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【摘 要】面对新经济时代，出版行业以物质资源开发为主导的发展模式正逐渐向以知识和智力为核心要素的发展模式演变，人才优势显得日益关键。出版企业要实现复合型发展，根基在于深入实施人才强企战略。出版企业有必要进一步树立严谨规范的管理制度，运用现代化的科学方法，对人力资源进行量和质的严格管控，充分发挥企业员工的主观能动性，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，确保人力资本效能最大化。
【关 键 词】现代出版；人才优势；管理机制
【作者单位】沈挺，译林出版社。
【中图分类号】G231 【文献标识码】A
为谋求更大的发展空间，出版企业有着转型升级、融合发展的内在需要，都在进行编辑装帧、营销推广、供应链优化等多个方面的创新变革，力求探寻一条具有个性特色且富有战略意义的发展路径，在市场中站稳脚跟乃至领跑。但正所谓“国以才立、政以才治、业以才兴”，从长远来看，各种外在的创新举措终究会被竞争对手模仿，唯有提供创新思路的人力资本很难被如法炮制。当竞争对手不能拥有与你同等的技术、知识和能力人才时，企业就能占据先发优势，抢夺竞争先机，保持持续快速的发展态势。
当然，人才优势的确立不是一个简单的过程。经过多年改革实践和市场经济发展，出版企业的用人观念和机制已发生很大转变，但不可否认的是，陈旧思维的桎梏依然不同程度的存在。传统体制下的人力资源管理模式仍在束缚现代出版企业的发展，有效、客观、科学的管理方式尚需进一步确定。面对新经济时代，部分传统出版企业仍存在小富即安、创新精神和动力缺乏、市场意识不敏锐、团队合作意识偏弱等问题，阻碍了人力资源管理的现代化发展，影响企业转型升级的步伐和进程。因此，出版企业很有必要进一步树立严谨规范的管理制度，运用现代化的科学方法，对人力资源进行量和质的严格管控，充分发挥企业员工的主观能动性，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，确保人力资本效能最大化。
一、构建适应现代企业的用人新机制，增强人才优势
作为典型的创意性企业，出版社理应严格按照现代企业的要求，构建公平合理的用人机制，营造充满生机和活力的企业氛围，激发员工的工作热情和创造力，在企业价值创造过程中更好地做好文化知识的传承和创新。
1.完善员工聘用制度，全面建立市场化选人用人机制
在市场经济时代，出版企业必须摒弃“人员能进不能出、职务能上不能下、级别能升不能降”等陈旧观念的束缚，所有的制度设立必须以提升出版队伍素质、发挥企业人才优势为唯一准则，坚持做到知人善任、人岗匹配，力求用好、用活人才。一是注重以岗定人，而不是因人设岗。在严格执行岗位编制的前提下，出版社要寻找最适合该岗位的优秀人才，切记出现人浮于事、人员冗余。二是强调扬长避短，而不是刻意求全。每个人都有优缺点，在用人过程中出版社要克服求全责备的观念，充分尊重人才个性差异和兴趣特长，让人才的长处得到发挥，短处得到弥补。三是力求不拘一格降人才，而不是以学历、资历定座序。在遵循人才成长基本规律的前提下，出版社要摒弃“论资排辈、按部就班”的陋习，大胆突破传统的年龄限制，选贤任用，允许年轻人提前走上关键岗位、领导岗位。
译林出版社出版主业专业特色鲜明，优势板块明显，2016年实现营业收入5.78亿元。能取得这样的业绩，得益于企业管理团队能够坚持不懈地按照战略规划来落实经营布局，而这个管理团队的成员很多都是2010年前企业转企改制時选拔出来的年轻骨干。得益于这一大批青年人才，译林出版社才能在“十一五”“十二五”的10年间长足发展，至今总体经济规模已连续七年在全国文艺类图书出版社中位居第一。
2.优化员工的职业生涯规划
