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企业效能监察工作的对象通常是企业生产经营管理的一个或多个业务流程，通过监察活动提升流程运行的效率、效果和效益，进而提升企业的管理效益。基于流程效能的效能监察工作法立足于探索如何通过效能监察对公司重点业务流程进行细化，必要时由效能监察工作组辅助相关业务部门在重点业务领域进行流程再造，最终通过流程效能增值带动各业务环节乃至企业整体效益的提升。
基于流程效能的效能监察
流程特指业务流程，是指企业为实现业务的某一特定目的所采取的一系列有控制的步骤、活动与方法的集合。每个企业都存在着多个管理业务流程，每个业务流程都应该有特定的目标、明确的任务和特定的组织形式。每一个管理业务流程都应该有直接服务的客户（广义上的客户，不限于公司外部客户，也包括公司内部人员）。将效能监察的关注点放在重点业务流程的再梳理、再规范上，将流程效能作为监察客体，将提升流程效能作为效能监察的目标成果，是效能监察工作较为常见的思路。探索如何通过效能监察工作对公司重点业务流程进行细化与再造，是企业效能监察和流程管理二者关系的一个方面。
基于流程效能的效能监察为效能监察工作开辟了一条具有普适意义的路径。以往效能监察理论和实务界对于流程的认知集中于“对象说”或“目的说”，鲜有提及“方法论”。将流程作为监察对象或目的，事实上已经将“流程”贯穿了效能监察的始终，只是少了一双从方法论角度看待流程的眼睛。在业务流程的框架下开展效能监察工作，关注流程控制的充分性、业务行为的符合性、业务结果的有效性、流程控制的适宜性，通过提升流程效能带动各业务环节乃至企业整体效能的提升，是效能监察终极价值的一种体现。此为二者关系的另一个方面。
多年来，在企业中从事效能监察工作的同志对适用理论、技术和监察实践进行了不断研究、探索和总结，通过借鉴ISO9000质量管理体系标准、风险管理理论、内部控制理论以及审计理论与技术等适用的科学理论、方法和技术，为建立企业效能监察工作体系奠定了扎实基础。
基于流程效能的效能监察实质上是在提炼上述几种传统的效能监察工作模式的基础上提出的一种方法论，将效能监察工作体系与其他管理体系有效整合，实现资源共享、优势互补，促进企业总体经营管理目标的实现。
流程效能是指企业各业务流程运行的状态，是企业流程运行过程中能够实现流程目标、创造流程运行的效率、效果和效益能力。基于流程效能的效能监察是指围绕企业某一流程运行实现效率、效果和效益的提升，以风险管理为导向，以流程管理为框架，采用系统、规范、专业的方法，通过流程效能的增值过程带动企业绩效指标显著改善的方法论。基于流程效能的效能监察是企业利用监察部门来强力推进企业效能管理和提高企业效能的重要手段。
立项是效能监察工作开展的基础和前提。选定合适、准确的监察对象对效能监察的目标任务能否实现至关重要。立项方向可以是企业运行过程中反映出效能不足的业务或某项制度试运行的效果等其他方面。
通常情况下，监察客体的运行过程包含不止一个闭环流程。比如在岩土工程项目现场管理的运行过程中，项目管理是一个大闭环，而在这个大流程中，还嵌有包含劳务分包、物资采购及管理等在内的若干个小闭环。这就需要我们提前识别并圈定需要重点关注的流程，在效能监察项目开展中有的放矢。
企业开展各项效能监察工作应以相关制度为主要监察依据，通过组织监察客体涉及的相关部门（单位）进行集中研讨，识别、测评制度运行过程中潜在的风险点，以此作为效能监察点的主要来源。
制度一方面规定相关业务主体的权责和行为边界，同时也指出了执行任务的步骤和工作内容。效能监察工作组需“吃透”制度，事先形成针对该业务开展效能监察工作的思维导图，并以此为依据进行跟踪监察，重点关注流程运行的效能。
因设计制度时缺乏足够多的样本经验或广泛涵盖性的要求，难免会出现制度不够细化、流程不够清晰、缺乏操作性的问题。相关岗位人员执行工作任务时，更多地是从以往的类似经验出发，前后环节岗位之间的衔接和制约不明显，对节点的把控不一致，在一定程度上影响着制度运行的效率。这种状况迫切地要求企业为操作性要求较高、涉及多部门（单位）协作的制度配套流程图，提供统一的、一目了然的任务执行标准，尽可能地减少对个体经验的依赖。
流程再造不是推倒重来，而是使以往不甚清晰的、从制度中反映出的“流程”通过直观的“流程图”的方式得以清晰化，并藉此捋顺各相关部门（单位）在制度运行过程中的权责和相互关系，形成相互制约，敦促各岗位人员准确、及时、高效地完成工作任务。并通过流程再造以及持续地优化流程，实现局部业务流程效能乃至企业整体效能的提升，此乃基于流程效能的效能监察的真正意义之所在。
