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每年年底，作为人力资源管理的专业咨询顾问，我们总会接到许多客户关于薪酬预算及调整方面的咨询，他们所反映的问题具有较强的普遍性，主要集中在以下几方面：
◆是否要保持企业工资总额的增长?有何明确的判断依据?
◆如何才能有效降低工资预算与实际的工资调整存在的误差?
◆如何将工资预算和调整与企业未来战略相结合?
多数企业每年都会对工资体系重新进行评估、审核，并结合企业内外部情况，决定是否调整工资总量及调整的幅度和方式，并由此确定下一年度的工资预算。然而，很多企业在做出此项决定时，基本上是凭主观意志和经验判断，缺乏有效的分析方法和模型。这里，我们将提供一种确定工资总量增长额度的较为科学的模型和方法。
企业的工资体系设计要均衡考虑三方面的因素：外部竞争性、内部公平性及员工个体对企业的实际价值贡献度。外部竞争性即企业总体工资水平与本地区及同行业相比应有一定的竞争力，可通过比较平均市场工资线判断本企业工资水平在市场及行业中的位置。内部公平性要求不同职位对企业价值贡献的差异能公平地体现在价值分配上，在工资体系中，它通过工资结构，即不同职位等级之间的工资差别来反映。员工个体对企业的实际价值贡献度基于这样一种事实，即同一职位的不同个体由于其绩效表现的差异会导致对企业价值贡献度的差异，按照价值贡献与价值分配对等的原则，这一差异也应在员工个体应得报酬上得到体现。实际上，这一要素是内部公平性的一种延伸和体现。
我们在此探讨的确定企业工资总量增长的模型和方法有两个假设前提：
第一，工资结构不变。在这种情况下，主要考虑工资的外部竞争性及由员工个体工资调整所引起的工资总量的变动。工资的内部公平性主要由工资结构决定，而工资结构的调整可以认为是工资体系的重新设计，涉及的是一套完全不同的方法，在此不做过多阐述。
第二，企业员工结构和数量保持不变。也就是说不考虑因企业员工结构、数量变动而引起的工资总量变动，或者说仅讨论企业人均工资增长率，在实际操作过程中只需在此基础上做相应调整即可。
在工资结构及员工数量、结构基本不变的情况下，工资总量的增长主要体现在以下两个方面：一是整体工资上调，也就是我们常说的“普调”，即整个工资表中所有职位和级别的工资同比例调整，但各级各等标准工资额的比例关系不变；二是根据企业的薪酬政策和制度，员工因为年度绩效考核结果不同，从而获得不同的工资调整幅度，个体的工资调整必然会导致下一年度工资总量的变化，这种变化主要由薪酬政策和制度所决定，与企业经营效益或利润增长并无直接关系。
确定企业工资水平的增长实际上就是确定自然增长率、计划增长率及整体工资水平增长率的过程，如图1所示。
◆工资自然增长率(SN)
在一些企业的薪酬管理制度中，一般都对员工的年度绩效考核结果与工资等级调整的对应关系做了规定。也就是说，同一职位处于同一工资级／等的不同员工，由于其绩效表现的差异，其下一年度的工资调整也会有所差异。这样一来，一般情况下，即使没有其他任何工资变动，由这种特定的薪酬制度规定的员工工资等级的调整也会使下一年度工资总量有所增长。我们将这种由薪酬制度决定的工资增长率称为工资自然增长率。
工资自然增长率的决定模型如下：
其中：
SN：企业的工资自然增长率；
Fi：绩效考核各等级分布的比例，由绩效管理制度决定；
Gi：员工实际工资等级的分布比例，由实际分布情况决定：
si：与员工实际考核结果对应的工资调整等数，取值为3、2、1、0、一1、一2等。如考核结果为A，工资等由P2调整至P4，则Si=4-2=2：
DI：工资等差比，即同一工资级／等中相邻等级所对应标准工资相差的比例，由工资结构决定。
