论文部分内容阅读
促销员对销售的拉动作用毋庸置疑，许多企业都设有专门的促销部门和管理人员。重视程度是够了，但管理、使用促销员时，却存在许多误区，损失巨大。
误区一：促销员话术培训囫囵吞枣
黎叔在《天下无贼》里说：21世纪最贵的就是人才。好人才要靠培养，因此，说到培训，没有企业不重视。尤其在新品上市之初，产品知识、肢体语言、话术培训，一个都不少。
但培训的实战效果怎样?一开始轰轰烈烈、大张旗鼓，到后来无声无息、偃旗息鼓，也就在转眼之间。究其根本，在于培训工作没有结合市场的节奏。企业的培训部门或促销主管往往以为，几次照本宣科的培训，就能一劳永逸了。但哪有一口就能吃成胖子的好事儿?
笔者一直要求自己和促销主管进行阶段性营销话术培训，根据促销员的素质、经验、学习能力，产品在市场上的地位等因素来培训促销员。实践证明，僵化、一成不变、脱离实际的培训，对提升促销员能力、促进销售没有任何意义。
比如，新品入市，随着市场进程的变化，话术培训内容就必须随之而变。
第一阶段，消费者对产品信息一无所知。这时的市场目标是鼓励消费者尝试性购买，扩大试用人群。这时，话术培训必须围绕成交率展开，实用的推销技巧和全面的产品知识培训是该阶段的重点，再辅以必要的现场演示或产品试吃／试用。争取让陈列辐射区内的每一个消费者，都能被吸引，并产生购买。就像游击队之歌里唱的：一颗子弹消灭一个敌人。
第二阶段，消费者对产品逐渐熟悉，销售增量出现瓶颈，这时要想在终端突破销量，必须通过终端拦截，向存量市场要销量。围绕这 目标，该阶段话术培训应侧重于熟练掌握自身品牌和竞争品牌的优劣点上：数量、价格，功能、包装、卖点、品牌、企业实力等。只要和竞争品牌存在差异，都可以成为说服顾客购买的理由。
这部分培训内容，在书本上几乎找不到可以现学现用的经验，只有通过各区域市场在各自的终端促销中发现、总结出有效话术，行通过话术培训推广开来。比如，可以将几名业绩特别好的促销员的促销经验总结出来，让所有的促销员都来学习、演练。方法很简单，但非常有效。
第三阶段，挖掘老顾客潜力，提高客单量。单个KA覆盖的区域消费群较为固定，消费者光顾的频率，甚至包括其在终端内的购物路线，都相对固定。所以，经过前两阶段努力，新品立稳脚跟后，要想深挖终端的销售潜力，就必须将着力点放到老顾客身上——提高客单量。因此，这一阶段的话术培训，必须全力围绕在提高老顾客单位产出上。
老顾客的单位产出由两方面决定：购买频率和单次购买量。购买频率由顾客习惯决定。通过培训，可以让促销员根据产品特性，向顾客宣导一种更科学的使用方法，以加快产品消耗，提高客单量。如，建议顾客由每天使用一次，改为每天使用两次；或建议提高单次使用量，或建议顾客全家使用。如此等等，自然提高了产品的流转速度。
如何提高老顾客的单次购买量呢?那就要打好“经济牌”和“人情牌”。所谓“经济牌”，就是帮老顾客算经济账，利用不同规格包装之间的量价差异，争取让其购买大规格包装；利用促销活动，让其一次性多买一些。至于“人情牌”，则是利用老顾客对产品的信任，建议他多买一些，可以送送长辈、送送亲朋好友。这一招在保健品业屡试不爽，用行话讲，就是“推大单”。
以上三点，基本囊括了不同形态的产品，从上市之初到产品热销，促销员必须掌握的阶段性话术。为什么强调“阶段性”，核心还是在于切实提高培训工作的实战性和实效性，避免“光说不练假把式”。
误区二：例会重心在“例”不在“会”
几乎每个促销主管都会定期开促销员例会，重要性不用我来讲，无非是持续保持、提升促销员的销售能力和销售动力。
但我们也看到，绝大多数“促销员例会”的重心都在“例”上了：反正每个星期都要开这么一次，只是一个惯例而已。多数情况是主管有口无心地随便讲讲，促销员左耳进右耳出地随便听听。言者无心，听者寥寥，上下一齐和稀泥，差不多就过去了。
促销员例会怎样开才有效呢?
