论文部分内容阅读
[摘要]：按照国家的要求，企业这几年推行了“全面、全员、全过程”的预算管理模式，然而很多企业对预算管理的理解有失偏颇，对预算管理的方法缺乏，切合实际的研究，往往是重预算轻管理、重形式轻实质，达不到预算管理的预期效果。
[关键词]：企业 预算管理 存在的问题 几点建议
1、 当前企业预算管理存在的问题与原因
企业各单位推行、探索财务预算管理几年来，适应行业改革发展的新要求，积累了一些经验，取得了一定的成绩，但仍存在以下问题。
（1）预算管理缺乏企业发展战略的明确指导。由于行业的特殊性，行业管理的计划性和约束性较强，加之三级管理的职能调整还没有完全到位，因此，大多基层企业缺乏战略管理思想，预算管理大多只注重企业的短期活动，导致各期编制的预算衔接性差，企业预算缺少与企业战略目标相结合的长期考虑。
（2）预算编制与市场需求状况相脱离，与企业的实际相脱节，执行效果较差。在编制预算时，一方面忽视对市场的调查与预测，有的还带有明显的非市场因素，比如人为控制，或盲目扩大增长速度，不仅使很多预算指标与市场环境不相容，而且还使整个预算指标体系难以被市场接受；另一方面，以历史基数为基础，过多地采用基数法，机械地估计预算指标值，不去认真地对企业的预期活动作科学评估，预算指标是难以成为考核评价单位、部门和员工的量化指标的。另外，预算指标缺乏弹性，缺乏内外应变的灵活性，这也使企业的预算工作因僵化而难以有效执行。
（3）缺乏较为完整的预算指标体系，预算管理不全面。大多数企业比较重视编制销售、成本、费用和利润预算，而对资本性支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制却不够重视，缺乏较为完整的预算指标体系，不能将企业经营发展的各个方面、各个阶段有机地联系在一起，不能全面地掌握、分析和控制企业的财务状况，预算控制溯及力不够。
（4）预算管理缺乏有效的考核和激励措施。主要是对预算执行结果的考核缺少方法，考核指标不具体，考核标准与考核结果不公示，考核信息不透明，干部职工意见大；按考核结果来执行奖惩时，有的被考核方过多地强调了客观因素对绩效的不利影响，故意回避主观方面的原因，奖惩不能兑现；有的企业甚至根本没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。
（5）预算执行缺少合理弹性，不注意管理权限的划分与制衡。财务预算必须具有一定的弹性，这种弹性必须控制在合理的范围内，否则预算将失去控制作用。有的企业预算要么缺少弹性，要么弹性过大，使预算失控；有的企业对预算编制和调整的权力不进行划分与制衡，尤其是对预算调整的权力不加以限制，流程不科学，使得超预算或无预算的现象照样发生，造成预算控制效果较差。
2、 加强提高企业预算管理的几点建议
针对目前企业预算管理的现状和存在的问题，企业在实行预算管理时，应当解决好以下几个方面的问题：
（1）提高预算管理认识，统一预算管理思想。企业领导层、决策层、管理执行层对于预算管理的认知不够，是当前众多企业普遍存在的问题。正如大多数人对于预算的理解那样：预算就是计划，预算就是几张表格，预算就是财务部门的事等等，一般只是到最后审批的时候，才会简单地关注一下；或者是在上级主管部门提出要求时，才应付做一下。由于认识高度不够，许多企业在实施预算管理的力度和重视程度上都比较欠缺。因此，要实行好预算管理，首先应提升企业领导层、决策层和管理执行层对财务预算管理的认知程度，从企业发展和管理创新的高度来重新认识预算管理，进而全力组织好企业的预算管理工作。企业这几年的实践也证明，企业领导层、决策层、管理执行层对财务预算管理的认识程度决定了实施财务预算管理的力度，决定了预算管理的成效。
（2）把财务预算管理目标与企业战略目标高度统一起来。企业应当根据行业发展的总体要求，依据本企业的实际情况，制訂企业短、中、长期发展战略或者规划，并以此为指导编制预算，努力克服短期行为。没有战略意识的财务预算从某种角度看就是短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强的市场竞争优势。所以，财务预算管理过程必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程，财务预算只有这样定位，才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须根据市场环境和企业实际拥有的资源，在企业战略目标的框架下，把握财务预算管理的正确目标和方向。
