量往往来自于后期业绩的衰退，业绩总量并没有增加多少(要检核这一点不难，把“推式促销”的前期销量、当期销量和后期销量统计出来，就一目了然了)。毫无疑问，这样的“推式促销”无异于瞎折腾。
2 价格卖穿。
说来也许没有人相信，现今市面上很多快速消费品的价格，比10年以前的开盘价还低。为什么?就是因为推式促销作祟，让制造商的价盘卖穿了，虽然中间不断重新调价(开盘)，但开盘不久又破盘，循环上演高开低走的戏路。在物价不断上涨、消费力不断提升的今天，还卖着10年前的价格，也就不难理解为何这样的企业一直在死亡线上挣扎。
3 产生即期品。
对于食品饮料等保质期短的产品，十有八九的即期品都是过度的“推式促销”造成的。即期品的影响，轻则消耗企业利润，重则破坏品牌形象甚至一命呜呼，不可不察。
4 促销依赖症。
“推式促销”对于渠道商，颇似吗啡，一吃就上瘾，且瘾越来越大，欲罢不能。促销激励不再是激励条件(无之无所谓，有之则受到激励)，而是成了保健条件(有之无所谓，无之则抱怨)，陷入不促不销的窘境。
对于渠道商这种与生俱来的权利，大多数制造商选择的是沉默，即便抗争，也是敢怒不敢吉，更不敢行。“不在沉默中爆发，就在沉默中死亡”——鲁迅先生的这句名言倒是值得制造商深思，因为选择“沉默”或许就已经选择慢性毒药而终至“沉没”!
“零折扣”的觉醒
实际上，渠道商并不存在什么与生俱来的权利，如果有，也大多是制造商赋予的，或者说是制造商白白赠送的。制造商之间充满敌意的、排他性的“推式促销”，获取的都是短期的“燕子销量” (所谓“燕子销量”，就是哪家的“推式促销”力度大，销量就像燕子一样飞向哪家，飞来飞去，最后彼此都没有占到便宜)，最终让制造商陷入凶徒困境。
以笔者所处行业为例，几大制造商寡头之间因为恶性竞争的“推式促销”费用就不下10％(仅仅随货折扣往往就高达7％)，而这些“推式促销”费用的正面贡献微乎其微，无一例外地消耗了企业的元气，磨损了产业的健康。
或许是这两年原物料纷纷涨价这个外因的促成，处于垄断竞争市场格局中的寡头们，终于在杀戮多年而筋疲力尽之时，开始意识到竞争的本质并非你死我活，也并非是你输我赢，而是在竞争中合作，在竞争中促成双赢。
与此同时，一些优秀的制造商也发现，与其不断强化渠道商的“推式促销”的权利，不如将更多的战略重点放在自身销售力量的发展和支持上，因为它能有力感召销售渠道各环节发挥其作用，比对销售渠道成员滥用报酬，从而获得廉价赞扬的短期特定的“推式促销”方式更有效。
因此，从2007年开始，一些行业的优秀制造商针对“推式促销”的口号不是“更高、更快、更强”的奥运精神，而是“零折扣运动”(随货折让全部取消)和“enough isenough”(足够就好)。
不管怎么样，就算聊胜于无吧，不妨看看一家知名食品企业在2007年针对“推式促销”所做研究中的几个具普遍意义的论点，希望能有助于有心的决策者思考：
1 从一个持续的角度来看，特别的、快速的、频繁的“推式促销”不会刺激渠道成员提供高水平的支持，
2 “推式促销”应该被看成战略性销售渠道管理的一部分，而不仅仅是引导渠道成员销售更多产品的战术行动；
3 考虑到营销渠道环节对促销产生反应的众多因素，制造商在实施重大“推式促销”方案前，必须仔细研究渠道成员的需求，不能一味地盯住竞争对手的促销行为；
4 促销后的调研和销量追踪，可以评价渠道商对推式促销的反应。如果制造商期望提高“推式促销”的有效度，那么，这个习惯必须建立起来。
5 尽管制造商自己做了最大努力，强有力的大型渠道成员还是不可避免地会在“推式促销”问题上与制造商陷入冲突，因为他们的利益和目标常常产生分歧。这就需要考验制造商与渠道商协调合作的技巧。
最后，正如上述第五点所言，制 造商如果要取消或者降低某些“推式促销”，势必触及渠道商这种与生俱来的权利，厂商之间的冲突在所难免。