一个高效的例会，由例会目的，例会组织、例会内容流程三个部分组成：
1．促销员例会目的。
□为促销员答疑解惑、发现问题并解决问题；
□掌握近期销售动态，及时制定、调整近期销售目标；
□模拟演练，提升实战能力；
□收集终端及竞品信息。
2．促销员例会组织。
□周期：配置促销员不到3个月以内的新市场，必须坚持促销员周例会；3个月以上的，如促销员对话术掌握较好，可适当调整为2周一次；
□时间：建议在客流较少的周一或周二上午；
□地点：办事处、经销商或分销商办公场所；
□准备：提前确定时间、场地、会议所需物品，如《促销员管理手册》等文件资料、白板、笔等；通知促销员带好所需物品，如：《终端销售周报表》、纸、笔等。
3．促销员例会的内容与流程(见附表)。
附表
误区三：貌似科学、实则无理的目标考核
受教育程度影响，促销员的自律和自我学习能力相对偏差，因此，绝大多数企业都采用目标考核或绩效考核，来刺激促销员的销售积极性。所涉及的考核工具也是五花八门，什么SMART原则、360度绩效考核等等。但这些东西真的有效吗?
促销员的待遇大部分都是“低工资+高提成”(部分成熟企业例外)，原因很简单：结果说明一切，多干多得，少干少拿。实际上，这个制度是最无理、也最荒谬的考核制度!
孔子在《论语·季氏》中有一段经典的话：不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。就我们所说的问题，翻译成大白话就是：促销员的工资少不是最大的问题，最大的问题是不公平!
为何不公平?
试想想，不同区域市场状况不同，就算是同一城市，不同终端的客流量、顾客消费力都大大不同。不考虑这些因素，你设置的貌似科学的“目标考核制度”有何公允可言?导致的恶果是，好终端的促销员不用卖力也能拿高提成；差终端的促销员也不愿意卖力销售，成天只是自怨自艾为何没被派到好卖场！这样的促销队伍，还有何战斗力可言?
单纯的销量考核或末位淘汰制，是促销员管理中最大的一个误区！
为解决绩效考核的公平性问题，我们尝试推广了“动态目标管理法”。“动态目标管理法”有横向、纵向两大参考指标。通过分析纵向指标——单一终端的历史销售数据，我们给该促销员设定一个合理的绩效目标——如该终端近半年的月均销量。促销员必须完成目标的80％，方可获得保底工资，超出部分则接统一标准提成。若参加该终端开展的特殊陈列、促销活动等，则当月绩效目标上升一定百分点(具体点数按不同行业的经验而定)。
同时，为避免监管不严导致舞弊行为，我们设定了横向指标。在充分考虑终端销售潜力差异和促销员能力差异前提下，设置促销员工资差距封顶——同一区域市场内收入最高和收入最低的促销员，两者之间的工资差距不应超过多少元(具体数值根据行业而定)。超过这一限值，表明我们的地区主管或城市经理设立的促销员绩效目标有问题。因为在成熟的市场，KA销量一定是有规律的，可预判的。
公平性有了，我们如何保障促销员队伍的稳定性呢?
促销员是编外身份，极度缺乏归属感和安全感。你不拿她们当自家人，她们能拿你当自家人?一旦压力增大，或有更好待遇，她们就会离开。所以，在促销员管理中，我们增加了一些人性化元素：如每月绩效考评结束后，全国促销员队伍的前十名，都将收到一份总部寄出、营销副总手签的嘉奖卡；过生日的促销员，也会收到一份小小的生日礼物；大区季度考核前三名的促销员，会受邀参加大区的管理层季度工作例会；我们专门要求大区经理必须定期参加各地区的促销员例会等等。
看到这里，也许有些管理者会嗤之以鼻，“这不过是笼络人心的小技巧罢了，早过时了”。但实践证明，这些非常简单的温情措施，在稳定队伍、提高队伍凝聚力方面收效甚巨。管理的核心要义，绝不是用我们的冷酷无情让员工战战兢兢、循规蹈矩。这一点，值得我们所有管理者深思。
误区一：促销员话术培训囫囵吞枣
黎叔在《天下无贼》里说：21世纪最贵的就是人才。好人才要靠培养，因此，说到培训，没有企业不重视。尤其在新品上市之初，产品知识、肢体语言、话术培训，一个都不少。
但培训的实战效果怎样?一开始轰轰烈烈、大张旗鼓，到后来无声无息、偃旗息鼓，也就在转眼之间。究其根本，在于培训工作没有结合市场的节奏。企业的培训部门或促销主管往往以为，几次照本宣科的培训，就能一劳永逸了。但哪有一口就能吃成胖子的好事儿?