“多序列阶梯制”在其他行业实践中已经被证实是切实可行的一种晋升机制。出版企业完全可以根据不同工作岗位的特点，分类建立职务序列，对人才分类管理，驱动人才根据自身实际情况，自主选择发展轨迹，找到适合自己施展才干、体现价值的职业成长空间。人才不仅可以在不同序列间流通，还可以在原先发展轨道上得到晋升的机会。这就从制度上增强了员工的职业安全感，淡化他们可能存在的官本位思想，有效避免了员工“职业天花板”现象的出现。就行业整体情况来看，出版企业结合自身实际情况，并依据国家关于编辑职称、经济师职称等各类等级标准，基本上可以划分出编辑序列、营销发行序列、管理序列等多个序列。译林出版社就按此对员工进行了多个序列的设定，并在各序列内设定上下多个层级，拉开一定的待遇级差，同时设定好各序列岗位间的关联。譬如编辑序列中的副主任编辑、营销发行序列的高级营销经理，在岗位工资设定上都可以参同行政管理序列中层副职。译林出版社希望通过这样的多序列阶梯设置，为人才的职业发展提供多通道的晋升机会。员工通过个人奋斗，以业绩说话，适合做管理工作的进入管理序列担任领导职务，适合做业务工作的可潜心发展业务，在原序列中也能获得足够的发展空间和相应的经济待遇。
二、加强人才培训体系建设的新机制，提升人才优势
要克服人力资源配置不合理以及人才技能相对滞后等各种弊端，现代出版企业有必要积极探寻科学合理的人才培训体系。世界上最有价值的公司——美国通用电气公司的前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇认为：“企业成功的重要因素在于用人，高管要把50%以上的工作时间花在关心和培养人才方面。” 这值得出版业借鉴。
建立行之有效的人才培训体系，有助于克服员工知识技能短板和杜绝他们产生工作懈怠的现象，推动人才观念转变、知识更新和能力转型，解决企业转型升级时期跨领域、跨学科的复合型人才短缺问题，提升企业的人才优势。除了依据政府主管部门的要求，安排员工参加各类与执业资格挂钩的培训课程，出版企业还要扎实推进学习型企业建设，有意识地开展一些自主培训课程，尤其要根据编辑人员、营销人员、行政人员、高管人员等不同群体的不同需求，实施有针对性的培训课程设计。以编辑团队为例，通过培训，出版社不仅要让编辑了解出版业内的职业道德和职业规范，掌握并遵守与出版有关的法律、法规，还要让编辑多渠道了解国外的出版信息和行业信息，及时把握出版界发展的态势，深入了解和研究社会动态，提高选题开发的能力。条件允许的话，出版社可以选择一批业务骨干送到国外相关出版机构和大学进修，让他们学习他人之长，掌握现代的出版理念、管理知识和高新技术，更好地应对数字化出版时代的到来。译林出版社得益于集团各类灵活政策，每年都会安排青年人才或中层干部前往书店挂职学习；安排业务骨干前往欧美国家的出版社或高等学校进修，不定期地安排员工前往各地书店和印刷厂参观学习；邀请业内知名编辑、美编等来社访问交流。这对提升译林出版社员工团队的综合素质大有益处。 需要强调的是，培训体系的建设必须做好“三个重视”。一是重视培训需求分析，制定有时效性、立体式的课程体系。培训课程要建立在对企业人力资源的调研统计分析和需求预测的量化基础上，而不是凭主观意愿制定。二是重视企业培训师的培养力度，建立一支内外结合的师资队伍。其中内训师团队尤为重要，他们对企业业务更加熟悉，对企业存在问题、员工实际需求的理解更为深刻。三是重视培训效果的考核与评估，提升员工参与培训的积极性和主动性。譬如推行培训积分制，员工想得到职务晋升或薪资提高，必须参加培训，并获得一定量的积分，同时完成各培训课程。出版社要收集学员对整个培训过程的意见和看法，进而优化培训。
三、落实高效客观的考核激励机制，扩大人才优势