我们不妨简单来看看另一家知名快消品企业的一个主题为“enough isenough”(足够就好)的管理专案，是如何缓冲厂商之间的矛盾和冲突的。
主题释义：对于渠道商的利益分配，不是越多越好，而是“足够就好”，顾名思义为“enough isenough”(足够就好)。道理很简单，给渠道商的利益不足，肯定对你的产品没有兴趣和动力。自不待言给渠道商的利益如果泛滥，同样过犹不及，渠道商要么把这些资源乱用(甚至杀价、窜货)，要么不求进取，不是靠开拓市场赚钱，而是坐等厂家各式名目的“推式促销”。
操作要点：给渠道商的“推式促销”的总额度可以保持不变(基本可以稳定渠道商的军心，是制造商在双向谈判事后的重要筹码)，但必须实现合情合理的三个转变。中心思想是把促销费用的主动权抓在制造商手中，把过去泛滥的、浪费的“推式促销”费用捡回来。
1 事前转变为事后：把事前奖励的项目全部取消，一律改为事后奖励。事后怎么奖励?当然根据表现和双方的约定来论功行赏。
2 无条件转变为有条件：随货赠送、无偿折扣之类的促销一律取消，改变为有条件的激励。至于是什么条件，双方根据各自的利益和目标，举行谈判后签订专案合作协议。
3 结果指标驱动转变为过程指标驱动：将那些只看数字结果的奖励、激励项目全部取消，改变为过程指标驱动，比如新客户开拓数量、新产品推展、品项数齐全性、铺货率等能够量化的指标(须结合企业的目标)。
系列篇结束语
“渠道管理六大歪理邪说”系列篇到本期刊发结束。从第一篇开始，就获得很多朋友的热烈反响：有赞成的，有批判的。有补充意见的，有发表不同感想的；有积极褒扬的，也有人身攻击的……热烈程度实在超越当初想象。
在这里，感谢所有的意见和批评。世界本来就是多面体的，不同的角度必然呈现不同的风景，更何况渠道管理这个最具特殊性和最具个体差异的事物?!
笔者冒天下之大不韪，将个人领域里面的一些实践心得整理出来，供读者参考。讲得大一点，这是我的责任，笔者好歹有些“从一线中来，到一线中去”的实践自信；讲得小一点，当成锻炼自己脑力的活动，并留此存照，也好预防若干年后的老年痴呆症，仅此而已，无他无他。
大多数制造商并不直接把产品销售给最终的目标消费者，因此，他们必须依靠各级渠道商的分销支持和促销帮助——这是不争的事实。
渠道商大多是独立的、各品牌共享的经济体，因此，如何激励和诱使他们多进货、并给予本产品更多的关心和协助，在很大程度上决定产品的成败——这也是不争的事实。
“推式促销”就是在这样的前提下诞生的。所谓“推式促销”，是指在特定的时间、特定的状况以及特定的预算内，向渠道商提供直接或间接的诱因和激励，目的在于立即提升销售业绩。
“推式促销”大家并不陌生。常见的方法有：随货搭赠、单价折让、坎级促销、达成返利、集点赠送等等。这些名目繁多的招数行之有年，几乎贯穿渠道管理的始终。从这些年的实际情况看，“推式促销”似乎成了渠道商与生俱来的权利，制造商在“三不得” (数量少不得、幅度小不得，行动慢不得)下超负荷运转，日复一日，年复一年，虽不堪其累，但长此以往，似乎也就习惯成自然，把不合理当合理，把不正常当正常了。
竞相升级的“推式促销”
“推式促销”是相对于“拉式促销”而言的(参看下图中两者的比较)。所谓“拉式促销”，是通过创造消费者(或行业使用者)对于某种产品的强大需求，制造商可以迫使渠道商无条件或较少条件地销售其产品。这两种方法并不冲突，实际上，它们经常被共同使用。但值得我们高度注意的是，这些年促销重点的总体趋势是：靠拢“推式促销”，远离“拉式促销”。
之所以如此，有其内在和外在的原因：
1 内在因素：“推式促销”相对较简单，省事、不费心力，更加立竿见影。正因为如此，厂家的产品经理不见得具备“拉式促销”的能力，但似乎都具备“推式促销”的功力!