笔者一直要求自己和促销主管进行阶段性营销话术培训，根据促销员的素质、经验、学习能力，产品在市场上的地位等因素来培训促销员。实践证明，僵化、一成不变、脱离实际的培训，对提升促销员能力、促进销售没有任何意义。
比如，新品入市，随着市场进程的变化，话术培训内容就必须随之而变。
第一阶段，消费者对产品信息一无所知。这时的市场目标是鼓励消费者尝试性购买，扩大试用人群。这时，话术培训必须围绕成交率展开，实用的推销技巧和全面的产品知识培训是该阶段的重点，再辅以必要的现场演示或产品试吃／试用。争取让陈列辐射区内的每一个消费者，都能被吸引，并产生购买。就像游击队之歌里唱的：一颗子弹消灭一个敌人。
第二阶段，消费者对产品逐渐熟悉，销售增量出现瓶颈，这时要想在终端突破销量，必须通过终端拦截，向存量市场要销量。围绕这 目标，该阶段话术培训应侧重于熟练掌握自身品牌和竞争品牌的优劣点上：数量、价格，功能、包装、卖点、品牌、企业实力等。只要和竞争品牌存在差异，都可以成为说服顾客购买的理由。
这部分培训内容，在书本上几乎找不到可以现学现用的经验，只有通过各区域市场在各自的终端促销中发现、总结出有效话术，行通过话术培训推广开来。比如，可以将几名业绩特别好的促销员的促销经验总结出来，让所有的促销员都来学习、演练。方法很简单，但非常有效。
第三阶段，挖掘老顾客潜力，提高客单量。单个KA覆盖的区域消费群较为固定，消费者光顾的频率，甚至包括其在终端内的购物路线，都相对固定。所以，经过前两阶段努力，新品立稳脚跟后，要想深挖终端的销售潜力，就必须将着力点放到老顾客身上——提高客单量。因此，这一阶段的话术培训，必须全力围绕在提高老顾客单位产出上。
老顾客的单位产出由两方面决定：购买频率和单次购买量。购买频率由顾客习惯决定。通过培训，可以让促销员根据产品特性，向顾客宣导一种更科学的使用方法，以加快产品消耗，提高客单量。如，建议顾客由每天使用一次，改为每天使用两次；或建议提高单次使用量，或建议顾客全家使用。如此等等，自然提高了产品的流转速度。
如何提高老顾客的单次购买量呢?那就要打好“经济牌”和“人情牌”。所谓“经济牌”，就是帮老顾客算经济账，利用不同规格包装之间的量价差异，争取让其购买大规格包装；利用促销活动，让其一次性多买一些。至于“人情牌”，则是利用老顾客对产品的信任，建议他多买一些，可以送送长辈、送送亲朋好友。这一招在保健品业屡试不爽，用行话讲，就是“推大单”。
以上三点，基本囊括了不同形态的产品，从上市之初到产品热销，促销员必须掌握的阶段性话术。为什么强调“阶段性”，核心还是在于切实提高培训工作的实战性和实效性，避免“光说不练假把式”。
误区二：例会重心在“例”不在“会”
几乎每个促销主管都会定期开促销员例会，重要性不用我来讲，无非是持续保持、提升促销员的销售能力和销售动力。
但我们也看到，绝大多数“促销员例会”的重心都在“例”上了：反正每个星期都要开这么一次，只是一个惯例而已。多数情况是主管有口无心地随便讲讲，促销员左耳进右耳出地随便听听。言者无心，听者寥寥，上下一齐和稀泥，差不多就过去了。
促销员例会怎样开才有效呢?