表1为某企业工资表的一部分。其工资等差比为：
P2／P1-1=P3／P2-1=P4／P3-1=PS／P4-1=886／820-1=956／886-1=1063／984-1=…=8％。
企业工资表中，同一级别工资区间中相邻工资等相差的平均比例(等差比D1)为8％；如果工资表中各级的等差比不一致，则应以位于各工资级／等的员工人数为权数进行加权平均。
以下举例计算某企业的工资自然增长率：
某企业绩效管理制度中规定的员工考核等级的比例分布如表2。
该企业所有员工实际工资等级的比例分布如表3。
企业薪酬制度中关于年度个人工资等级调整的条款如表4。
根据上面的资料，可计算得出该企业的工资自然增长率为3％：SN=DI·∑(Fi·∑(Si·Gi))＝(2×15％+2×25％+2×30％+1×20％)×15％×8％+(1×15％+1×25％+1×30％)×30％×8％-(1×25％+1×30％+1×20％+1×10％)×15％×8％=3％
如果企业在薪酬制度中直接规定了考核结果与工资调整比例的关系，这样计算工资自然增长率会更直接、更容易，在此就不赘述了。
从以上的分析可以看出。在工资结构和绩效考核制度不变的情况下，如果工资自然增长率为正数(绝大多数情况下如此)，随着越来越多的员工的工资进入较高级别，工资上调的空间会越来越小，Si的值有逐年变小的趋势，因此自然增长率呈下降的趋势，而这种下降的趋势是由特定的薪酬制度本身决定的，不是人为原因造成的。
在决定企业工资自然增长率的四个变量中，工资结构、绩效考核结果及员327-资等的分布比例都是相对固定的。因此，要改变工资自然增长率，就必须修改企业的薪酬政策和制度。那么，在什么样的情况下企业应调整薪酬政策和制度以改变工资自然增长率呢?
●企业经营遇到暂时困难，不得不在下一年度保持工资总体水平不变。在这种情况下，要么直接将总体工资水平下调，即工资表中所有职位和级别的工资同比例下调；要么通过修改薪酬制度以改变工资自然增长率从而达到下调工资总体水平的目的。建议不要采取第一种办法，即使要降低工资，也要体现员工价值贡献与价值分配的关系，即应使员工个人工资调整与绩效挂钩。
●受企业文化、价值观及战略变化的影响，企业试图改变薪酬激励的强度。此时也需对薪酬制度做相应调整，改变员工绩效考核结果与工资等级调整的对应关系。
◆计划工资增长率(SM)
在确定企业计划工资增长的比率时，主要应考虑的企业外部因素包括：通货膨胀(平均物价上涨)率、市场(行业)平均工资增长水平；主要应考虑的企业内部因素包括：企业效益(或劳动生产率 的增长)及未来经营预测、企业的工资自然增长率。这四方面的因素对计划工资增长率的决定关系可用以下模型来表示：
其中：
SM：计划工资增长率；
PX：企业所在地区通货膨胀率或平均物价上涨率；
SX：市场(行业)平均工资增长率；
PR：预期的企业效益增长情况，用预期的人均利润增长率或劳动生产率的增长来衡量，一般取其中较低者；
SN：企业的工资自然增长率。
以上提及的“竞争型的薪酬策略”、“中庸型的薪酬策略”、“稳健型的薪酬策略”主要是指薪酬的外部竞争性。“竞争型的薪酬策略”意味着企业的总体薪酬水平位于行业或地区的前列，快速成长型的企业往往采用这种薪酬策略，因为其急需引进大量的人才以实现总体规模的扩张，而其良好的财务状况和发展前景也能支持竞争型薪酬策略的实施。“中庸型的薪酬策略”意味着企业的总体薪酬位于行业或地区的中等或偏上的水平，成熟型企业由于业务发展已经趋于稳定，并有了一定的人才存量，因此大多采取这一薪酬策略。而“稳健型的薪酬策略”往往被一些衰退型企业或部门所采用，这些企业或部门无意在日趋没落的业务上进行新的投资，而且其财务状况可能也不足以支撑给员工开出较高的薪酬。因此他们往往以低于市场平均水平的工资维持企业运作，并尽可能地获取最后的利润。