考核激励机制是激发人才效能的指挥棒，出版企业亟须以岗位职责为基础，遵循全覆盖、可量化、可追溯的原则，建立行为与业绩相结合的考核指标体系，形成定量考核为主、定性评价为辅的人才评价体系。这首先需要解决的是观念问题。计划经济时代遗留下来的“干与不干一个样，干多干少无差别”的管理弊端仍有残余，企业决策者在新形势下必须勇于向陋习动刀，打破“大锅饭”的分配思维，加大考核制度改革力度，综合运用各类激励方式，使人才薪酬水平与市场接轨，确保一流人才享受一流待遇、一流贡献获得一流报酬，进而吸引人才，留住人才，努力创造有利于优秀人才脱颖而出和充分发挥才干的企业环境，扩大企业在激烈竞争中的人才优势。为了确保员工工作的积极性和主动性，提升人才工作效能，经过长时间的摸索和尝试，目前译林出版社绩效考核体系已经相对完善，浮动薪酬与固定薪酬基本达到7∶3。这能很好地激励每名员工更多地凭借努力和能力去争取更高的收入，新的薪酬制度也为员工的个人努力提供更大空间。
改革和创新考核激励机制，必须坚持“以人为本”的管理思想。作为文化产业的主要从业者，出版社的员工多为知识分子，他们在工作过程中多使用脑力，通过外在行为很难对其进行工作优劣的判别区分。同时，知识型员工个性相对较强，一旦管理方式不当，他们很容易产生逆反和抵触心理，导致消极怠工、效率低下。所以，考核和激励必须结合他们的个性特点和实际需求，有的放矢地找到有效的办法和路径。出版社应综合运用多种激励手段，物质激励和精神激励双管齐下，长期激励与短期激励有机统一，构建多种方式结合的新机制。
此外，在考核激励过程中，我们更要突出如下两种效果。首先，绩效管理产生的激励效果要影响深远，能够激发员工对企业的归属感，提高员工对企业的忠诚度，从而激发他们强烈的事业心；其次，具体绩效激励制度设计要有一定连续性，朝令夕改的考核方案只会激发员工的功利心，有损企业长期战略目标实施，更会给企业人才战略的落实带来不利影响。
基于上述考慮，译林出版社对考核指标的修改十分谨慎，虽然每年都在调整，但该社都会通过自下而上的意见征集和自上而下的观念确认，进行可控范围内的局部修订。目前，译林出版社考核已经从年度一次考核，调整为月度、季度动态考核加年度业绩考核“三位一体”的立体考核。作为过程性管理的手段，这种考核方式对知识型员工的工作行为能更好地管控约束。同时，这种考核方式也可以动态考核结果为依据，增发阶段性的绩效奖金，可让员工的工作表现和实绩应产生的报酬更快地体现在全年各个阶段，以冲淡月度固定工资减少给他们带来的心理影响。
近些年，译林出版社根据国家对国有出版企业的期许与要求，对绩效考核方案的指标及权重也做了进一步细化和强化，使得绩效考核既能做到可操作、可量化，又能尽量以多维度的指标和评价体系，力求生产规模、销售规模、赢利规模、产品质量、生产节奏以及社会评价等各方面达到平衡。鉴于考核结果反馈的重要性，为了真正使考核结果成为管理监督和激励约束的重要依据，译林出版社赋予中层管理干部更多的管理权限，出版社层面对部门做出年度任务安排并进行过程监督，部门内部的员工绩效管理及奖金分配则授权给部门。这样的安排，使得部门负责人可以更好地依据部门实际，制定基于全社考核框架下的部门自主绩效考核体系，防止因为全社“一刀切”，导致各部门员工考核指标过于一致，忽略部门的实际情况，使得考核“形而上”浮于表面，考核指标及权重与部门员工工作实际相脱节。
四、结语
人才是企业发展的根本，纵观出版产业的发展脉络，以物质资源开发为主导的发展模式正逐渐向以知识和智力为核心要素的发展模式演变，人才优势显得日益关键。要解决目前国有出版企业面临的人事难题，唯有不断做好以人为核心的管理制度改造，对人力资本进行深层次开发，尝试以事业留人、以感情留人、以待遇留人，尽可能激发员工干事创业的热情，努力让人才在合适平台上为企业发展做出贡献，得到与其努力相应的发展空间，获得与其贡献相应的回报。唯有如此，方能提升企业抗风险能力、持续盈利能力和市场竞争力，确保企业在市场经济大潮中抓住商业机遇，始终保持旺盛的生机，实现可持续发展。
|参考文献|
[1] 黎海英. 出版人力资源管理探究[J]. 广西教育学院学报，2004（4）.