一个高效的例会，由例会目的，例会组织、例会内容流程三个部分组成：
1．促销员例会目的。
□为促销员答疑解惑、发现问题并解决问题；
□掌握近期销售动态，及时制定、调整近期销售目标；
□模拟演练，提升实战能力；
□收集终端及竞品信息。
2．促销员例会组织。
□周期：配置促销员不到3个月以内的新市场，必须坚持促销员周例会；3个月以上的，如促销员对话术掌握较好，可适当调整为2周一次；
□时间：建议在客流较少的周一或周二上午；
□地点：办事处、经销商或分销商办公场所；
□准备：提前确定时间、场地、会议所需物品，如《促销员管理手册》等文件资料、白板、笔等；通知促销员带好所需物品，如：《终端销售周报表》、纸、笔等。
3．促销员例会的内容与流程(见附表)。
附表
误区三：貌似科学、实则无理的目标考核
受教育程度影响，促销员的自律和自我学习能力相对偏差，因此，绝大多数企业都采用目标考核或绩效考核，来刺激促销员的销售积极性。所涉及的考核工具也是五花八门，什么SMART原则、360度绩效考核等等。但这些东西真的有效吗?
促销员的待遇大部分都是“低工资+高提成”(部分成熟企业例外)，原因很简单：结果说明一切，多干多得，少干少拿。实际上，这个制度是最无理、也最荒谬的考核制度!
孔子在《论语·季氏》中有一段经典的话：不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。就我们所说的问题，翻译成大白话就是：促销员的工资少不是最大的问题，最大的问题是不公平!
为何不公平?
试想想，不同区域市场状况不同，就算是同一城市，不同终端的客流量、顾客消费力都大大不同。不考虑这些因素，你设置的貌似科学的“目标考核制度”有何公允可言?导致的恶果是，好终端的促销员不用卖力也能拿高提成；差终端的促销员也不愿意卖力销售，成天只是自怨自艾为何没被派到好卖场！这样的促销队伍，还有何战斗力可言?
单纯的销量考核或末位淘汰制，是促销员管理中最大的一个误区！
为解决绩效考核的公平性问题，我们尝试推广了“动态目标管理法”。“动态目标管理法”有横向、纵向两大参考指标。通过分析纵向指标——单一终端的历史销售数据，我们给该促销员设定一个合理的绩效目标——如该终端近半年的月均销量。促销员必须完成目标的80％，方可获得保底工资，超出部分则接统一标准提成。若参加该终端开展的特殊陈列、促销活动等，则当月绩效目标上升一定百分点(具体点数按不同行业的经验而定)。
同时，为避免监管不严导致舞弊行为，我们设定了横向指标。在充分考虑终端销售潜力差异和促销员能力差异前提下，设置促销员工资差距封顶——同一区域市场内收入最高和收入最低的促销员，两者之间的工资差距不应超过多少元(具体数值根据行业而定)。超过这一限值，表明我们的地区主管或城市经理设立的促销员绩效目标有问题。因为在成熟的市场，KA销量一定是有规律的，可预判的。
公平性有了，我们如何保障促销员队伍的稳定性呢?
促销员是编外身份，极度缺乏归属感和安全感。你不拿她们当自家人，她们能拿你当自家人?一旦压力增大，或有更好待遇，她们就会离开。所以，在促销员管理中，我们增加了一些人性化元素：如每月绩效考评结束后，全国促销员队伍的前十名，都将收到一份总部寄出、营销副总手签的嘉奖卡；过生日的促销员，也会收到一份小小的生日礼物；大区季度考核前三名的促销员，会受邀参加大区的管理层季度工作例会；我们专门要求大区经理必须定期参加各地区的促销员例会等等。
看到这里，也许有些管理者会嗤之以鼻，“这不过是笼络人心的小技巧罢了，早过时了”。但实践证明，这些非常简单的温情措施，在稳定队伍、提高队伍凝聚力方面收效甚巨。管理的核心要义，绝不是用我们的冷酷无情让员工战战兢兢、循规蹈矩。这一点，值得我们所有管理者深思。