以上我们所说的“竞争型策略”应与人才的可获得性及区域性结合起来，如某高端人才薪酬的竞争性，可能是指在全国乃至全球范围内具有竞争力，而某些操作岗位员工薪酬的竞争性，则可能是指在某城市或地区范围内具有一定的竞争力。
假设某企业的工资自然增长率为3％，对劳动生产率增长的预期为12％，该企业所在地区的通货膨胀率为6％，市场平均工资增长率为10％。如果该企业为了加强薪酬的总体竞争力以吸引外部优秀人才，则可使计划工资增长率高于市场平均增长率，即定在10％以上。
其实从人力资本增值的角度来看，高工资并不一定意味着高成本，因为优秀员工的劳动生产率相对于普通员工要高出许多，远远超出其带来的高成本。
如果企业执行“中庸型的薪酬策略”，则可根据实际情况选取本企业工资自然增长率与市场平均工资增长率之间的某一值作为预算的计划工资增长率。从长远来看，一个企业的工资增长率不能长期低于市场平均工资增长率。如果该企业执行“稳健型的薪酬策略”，则可以直接采用该企业的工资自然增长率，即3％，作为计划工资增长率，使企业工资水平按照薪酬制度的规定自然增长。一般情况下，由于工资刚性，企业的计划工资增长率不宜低于其自然增长率。
◆整体工资水平增长率(SA)
整体工资水平增长率，即工资表中各级各等标准工资普调的比率，可通过以下公式计算：
SA=SM-SN
其中：
SA：整体工资水平增长率
SM：计划工资增长率
SN：工资自然增长率
企业的工资自然增长率由薪酬制度所决定，相对而言具有一定的刚性，一般不会轻易人为改变。因此在确定了计划工资增长率之后，即可得出整体工资水平增长率。将企业工资表中各级各等的工资值按此比率进行调整，便得到了新的工资等级分布表。
假设上述企业预算的工资增长率为10％，其工资自然增长率为3％，则该企业的整体工资水平增长率应为7％。
以上只是提供了一种确定工资总量增长的基本模型和方法，在企业实际操作中，还存在一些其他影响工资预算的因素，如企业所处的阶段、战略调整、产量增长、员工结构变动等，最终的决定权在企业董事会、薪酬委员会等最高决策机构，但以上的模型和方法为决策提供了主要依据及可参考的基数。
作者简介：戴一鸣，系深圳益华时代管理咨询有限公司高级咨询师。
◆是否要保持企业工资总额的增长?有何明确的判断依据?
◆如何才能有效降低工资预算与实际的工资调整存在的误差?
◆如何将工资预算和调整与企业未来战略相结合?
多数企业每年都会对工资体系重新进行评估、审核，并结合企业内外部情况，决定是否调整工资总量及调整的幅度和方式，并由此确定下一年度的工资预算。然而，很多企业在做出此项决定时，基本上是凭主观意志和经验判断，缺乏有效的分析方法和模型。这里，我们将提供一种确定工资总量增长额度的较为科学的模型和方法。
企业的工资体系设计要均衡考虑三方面的因素：外部竞争性、内部公平性及员工个体对企业的实际价值贡献度。外部竞争性即企业总体工资水平与本地区及同行业相比应有一定的竞争力，可通过比较平均市场工资线判断本企业工资水平在市场及行业中的位置。内部公平性要求不同职位对企业价值贡献的差异能公平地体现在价值分配上，在工资体系中，它通过工资结构，即不同职位等级之间的工资差别来反映。员工个体对企业的实际价值贡献度基于这样一种事实，即同一职位的不同个体由于其绩效表现的差异会导致对企业价值贡献度的差异，按照价值贡献与价值分配对等的原则，这一差异也应在员工个体应得报酬上得到体现。实际上，这一要素是内部公平性的一种延伸和体现。
我们在此探讨的确定企业工资总量增长的模型和方法有两个假设前提：