[2] 丹增. 文化产业发展论[M]. 北京：人民出版社，2005.
[3] 张星. 出版行业人力资源管理存在的问题与对策[J]. 科技与出版，2012（2）.
【关 键 词】现代出版；人才优势；管理机制
【作者单位】沈挺，译林出版社。
【中图分类号】G231 【文献标识码】A
为谋求更大的发展空间，出版企业有着转型升级、融合发展的内在需要，都在进行编辑装帧、营销推广、供应链优化等多个方面的创新变革，力求探寻一条具有个性特色且富有战略意义的发展路径，在市场中站稳脚跟乃至领跑。但正所谓“国以才立、政以才治、业以才兴”，从长远来看，各种外在的创新举措终究会被竞争对手模仿，唯有提供创新思路的人力资本很难被如法炮制。当竞争对手不能拥有与你同等的技术、知识和能力人才时，企业就能占据先发优势，抢夺竞争先机，保持持续快速的发展态势。
当然，人才优势的确立不是一个简单的过程。经过多年改革实践和市场经济发展，出版企业的用人观念和机制已发生很大转变，但不可否认的是，陈旧思维的桎梏依然不同程度的存在。传统体制下的人力资源管理模式仍在束缚现代出版企业的发展，有效、客观、科学的管理方式尚需进一步确定。面对新经济时代，部分传统出版企业仍存在小富即安、创新精神和动力缺乏、市场意识不敏锐、团队合作意识偏弱等问题，阻碍了人力资源管理的现代化发展，影响企业转型升级的步伐和进程。因此，出版企业很有必要进一步树立严谨规范的管理制度，运用现代化的科学方法，对人力资源进行量和质的严格管控，充分发挥企业员工的主观能动性，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，确保人力资本效能最大化。
一、构建适应现代企业的用人新机制，增强人才优势
作为典型的创意性企业，出版社理应严格按照现代企业的要求，构建公平合理的用人机制，营造充满生机和活力的企业氛围，激发员工的工作热情和创造力，在企业价值创造过程中更好地做好文化知识的传承和创新。
1.完善员工聘用制度，全面建立市场化选人用人机制
在市场经济时代，出版企业必须摒弃“人员能进不能出、职务能上不能下、级别能升不能降”等陈旧观念的束缚，所有的制度设立必须以提升出版队伍素质、发挥企业人才优势为唯一准则，坚持做到知人善任、人岗匹配，力求用好、用活人才。一是注重以岗定人，而不是因人设岗。在严格执行岗位编制的前提下，出版社要寻找最适合该岗位的优秀人才，切记出现人浮于事、人员冗余。二是强调扬长避短，而不是刻意求全。每个人都有优缺点，在用人过程中出版社要克服求全责备的观念，充分尊重人才个性差异和兴趣特长，让人才的长处得到发挥，短处得到弥补。三是力求不拘一格降人才，而不是以学历、资历定座序。在遵循人才成长基本规律的前提下，出版社要摒弃“论资排辈、按部就班”的陋习，大胆突破传统的年龄限制，选贤任用，允许年轻人提前走上关键岗位、领导岗位。
译林出版社出版主业专业特色鲜明，优势板块明显，2016年实现营业收入5.78亿元。能取得这样的业绩，得益于企业管理团队能够坚持不懈地按照战略规划来落实经营布局，而这个管理团队的成员很多都是2010年前企业转企改制時选拔出来的年轻骨干。得益于这一大批青年人才，译林出版社才能在“十一五”“十二五”的10年间长足发展，至今总体经济规模已连续七年在全国文艺类图书出版社中位居第一。
2.优化员工的职业生涯规划