（3）必须重组企业管理流程，以适应财务预算管理的需要。预算管理是一种系统的管理，它涉及企业内外的各种管理要素和经济现象，属于一种多因素的、动态的、复杂的系统。它以企业的组织形式和作业流程为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部环境的适应关系以及企业内部各条线之间的关系、企业组织结构与作业流程控制的关系、业务流程各环节之间的关系，进而构筑预算管理的操作平台，并通过预算管理来实现企业的财务目标。同时，预算管理的内容涉及到人、财、物各个方面以及经营管理的全过程和所有部门、所有人员，它们均以责任目标的方式在预算管理体系中充分体现。多数企业长期以来都是以职能部门为主的架构方式，每个单位和部门以及人员应该承担什么责任、有什么权利，都不是非常地明确。因此，要真正实行好预算管理，就必须对组织机构和作业流程按经济流向进行重整，按预算管理的要求来加以规范，正确划分各个责任中心、成本中心，明确每个组织、每个作业环节、甚至每个人的责任和权利。
（4）必须严格规范、扎实推进各项基础管理工作。尽管大多数企业按上级要求都在不同程度上实施了预算管理，但不同的基础管理工作对预算管理的推进作用及其实际效果是不同的。企业的财务预算是以经营预算、资本预算为基础的，而经营预算所要求的是各种业务开展必须规范，各种业务流程必须科学、合理。
（5）建立健全预算管理制度。要使预算管理机制有效运行，除了建立完善的企业内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，又是将预算管理真正落到实处的前提。实践证明，预算管理取得实际成效的企业，其完善的制度体系是预算管理成功的一半。预算管理制度是预算管理行为必须遵守的规范，是企业实行预算管理的方法和依据。
（6）把握预算管理的重点环节。在具体组织预算管理工作的环节上，还必须牢牢把握预算编制、过程管理和预算考核三个要点。一是预算编制必须坚持“面向市场、贴近实际、突出重点、统筹兼顾、留有余地”的原则。预算的编制是预算管理的起点，预算编制不科学、不合理，则整个预算管理就无法达到应有的目的。在编制销售预算时，要在对市场需求（品牌、数量、结构）进行充分调查、分析的基础上，按“偏谨慎性原则”来确定；在编制费用预算时，可以尽量采用“因素法”，既要考虑历史基数，也要按“零基法”进行测算，以保证基本开支为前提，留有适当的余地；在编制资本预算时，要以上级的宏观政策、本企业的发展规划和当期财务状况为主要因素来确定。二是预算执行的过程管理，必须坚持“合理放权、责权对等、信息跟踪、过程考核”的原则。预算管理方案要切合企业的管理文化、管理理念以及干部职工的行为习惯，给单位、部门适当的权利，做到“控得住、放得开”。预算管理机构和人员对各方面预算的执行情况要逐月跟踪、逐月反馈，甚至可以分月、分季考核、预警。三是预算考核必须坚持“公正公平公开、严格奖惩兑现”的原则。为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。
3、 结束语
本文分析了企业预算管理实践中存在的问题和原因，并对进一步搞好全面预算管理提出了几点建议及意见。
[关键词]：企业 预算管理 存在的问题 几点建议
1、 当前企业预算管理存在的问题与原因
企业各单位推行、探索财务预算管理几年来，适应行业改革发展的新要求，积累了一些经验，取得了一定的成绩，但仍存在以下问题。
（1）预算管理缺乏企业发展战略的明确指导。由于行业的特殊性，行业管理的计划性和约束性较强，加之三级管理的职能调整还没有完全到位，因此，大多基层企业缺乏战略管理思想，预算管理大多只注重企业的短期活动，导致各期编制的预算衔接性差，企业预算缺少与企业战略目标相结合的长期考虑。
（2）预算编制与市场需求状况相脱离，与企业的实际相脱节，执行效果较差。在编制预算时，一方面忽视对市场的调查与预测，有的还带有明显的非市场因素，比如人为控制，或盲目扩大增长速度，不仅使很多预算指标与市场环境不相容，而且还使整个预算指标体系难以被市场接受；另一方面，以历史基数为基础，过多地采用基数法，机械地估计预算指标值，不去认真地对企业的预期活动作科学评估，预算指标是难以成为考核评价单位、部门和员工的量化指标的。另外，预算指标缺乏弹性，缺乏内外应变的灵活性，这也使企业的预算工作因僵化而难以有效执行。
（3）缺乏较为完整的预算指标体系，预算管理不全面。大多数企业比较重视编制销售、成本、费用和利润预算，而对资本性支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制却不够重视，缺乏较为完整的预算指标体系，不能将企业经营发展的各个方面、各个阶段有机地联系在一起，不能全面地掌握、分析和控制企业的财务状况，预算控制溯及力不够。
（4）预算管理缺乏有效的考核和激励措施。主要是对预算执行结果的考核缺少方法，考核指标不具体，考核标准与考核结果不公示，考核信息不透明，干部职工意见大；按考核结果来执行奖惩时，有的被考核方过多地强调了客观因素对绩效的不利影响，故意回避主观方面的原因，奖惩不能兑现；有的企业甚至根本没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。
（5）预算执行缺少合理弹性，不注意管理权限的划分与制衡。财务预算必须具有一定的弹性，这种弹性必须控制在合理的范围内，否则预算将失去控制作用。有的企业预算要么缺少弹性，要么弹性过大，使预算失控；有的企业对预算编制和调整的权力不进行划分与制衡，尤其是对预算调整的权力不加以限制，流程不科学，使得超预算或无预算的现象照样发生，造成预算控制效果较差。