第一，工资结构不变。在这种情况下，主要考虑工资的外部竞争性及由员工个体工资调整所引起的工资总量的变动。工资的内部公平性主要由工资结构决定，而工资结构的调整可以认为是工资体系的重新设计，涉及的是一套完全不同的方法，在此不做过多阐述。
第二，企业员工结构和数量保持不变。也就是说不考虑因企业员工结构、数量变动而引起的工资总量变动，或者说仅讨论企业人均工资增长率，在实际操作过程中只需在此基础上做相应调整即可。
在工资结构及员工数量、结构基本不变的情况下，工资总量的增长主要体现在以下两个方面：一是整体工资上调，也就是我们常说的“普调”，即整个工资表中所有职位和级别的工资同比例调整，但各级各等标准工资额的比例关系不变；二是根据企业的薪酬政策和制度，员工因为年度绩效考核结果不同，从而获得不同的工资调整幅度，个体的工资调整必然会导致下一年度工资总量的变化，这种变化主要由薪酬政策和制度所决定，与企业经营效益或利润增长并无直接关系。
确定企业工资水平的增长实际上就是确定自然增长率、计划增长率及整体工资水平增长率的过程，如图1所示。
◆工资自然增长率(SN)
在一些企业的薪酬管理制度中，一般都对员工的年度绩效考核结果与工资等级调整的对应关系做了规定。也就是说，同一职位处于同一工资级／等的不同员工，由于其绩效表现的差异，其下一年度的工资调整也会有所差异。这样一来，一般情况下，即使没有其他任何工资变动，由这种特定的薪酬制度规定的员工工资等级的调整也会使下一年度工资总量有所增长。我们将这种由薪酬制度决定的工资增长率称为工资自然增长率。
工资自然增长率的决定模型如下：
其中：
SN：企业的工资自然增长率；
Fi：绩效考核各等级分布的比例，由绩效管理制度决定；
Gi：员工实际工资等级的分布比例，由实际分布情况决定：
si：与员工实际考核结果对应的工资调整等数，取值为3、2、1、0、一1、一2等。如考核结果为A，工资等由P2调整至P4，则Si=4-2=2：
DI：工资等差比，即同一工资级／等中相邻等级所对应标准工资相差的比例，由工资结构决定。
表1为某企业工资表的一部分。其工资等差比为：
P2／P1-1=P3／P2-1=P4／P3-1=PS／P4-1=886／820-1=956／886-1=1063／984-1=…=8％。
企业工资表中，同一级别工资区间中相邻工资等相差的平均比例(等差比D1)为8％；如果工资表中各级的等差比不一致，则应以位于各工资级／等的员工人数为权数进行加权平均。
以下举例计算某企业的工资自然增长率：
某企业绩效管理制度中规定的员工考核等级的比例分布如表2。
该企业所有员工实际工资等级的比例分布如表3。
企业薪酬制度中关于年度个人工资等级调整的条款如表4。
根据上面的资料，可计算得出该企业的工资自然增长率为3％：SN=DI·∑(Fi·∑(Si·Gi))＝(2×15％+2×25％+2×30％+1×20％)×15％×8％+(1×15％+1×25％+1×30％)×30％×8％-(1×25％+1×30％+1×20％+1×10％)×15％×8％=3％
如果企业在薪酬制度中直接规定了考核结果与工资调整比例的关系，这样计算工资自然增长率会更直接、更容易，在此就不赘述了。
从以上的分析可以看出。在工资结构和绩效考核制度不变的情况下，如果工资自然增长率为正数(绝大多数情况下如此)，随着越来越多的员工的工资进入较高级别，工资上调的空间会越来越小，Si的值有逐年变小的趋势，因此自然增长率呈下降的趋势，而这种下降的趋势是由特定的薪酬制度本身决定的，不是人为原因造成的。
在决定企业工资自然增长率的四个变量中，工资结构、绩效考核结果及员327-资等的分布比例都是相对固定的。因此，要改变工资自然增长率，就必须修改企业的薪酬政策和制度。那么，在什么样的情况下企业应调整薪酬政策和制度以改变工资自然增长率呢?