“多序列阶梯制”在其他行业实践中已经被证实是切实可行的一种晋升机制。出版企业完全可以根据不同工作岗位的特点，分类建立职务序列，对人才分类管理，驱动人才根据自身实际情况，自主选择发展轨迹，找到适合自己施展才干、体现价值的职业成长空间。人才不仅可以在不同序列间流通，还可以在原先发展轨道上得到晋升的机会。这就从制度上增强了员工的职业安全感，淡化他们可能存在的官本位思想，有效避免了员工“职业天花板”现象的出现。就行业整体情况来看，出版企业结合自身实际情况，并依据国家关于编辑职称、经济师职称等各类等级标准，基本上可以划分出编辑序列、营销发行序列、管理序列等多个序列。译林出版社就按此对员工进行了多个序列的设定，并在各序列内设定上下多个层级，拉开一定的待遇级差，同时设定好各序列岗位间的关联。譬如编辑序列中的副主任编辑、营销发行序列的高级营销经理，在岗位工资设定上都可以参同行政管理序列中层副职。译林出版社希望通过这样的多序列阶梯设置，为人才的职业发展提供多通道的晋升机会。员工通过个人奋斗，以业绩说话，适合做管理工作的进入管理序列担任领导职务，适合做业务工作的可潜心发展业务，在原序列中也能获得足够的发展空间和相应的经济待遇。
二、加强人才培训体系建设的新机制，提升人才优势
要克服人力资源配置不合理以及人才技能相对滞后等各种弊端，现代出版企业有必要积极探寻科学合理的人才培训体系。世界上最有价值的公司——美国通用电气公司的前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇认为：“企业成功的重要因素在于用人，高管要把50%以上的工作时间花在关心和培养人才方面。” 这值得出版业借鉴。
建立行之有效的人才培训体系，有助于克服员工知识技能短板和杜绝他们产生工作懈怠的现象，推动人才观念转变、知识更新和能力转型，解决企业转型升级时期跨领域、跨学科的复合型人才短缺问题，提升企业的人才优势。除了依据政府主管部门的要求，安排员工参加各类与执业资格挂钩的培训课程，出版企业还要扎实推进学习型企业建设，有意识地开展一些自主培训课程，尤其要根据编辑人员、营销人员、行政人员、高管人员等不同群体的不同需求，实施有针对性的培训课程设计。以编辑团队为例，通过培训，出版社不仅要让编辑了解出版业内的职业道德和职业规范，掌握并遵守与出版有关的法律、法规，还要让编辑多渠道了解国外的出版信息和行业信息，及时把握出版界发展的态势，深入了解和研究社会动态，提高选题开发的能力。条件允许的话，出版社可以选择一批业务骨干送到国外相关出版机构和大学进修，让他们学习他人之长，掌握现代的出版理念、管理知识和高新技术，更好地应对数字化出版时代的到来。译林出版社得益于集团各类灵活政策，每年都会安排青年人才或中层干部前往书店挂职学习；安排业务骨干前往欧美国家的出版社或高等学校进修，不定期地安排员工前往各地书店和印刷厂参观学习；邀请业内知名编辑、美编等来社访问交流。这对提升译林出版社员工团队的综合素质大有益处。 需要强调的是，培训体系的建设必须做好“三个重视”。一是重视培训需求分析，制定有时效性、立体式的课程体系。培训课程要建立在对企业人力资源的调研统计分析和需求预测的量化基础上，而不是凭主观意愿制定。二是重视企业培训师的培养力度，建立一支内外结合的师资队伍。其中内训师团队尤为重要，他们对企业业务更加熟悉，对企业存在问题、员工实际需求的理解更为深刻。三是重视培训效果的考核与评估，提升员工参与培训的积极性和主动性。譬如推行培训积分制，员工想得到职务晋升或薪资提高，必须参加培训，并获得一定量的积分，同时完成各培训课程。出版社要收集学员对整个培训过程的意见和看法，进而优化培训。
三、落实高效客观的考核激励机制，扩大人才优势
考核激励机制是激发人才效能的指挥棒，出版企业亟须以岗位职责为基础，遵循全覆盖、可量化、可追溯的原则，建立行为与业绩相结合的考核指标体系，形成定量考核为主、定性评价为辅的人才评价体系。这首先需要解决的是观念问题。计划经济时代遗留下来的“干与不干一个样，干多干少无差别”的管理弊端仍有残余，企业决策者在新形势下必须勇于向陋习动刀，打破“大锅饭”的分配思维，加大考核制度改革力度，综合运用各类激励方式，使人才薪酬水平与市场接轨，确保一流人才享受一流待遇、一流贡献获得一流报酬，进而吸引人才，留住人才，努力创造有利于优秀人才脱颖而出和充分发挥才干的企业环境，扩大企业在激烈竞争中的人才优势。为了确保员工工作的积极性和主动性，提升人才工作效能，经过长时间的摸索和尝试，目前译林出版社绩效考核体系已经相对完善，浮动薪酬与固定薪酬基本达到7∶3。这能很好地激励每名员工更多地凭借努力和能力去争取更高的收入，新的薪酬制度也为员工的个人努力提供更大空间。