2、 加强提高企业预算管理的几点建议
针对目前企业预算管理的现状和存在的问题，企业在实行预算管理时，应当解决好以下几个方面的问题：
（1）提高预算管理认识，统一预算管理思想。企业领导层、决策层、管理执行层对于预算管理的认知不够，是当前众多企业普遍存在的问题。正如大多数人对于预算的理解那样：预算就是计划，预算就是几张表格，预算就是财务部门的事等等，一般只是到最后审批的时候，才会简单地关注一下；或者是在上级主管部门提出要求时，才应付做一下。由于认识高度不够，许多企业在实施预算管理的力度和重视程度上都比较欠缺。因此，要实行好预算管理，首先应提升企业领导层、决策层和管理执行层对财务预算管理的认知程度，从企业发展和管理创新的高度来重新认识预算管理，进而全力组织好企业的预算管理工作。企业这几年的实践也证明，企业领导层、决策层、管理执行层对财务预算管理的认识程度决定了实施财务预算管理的力度，决定了预算管理的成效。
（2）把财务预算管理目标与企业战略目标高度统一起来。企业应当根据行业发展的总体要求，依据本企业的实际情况，制訂企业短、中、长期发展战略或者规划，并以此为指导编制预算，努力克服短期行为。没有战略意识的财务预算从某种角度看就是短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强的市场竞争优势。所以，财务预算管理过程必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程，财务预算只有这样定位，才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须根据市场环境和企业实际拥有的资源，在企业战略目标的框架下，把握财务预算管理的正确目标和方向。
（3）必须重组企业管理流程，以适应财务预算管理的需要。预算管理是一种系统的管理，它涉及企业内外的各种管理要素和经济现象，属于一种多因素的、动态的、复杂的系统。它以企业的组织形式和作业流程为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部环境的适应关系以及企业内部各条线之间的关系、企业组织结构与作业流程控制的关系、业务流程各环节之间的关系，进而构筑预算管理的操作平台，并通过预算管理来实现企业的财务目标。同时，预算管理的内容涉及到人、财、物各个方面以及经营管理的全过程和所有部门、所有人员，它们均以责任目标的方式在预算管理体系中充分体现。多数企业长期以来都是以职能部门为主的架构方式，每个单位和部门以及人员应该承担什么责任、有什么权利，都不是非常地明确。因此，要真正实行好预算管理，就必须对组织机构和作业流程按经济流向进行重整，按预算管理的要求来加以规范，正确划分各个责任中心、成本中心，明确每个组织、每个作业环节、甚至每个人的责任和权利。
（4）必须严格规范、扎实推进各项基础管理工作。尽管大多数企业按上级要求都在不同程度上实施了预算管理，但不同的基础管理工作对预算管理的推进作用及其实际效果是不同的。企业的财务预算是以经营预算、资本预算为基础的，而经营预算所要求的是各种业务开展必须规范，各种业务流程必须科学、合理。
（5）建立健全预算管理制度。要使预算管理机制有效运行，除了建立完善的企业内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，又是将预算管理真正落到实处的前提。实践证明，预算管理取得实际成效的企业，其完善的制度体系是预算管理成功的一半。预算管理制度是预算管理行为必须遵守的规范，是企业实行预算管理的方法和依据。
（6）把握预算管理的重点环节。在具体组织预算管理工作的环节上，还必须牢牢把握预算编制、过程管理和预算考核三个要点。一是预算编制必须坚持“面向市场、贴近实际、突出重点、统筹兼顾、留有余地”的原则。预算的编制是预算管理的起点，预算编制不科学、不合理，则整个预算管理就无法达到应有的目的。在编制销售预算时，要在对市场需求（品牌、数量、结构）进行充分调查、分析的基础上，按“偏谨慎性原则”来确定；在编制费用预算时，可以尽量采用“因素法”，既要考虑历史基数，也要按“零基法”进行测算，以保证基本开支为前提，留有适当的余地；在编制资本预算时，要以上级的宏观政策、本企业的发展规划和当期财务状况为主要因素来确定。二是预算执行的过程管理，必须坚持“合理放权、责权对等、信息跟踪、过程考核”的原则。预算管理方案要切合企业的管理文化、管理理念以及干部职工的行为习惯，给单位、部门适当的权利，做到“控得住、放得开”。预算管理机构和人员对各方面预算的执行情况要逐月跟踪、逐月反馈，甚至可以分月、分季考核、预警。三是预算考核必须坚持“公正公平公开、严格奖惩兑现”的原则。为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。
3、 结束语
本文分析了企业预算管理实践中存在的问题和原因，并对进一步搞好全面预算管理提出了几点建议及意见。