2 外在因素：竞争者使用频度增高，而渠道商对此的要求也日增。
所有这些因素中，又以外在因素尤其重要。一方面。零售商和批发商的规模和能力不断增长，谈判力越来越强大。另一方面，每年仅在食品饮料领域，就有数千种新品争着要上货架，而只有不到10％的新品能突出重围。为了提高成功率，厂家竞相在各种“推式促销”上大费周章地放血，无形中又巩固了渠道商的这种权利。
“沉默”抑成“沉没”
“推式促销”固然有其正面的、短期的作用，但频繁、大幅度地长期使用，其毒副作用也是明显的。甚至是致命的，常见的毒副作用有四：
1 透支未来。
大多数的“推式促销”，基本是在仓库之间玩搬运游戏，在月度之间玩数字游戏。当期的业绩增量往往来自于后期业绩的衰退，业绩总量并没有增加多少(要检核这一点不难，把“推式促销”的前期销量、当期销量和后期销量统计出来，就一目了然了)。毫无疑问，这样的“推式促销”无异于瞎折腾。
2 价格卖穿。
说来也许没有人相信，现今市面上很多快速消费品的价格，比10年以前的开盘价还低。为什么?就是因为推式促销作祟，让制造商的价盘卖穿了，虽然中间不断重新调价(开盘)，但开盘不久又破盘，循环上演高开低走的戏路。在物价不断上涨、消费力不断提升的今天，还卖着10年前的价格，也就不难理解为何这样的企业一直在死亡线上挣扎。
3 产生即期品。
对于食品饮料等保质期短的产品，十有八九的即期品都是过度的“推式促销”造成的。即期品的影响，轻则消耗企业利润，重则破坏品牌形象甚至一命呜呼，不可不察。
4 促销依赖症。
“推式促销”对于渠道商，颇似吗啡，一吃就上瘾，且瘾越来越大，欲罢不能。促销激励不再是激励条件(无之无所谓，有之则受到激励)，而是成了保健条件(有之无所谓，无之则抱怨)，陷入不促不销的窘境。
对于渠道商这种与生俱来的权利，大多数制造商选择的是沉默，即便抗争，也是敢怒不敢吉，更不敢行。“不在沉默中爆发，就在沉默中死亡”——鲁迅先生的这句名言倒是值得制造商深思，因为选择“沉默”或许就已经选择慢性毒药而终至“沉没”!