●企业经营遇到暂时困难，不得不在下一年度保持工资总体水平不变。在这种情况下，要么直接将总体工资水平下调，即工资表中所有职位和级别的工资同比例下调；要么通过修改薪酬制度以改变工资自然增长率从而达到下调工资总体水平的目的。建议不要采取第一种办法，即使要降低工资，也要体现员工价值贡献与价值分配的关系，即应使员工个人工资调整与绩效挂钩。
●受企业文化、价值观及战略变化的影响，企业试图改变薪酬激励的强度。此时也需对薪酬制度做相应调整，改变员工绩效考核结果与工资等级调整的对应关系。
◆计划工资增长率(SM)
在确定企业计划工资增长的比率时，主要应考虑的企业外部因素包括：通货膨胀(平均物价上涨)率、市场(行业)平均工资增长水平；主要应考虑的企业内部因素包括：企业效益(或劳动生产率 的增长)及未来经营预测、企业的工资自然增长率。这四方面的因素对计划工资增长率的决定关系可用以下模型来表示：
其中：
SM：计划工资增长率；
PX：企业所在地区通货膨胀率或平均物价上涨率；
SX：市场(行业)平均工资增长率；
PR：预期的企业效益增长情况，用预期的人均利润增长率或劳动生产率的增长来衡量，一般取其中较低者；
SN：企业的工资自然增长率。
以上提及的“竞争型的薪酬策略”、“中庸型的薪酬策略”、“稳健型的薪酬策略”主要是指薪酬的外部竞争性。“竞争型的薪酬策略”意味着企业的总体薪酬水平位于行业或地区的前列，快速成长型的企业往往采用这种薪酬策略，因为其急需引进大量的人才以实现总体规模的扩张，而其良好的财务状况和发展前景也能支持竞争型薪酬策略的实施。“中庸型的薪酬策略”意味着企业的总体薪酬位于行业或地区的中等或偏上的水平，成熟型企业由于业务发展已经趋于稳定，并有了一定的人才存量，因此大多采取这一薪酬策略。而“稳健型的薪酬策略”往往被一些衰退型企业或部门所采用，这些企业或部门无意在日趋没落的业务上进行新的投资，而且其财务状况可能也不足以支撑给员工开出较高的薪酬。因此他们往往以低于市场平均水平的工资维持企业运作，并尽可能地获取最后的利润。
以上我们所说的“竞争型策略”应与人才的可获得性及区域性结合起来，如某高端人才薪酬的竞争性，可能是指在全国乃至全球范围内具有竞争力，而某些操作岗位员工薪酬的竞争性，则可能是指在某城市或地区范围内具有一定的竞争力。
假设某企业的工资自然增长率为3％，对劳动生产率增长的预期为12％，该企业所在地区的通货膨胀率为6％，市场平均工资增长率为10％。如果该企业为了加强薪酬的总体竞争力以吸引外部优秀人才，则可使计划工资增长率高于市场平均增长率，即定在10％以上。
其实从人力资本增值的角度来看，高工资并不一定意味着高成本，因为优秀员工的劳动生产率相对于普通员工要高出许多，远远超出其带来的高成本。
如果企业执行“中庸型的薪酬策略”，则可根据实际情况选取本企业工资自然增长率与市场平均工资增长率之间的某一值作为预算的计划工资增长率。从长远来看，一个企业的工资增长率不能长期低于市场平均工资增长率。如果该企业执行“稳健型的薪酬策略”，则可以直接采用该企业的工资自然增长率，即3％，作为计划工资增长率，使企业工资水平按照薪酬制度的规定自然增长。一般情况下，由于工资刚性，企业的计划工资增长率不宜低于其自然增长率。
◆整体工资水平增长率(SA)
整体工资水平增长率，即工资表中各级各等标准工资普调的比率，可通过以下公式计算：
SA=SM-SN
其中：
SA：整体工资水平增长率
SM：计划工资增长率
SN：工资自然增长率
企业的工资自然增长率由薪酬制度所决定，相对而言具有一定的刚性，一般不会轻易人为改变。因此在确定了计划工资增长率之后，即可得出整体工资水平增长率。将企业工资表中各级各等的工资值按此比率进行调整，便得到了新的工资等级分布表。
假设上述企业预算的工资增长率为10％，其工资自然增长率为3％，则该企业的整体工资水平增长率应为7％。
以上只是提供了一种确定工资总量增长的基本模型和方法，在企业实际操作中，还存在一些其他影响工资预算的因素，如企业所处的阶段、战略调整、产量增长、员工结构变动等，最终的决定权在企业董事会、薪酬委员会等最高决策机构，但以上的模型和方法为决策提供了主要依据及可参考的基数。
作者简介：戴一鸣，系深圳益华时代管理咨询有限公司高级咨询师。