现代企业管理的最基本对象不再是原来的人、物、目标，而是流程。基于流程效能的效能监察突破了传统效能监察工作中以某一业务或制度本身的运行情况为客体、就事论事的监察思路，而是以该业务或制度的管理流程的效率、效果和效益为核心监察点，通过效能监察工作发现企业效能的问题，对症下药制定整改措施，必要时推动制度流程化，并逐步促进建立健全企业流程体系，最终实现企业效能的持续提高。
基于流程效能的效能监察实证分析
企业《工程项目管理实施办法》重点对项目经理在项目管理各环节的权责利，以及与其所在生产部门领导的权限划分做了细致规定。该制度是我们开展效能监察的主要依据，效能监察工作组前期对该制度设计进行了多次研讨，确定将项目经理在项目管理各环节发挥的作用，以及该制度实施后项目经理部积极性的调动、工程效益的增长情况作为监察重点。
工程项目管理是一个大的闭环系统，从成本效益的角度来说，施工过程管理及其内涵的子流程无疑是最为重要的业务流程；但从基于流程效能的效能监察的视角出发，项目经理部与职能后勤部门之间就工程项目管理的业务衔接是否顺畅、高效，工程项目管理大流程中各环节的流程效能是否得到提升，是第一层次的关注内容。
该制度分工程开工前的准备、工程实施过程中的管理、工程竣工后的管理、考核及分配等几个部分，基本上是按照项目管理的推进顺序对项目经理部及相关职能部门提出要求、布置任务，并对少数几个关于不同部门之间协作的事项规定了时间节点。
在效能监察工作中我们发现，尽管该制度区分了开工前、施工过程中和竣工后等几个部分，但每一部分的各项规定之间的先后承接关系不明显，多数是对在某一阶段内项目经理部（大部分时候表现为对项目经理的直接要求）和其他相关部门各自应承担的职责、权限、义务的表述。各项规定并非严格按照流程演进，而是明确地体现了公司在项目管理中所重点关注的几个控制点。
这就要求相关部门在制度执行过程中逐步通过细化制度或配套流程实现由点到线的贯通，以便项目经理部及其他相关部门之间的衔接更为顺畅，带动流程效能的增值。
基于流程效能的效能监察方法论并非严格意义上的创新，仅是对监察视角的一种延展，由传统的关注降低局部风险或控制成本等带来的增值转为关注流程效能的增值带动的企业效益的增长。
随着现代企业效能竞争的日趋白热化，由宽泛的“向管理要效益”发展为更为精细化的“向效能要效益”是每个企业应该关注的方向。作为企业重要增效手段之一的效能监察，也应以此为方向，不断探索和创新流程效能增值的思路和方法，助力企业管理制度体系的持续改进和优化。
基于流程效能的效能监察
流程特指业务流程，是指企业为实现业务的某一特定目的所采取的一系列有控制的步骤、活动与方法的集合。每个企业都存在着多个管理业务流程，每个业务流程都应该有特定的目标、明确的任务和特定的组织形式。每一个管理业务流程都应该有直接服务的客户（广义上的客户，不限于公司外部客户，也包括公司内部人员）。将效能监察的关注点放在重点业务流程的再梳理、再规范上，将流程效能作为监察客体，将提升流程效能作为效能监察的目标成果，是效能监察工作较为常见的思路。探索如何通过效能监察工作对公司重点业务流程进行细化与再造，是企业效能监察和流程管理二者关系的一个方面。
基于流程效能的效能监察为效能监察工作开辟了一条具有普适意义的路径。以往效能监察理论和实务界对于流程的认知集中于“对象说”或“目的说”，鲜有提及“方法论”。将流程作为监察对象或目的，事实上已经将“流程”贯穿了效能监察的始终，只是少了一双从方法论角度看待流程的眼睛。在业务流程的框架下开展效能监察工作，关注流程控制的充分性、业务行为的符合性、业务结果的有效性、流程控制的适宜性，通过提升流程效能带动各业务环节乃至企业整体效能的提升，是效能监察终极价值的一种体现。此为二者关系的另一个方面。
多年来，在企业中从事效能监察工作的同志对适用理论、技术和监察实践进行了不断研究、探索和总结，通过借鉴ISO9000质量管理体系标准、风险管理理论、内部控制理论以及审计理论与技术等适用的科学理论、方法和技术，为建立企业效能监察工作体系奠定了扎实基础。
基于流程效能的效能监察实质上是在提炼上述几种传统的效能监察工作模式的基础上提出的一种方法论，将效能监察工作体系与其他管理体系有效整合，实现资源共享、优势互补，促进企业总体经营管理目标的实现。
流程效能是指企业各业务流程运行的状态，是企业流程运行过程中能够实现流程目标、创造流程运行的效率、效果和效益能力。基于流程效能的效能监察是指围绕企业某一流程运行实现效率、效果和效益的提升，以风险管理为导向，以流程管理为框架，采用系统、规范、专业的方法，通过流程效能的增值过程带动企业绩效指标显著改善的方法论。基于流程效能的效能监察是企业利用监察部门来强力推进企业效能管理和提高企业效能的重要手段。