改革和创新考核激励机制，必须坚持“以人为本”的管理思想。作为文化产业的主要从业者，出版社的员工多为知识分子，他们在工作过程中多使用脑力，通过外在行为很难对其进行工作优劣的判别区分。同时，知识型员工个性相对较强，一旦管理方式不当，他们很容易产生逆反和抵触心理，导致消极怠工、效率低下。所以，考核和激励必须结合他们的个性特点和实际需求，有的放矢地找到有效的办法和路径。出版社应综合运用多种激励手段，物质激励和精神激励双管齐下，长期激励与短期激励有机统一，构建多种方式结合的新机制。
此外，在考核激励过程中，我们更要突出如下两种效果。首先，绩效管理产生的激励效果要影响深远，能够激发员工对企业的归属感，提高员工对企业的忠诚度，从而激发他们强烈的事业心；其次，具体绩效激励制度设计要有一定连续性，朝令夕改的考核方案只会激发员工的功利心，有损企业长期战略目标实施，更会给企业人才战略的落实带来不利影响。
基于上述考慮，译林出版社对考核指标的修改十分谨慎，虽然每年都在调整，但该社都会通过自下而上的意见征集和自上而下的观念确认，进行可控范围内的局部修订。目前，译林出版社考核已经从年度一次考核，调整为月度、季度动态考核加年度业绩考核“三位一体”的立体考核。作为过程性管理的手段，这种考核方式对知识型员工的工作行为能更好地管控约束。同时，这种考核方式也可以动态考核结果为依据，增发阶段性的绩效奖金，可让员工的工作表现和实绩应产生的报酬更快地体现在全年各个阶段，以冲淡月度固定工资减少给他们带来的心理影响。
近些年，译林出版社根据国家对国有出版企业的期许与要求，对绩效考核方案的指标及权重也做了进一步细化和强化，使得绩效考核既能做到可操作、可量化，又能尽量以多维度的指标和评价体系，力求生产规模、销售规模、赢利规模、产品质量、生产节奏以及社会评价等各方面达到平衡。鉴于考核结果反馈的重要性，为了真正使考核结果成为管理监督和激励约束的重要依据，译林出版社赋予中层管理干部更多的管理权限，出版社层面对部门做出年度任务安排并进行过程监督，部门内部的员工绩效管理及奖金分配则授权给部门。这样的安排，使得部门负责人可以更好地依据部门实际，制定基于全社考核框架下的部门自主绩效考核体系，防止因为全社“一刀切”，导致各部门员工考核指标过于一致，忽略部门的实际情况，使得考核“形而上”浮于表面，考核指标及权重与部门员工工作实际相脱节。
四、结语
人才是企业发展的根本，纵观出版产业的发展脉络，以物质资源开发为主导的发展模式正逐渐向以知识和智力为核心要素的发展模式演变，人才优势显得日益关键。要解决目前国有出版企业面临的人事难题，唯有不断做好以人为核心的管理制度改造，对人力资本进行深层次开发，尝试以事业留人、以感情留人、以待遇留人，尽可能激发员工干事创业的热情，努力让人才在合适平台上为企业发展做出贡献，得到与其努力相应的发展空间，获得与其贡献相应的回报。唯有如此，方能提升企业抗风险能力、持续盈利能力和市场竞争力，确保企业在市场经济大潮中抓住商业机遇，始终保持旺盛的生机，实现可持续发展。
|参考文献|
[1] 黎海英. 出版人力资源管理探究[J]. 广西教育学院学报，2004（4）.
[2] 丹增. 文化产业发展论[M]. 北京：人民出版社，2005.
[3] 张星. 出版行业人力资源管理存在的问题与对策[J]. 科技与出版，2012（2）.