“零折扣”的觉醒
实际上，渠道商并不存在什么与生俱来的权利，如果有，也大多是制造商赋予的，或者说是制造商白白赠送的。制造商之间充满敌意的、排他性的“推式促销”，获取的都是短期的“燕子销量” (所谓“燕子销量”，就是哪家的“推式促销”力度大，销量就像燕子一样飞向哪家，飞来飞去，最后彼此都没有占到便宜)，最终让制造商陷入凶徒困境。
以笔者所处行业为例，几大制造商寡头之间因为恶性竞争的“推式促销”费用就不下10％(仅仅随货折扣往往就高达7％)，而这些“推式促销”费用的正面贡献微乎其微，无一例外地消耗了企业的元气，磨损了产业的健康。
或许是这两年原物料纷纷涨价这个外因的促成，处于垄断竞争市场格局中的寡头们，终于在杀戮多年而筋疲力尽之时，开始意识到竞争的本质并非你死我活，也并非是你输我赢，而是在竞争中合作，在竞争中促成双赢。
与此同时，一些优秀的制造商也发现，与其不断强化渠道商的“推式促销”的权利，不如将更多的战略重点放在自身销售力量的发展和支持上，因为它能有力感召销售渠道各环节发挥其作用，比对销售渠道成员滥用报酬，从而获得廉价赞扬的短期特定的“推式促销”方式更有效。
因此，从2007年开始，一些行业的优秀制造商针对“推式促销”的口号不是“更高、更快、更强”的奥运精神，而是“零折扣运动”(随货折让全部取消)和“enough isenough”(足够就好)。
不管怎么样，就算聊胜于无吧，不妨看看一家知名食品企业在2007年针对“推式促销”所做研究中的几个具普遍意义的论点，希望能有助于有心的决策者思考：
1 从一个持续的角度来看，特别的、快速的、频繁的“推式促销”不会刺激渠道成员提供高水平的支持，
2 “推式促销”应该被看成战略性销售渠道管理的一部分，而不仅仅是引导渠道成员销售更多产品的战术行动；
3 考虑到营销渠道环节对促销产生反应的众多因素，制造商在实施重大“推式促销”方案前，必须仔细研究渠道成员的需求，不能一味地盯住竞争对手的促销行为；
4 促销后的调研和销量追踪，可以评价渠道商对推式促销的反应。如果制造商期望提高“推式促销”的有效度，那么，这个习惯必须建立起来。
5 尽管制造商自己做了最大努力，强有力的大型渠道成员还是不可避免地会在“推式促销”问题上与制造商陷入冲突，因为他们的利益和目标常常产生分歧。这就需要考验制造商与渠道商协调合作的技巧。
最后，正如上述第五点所言，制 造商如果要取消或者降低某些“推式促销”，势必触及渠道商这种与生俱来的权利，厂商之间的冲突在所难免。
我们不妨简单来看看另一家知名快消品企业的一个主题为“enough isenough”(足够就好)的管理专案，是如何缓冲厂商之间的矛盾和冲突的。
主题释义：对于渠道商的利益分配，不是越多越好，而是“足够就好”，顾名思义为“enough isenough”(足够就好)。道理很简单，给渠道商的利益不足，肯定对你的产品没有兴趣和动力。自不待言给渠道商的利益如果泛滥，同样过犹不及，渠道商要么把这些资源乱用(甚至杀价、窜货)，要么不求进取，不是靠开拓市场赚钱，而是坐等厂家各式名目的“推式促销”。
操作要点：给渠道商的“推式促销”的总额度可以保持不变(基本可以稳定渠道商的军心，是制造商在双向谈判事后的重要筹码)，但必须实现合情合理的三个转变。中心思想是把促销费用的主动权抓在制造商手中，把过去泛滥的、浪费的“推式促销”费用捡回来。
1 事前转变为事后：把事前奖励的项目全部取消，一律改为事后奖励。事后怎么奖励?当然根据表现和双方的约定来论功行赏。
2 无条件转变为有条件：随货赠送、无偿折扣之类的促销一律取消，改变为有条件的激励。至于是什么条件，双方根据各自的利益和目标，举行谈判后签订专案合作协议。
3 结果指标驱动转变为过程指标驱动：将那些只看数字结果的奖励、激励项目全部取消，改变为过程指标驱动，比如新客户开拓数量、新产品推展、品项数齐全性、铺货率等能够量化的指标(须结合企业的目标)。
系列篇结束语
“渠道管理六大歪理邪说”系列篇到本期刊发结束。从第一篇开始，就获得很多朋友的热烈反响：有赞成的，有批判的。有补充意见的，有发表不同感想的；有积极褒扬的，也有人身攻击的……热烈程度实在超越当初想象。
在这里，感谢所有的意见和批评。世界本来就是多面体的，不同的角度必然呈现不同的风景，更何况渠道管理这个最具特殊性和最具个体差异的事物?!
笔者冒天下之大不韪，将个人领域里面的一些实践心得整理出来，供读者参考。讲得大一点，这是我的责任，笔者好歹有些“从一线中来，到一线中去”的实践自信；讲得小一点，当成锻炼自己脑力的活动，并留此存照，也好预防若干年后的老年痴呆症，仅此而已，无他无他。