立项是效能监察工作开展的基础和前提。选定合适、准确的监察对象对效能监察的目标任务能否实现至关重要。立项方向可以是企业运行过程中反映出效能不足的业务或某项制度试运行的效果等其他方面。
通常情况下，监察客体的运行过程包含不止一个闭环流程。比如在岩土工程项目现场管理的运行过程中，项目管理是一个大闭环，而在这个大流程中，还嵌有包含劳务分包、物资采购及管理等在内的若干个小闭环。这就需要我们提前识别并圈定需要重点关注的流程，在效能监察项目开展中有的放矢。
企业开展各项效能监察工作应以相关制度为主要监察依据，通过组织监察客体涉及的相关部门（单位）进行集中研讨，识别、测评制度运行过程中潜在的风险点，以此作为效能监察点的主要来源。
制度一方面规定相关业务主体的权责和行为边界，同时也指出了执行任务的步骤和工作内容。效能监察工作组需“吃透”制度，事先形成针对该业务开展效能监察工作的思维导图，并以此为依据进行跟踪监察，重点关注流程运行的效能。
因设计制度时缺乏足够多的样本经验或广泛涵盖性的要求，难免会出现制度不够细化、流程不够清晰、缺乏操作性的问题。相关岗位人员执行工作任务时，更多地是从以往的类似经验出发，前后环节岗位之间的衔接和制约不明显，对节点的把控不一致，在一定程度上影响着制度运行的效率。这种状况迫切地要求企业为操作性要求较高、涉及多部门（单位）协作的制度配套流程图，提供统一的、一目了然的任务执行标准，尽可能地减少对个体经验的依赖。
流程再造不是推倒重来，而是使以往不甚清晰的、从制度中反映出的“流程”通过直观的“流程图”的方式得以清晰化，并藉此捋顺各相关部门（单位）在制度运行过程中的权责和相互关系，形成相互制约，敦促各岗位人员准确、及时、高效地完成工作任务。并通过流程再造以及持续地优化流程，实现局部业务流程效能乃至企业整体效能的提升，此乃基于流程效能的效能监察的真正意义之所在。
现代企业管理的最基本对象不再是原来的人、物、目标，而是流程。基于流程效能的效能监察突破了传统效能监察工作中以某一业务或制度本身的运行情况为客体、就事论事的监察思路，而是以该业务或制度的管理流程的效率、效果和效益为核心监察点，通过效能监察工作发现企业效能的问题，对症下药制定整改措施，必要时推动制度流程化，并逐步促进建立健全企业流程体系，最终实现企业效能的持续提高。
基于流程效能的效能监察实证分析
企业《工程项目管理实施办法》重点对项目经理在项目管理各环节的权责利，以及与其所在生产部门领导的权限划分做了细致规定。该制度是我们开展效能监察的主要依据，效能监察工作组前期对该制度设计进行了多次研讨，确定将项目经理在项目管理各环节发挥的作用，以及该制度实施后项目经理部积极性的调动、工程效益的增长情况作为监察重点。
工程项目管理是一个大的闭环系统，从成本效益的角度来说，施工过程管理及其内涵的子流程无疑是最为重要的业务流程；但从基于流程效能的效能监察的视角出发，项目经理部与职能后勤部门之间就工程项目管理的业务衔接是否顺畅、高效，工程项目管理大流程中各环节的流程效能是否得到提升，是第一层次的关注内容。
该制度分工程开工前的准备、工程实施过程中的管理、工程竣工后的管理、考核及分配等几个部分，基本上是按照项目管理的推进顺序对项目经理部及相关职能部门提出要求、布置任务，并对少数几个关于不同部门之间协作的事项规定了时间节点。
在效能监察工作中我们发现，尽管该制度区分了开工前、施工过程中和竣工后等几个部分，但每一部分的各项规定之间的先后承接关系不明显，多数是对在某一阶段内项目经理部（大部分时候表现为对项目经理的直接要求）和其他相关部门各自应承担的职责、权限、义务的表述。各项规定并非严格按照流程演进，而是明确地体现了公司在项目管理中所重点关注的几个控制点。
这就要求相关部门在制度执行过程中逐步通过细化制度或配套流程实现由点到线的贯通，以便项目经理部及其他相关部门之间的衔接更为顺畅，带动流程效能的增值。
基于流程效能的效能监察方法论并非严格意义上的创新，仅是对监察视角的一种延展，由传统的关注降低局部风险或控制成本等带来的增值转为关注流程效能的增值带动的企业效益的增长。
随着现代企业效能竞争的日趋白热化，由宽泛的“向管理要效益”发展为更为精细化的“向效能要效益”是每个企业应该关注的方向。作为企业重要增效手段之一的效能监察，也应以此为方向，不断探索和创新流程效能增值的思路和方法，助力企业管理制度体系的持续改进和优化。