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摘要：二十世纪八十年代，全面预算被引入我国，在这20年中，全面预算管理已被众多的企业所接受并采用。全面预算管理不仅对现代企业管理有着密切的关系，还是实现企业管理控制的工具，同时又是企业实行绩效考核的基础。但是，企业在实施全面预算管理的过程中存在着很多问题。本文中，笔者从我国预算管理的内涵出发，分析出全面预算在执行过程中的问题，最后提出完善全面预算管理考核的对策。
关键词：全面预算管理；内涵；问题；对策
一、全面预算管理的内涵
全面预算是总预算。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负责表反应企业未来期间的财务状况和经营成果，其内容包括业务预算、资本预算、财务预算。预算管理即预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的经营活动、投资活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。
1.全面预算不是生产技术财务计划
在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的一部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。
2.全面预算不是目标利润——目标成本管理
在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润——目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利——目标成本管理推动了企业经营思想和管理办法的转变，但这是一种比较粗放的预算管理办法，在具体实行过程中企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等没有给予足够的重视。
3.全面预算是一项科学的控制行为
全面预算涵盖投资、经营和财务等企业设计的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征。作为一种控制手段，全面预算已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂直接的千流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型转变，并使预算管理关注的重点从经营记过延伸到经营过程和资本资产运作过程。
4.全面预算管理为管理信息网络化提供了节点
预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次体积复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实现全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。
二、全面预算管理在执行过程中存在的问题
(1)观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳；(2)领导不够重视，全面预算没有提到应有的高度，发挥不了应有的作用；(3)全面预算管理内容不够全面完整，发挥不了全面预算的协调作用，(4)只注重预算的编制，不注重预算的控制、预算的考核与评价。
三、完善全面预算考核的对策
1.建立完善的考核体系
预算考核体系是—个非常宽泛的概念，首先要关注以下几个前提：
(1)考核体系要与公司的业务规划紧密联系。(2)考核体系要与公司组织架构紧密联系。(3)要遵从公司不同部门的运作规律，比如对销售的考核与对管理部门的考核、还有对研发部门的考核是完全不同的。(4)要考虑公司的历史和现状，一个操之过急的考核、过于严厉的考核、数据基础不好的考核都可能是糟糕的考核。在此基础之上，建立完整有效的预算考核体系。
2.关键业绩考核
(1)设置指标时，要充分考虑生产类，(3)要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
3.关键业绩指标(KPI)体系设计思路
(1)要支持公司战略向导；(2)确立统一指标体系；(3)着眼综合评价。
4.预算考评与薪酬计划的对接
(1)预算考评指标包含着企业整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着企业关键成功因素在各组织中的具体表现。将其融入薪酬计划，可以更好的实现薪酬激励对企业整体价值和整体竞争优势的关注。(2)借助预算管理完备的运行系统，尤其是其中良好的信息反馈系统，将预算考评指标融入薪酬计划，有效地解决了薪酬计划实施中取数、计量的问题，既增强了评价信息的相关性，又降低了系统运行成本。但是，实施指标融合时应该注意：预算考评指标不能取代薪酬中的评价指标，因为薪酬毕竟是对个人的，个人业绩与组织业绩虽不可分，但不等同；考评指标的融合可以是不同层级间对接式的融合，也可以是个层面中相互渗透式的融合，无论何种融合方式，均应以其权责及作业内容和范围为依据。
关键词：全面预算管理；内涵；问题；对策
一、全面预算管理的内涵
全面预算是总预算。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负责表反应企业未来期间的财务状况和经营成果，其内容包括业务预算、资本预算、财务预算。预算管理即预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的经营活动、投资活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。
1.全面预算不是生产技术财务计划
在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的一部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。
2.全面预算不是目标利润——目标成本管理
在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润——目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利——目标成本管理推动了企业经营思想和管理办法的转变，但这是一种比较粗放的预算管理办法，在具体实行过程中企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等没有给予足够的重视。
3.全面预算是一项科学的控制行为
全面预算涵盖投资、经营和财务等企业设计的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征。作为一种控制手段，全面预算已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂直接的千流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型转变，并使预算管理关注的重点从经营记过延伸到经营过程和资本资产运作过程。
4.全面预算管理为管理信息网络化提供了节点
预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次体积复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实现全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。
二、全面预算管理在执行过程中存在的问题
(1)观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳；(2)领导不够重视，全面预算没有提到应有的高度，发挥不了应有的作用；(3)全面预算管理内容不够全面完整，发挥不了全面预算的协调作用，(4)只注重预算的编制，不注重预算的控制、预算的考核与评价。
三、完善全面预算考核的对策
1.建立完善的考核体系
预算考核体系是—个非常宽泛的概念，首先要关注以下几个前提：
(1)考核体系要与公司的业务规划紧密联系。(2)考核体系要与公司组织架构紧密联系。(3)要遵从公司不同部门的运作规律，比如对销售的考核与对管理部门的考核、还有对研发部门的考核是完全不同的。(4)要考虑公司的历史和现状，一个操之过急的考核、过于严厉的考核、数据基础不好的考核都可能是糟糕的考核。在此基础之上，建立完整有效的预算考核体系。
2.关键业绩考核
(1)设置指标时，要充分考虑生产类，(3)要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
3.关键业绩指标(KPI)体系设计思路
(1)要支持公司战略向导；(2)确立统一指标体系；(3)着眼综合评价。
4.预算考评与薪酬计划的对接
(1)预算考评指标包含着企业整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着企业关键成功因素在各组织中的具体表现。将其融入薪酬计划，可以更好的实现薪酬激励对企业整体价值和整体竞争优势的关注。(2)借助预算管理完备的运行系统，尤其是其中良好的信息反馈系统，将预算考评指标融入薪酬计划，有效地解决了薪酬计划实施中取数、计量的问题，既增强了评价信息的相关性，又降低了系统运行成本。但是，实施指标融合时应该注意：预算考评指标不能取代薪酬中的评价指标，因为薪酬毕竟是对个人的，个人业绩与组织业绩虽不可分，但不等同；考评指标的融合可以是不同层级间对接式的融合，也可以是个层面中相互渗透式的融合，无论何种融合方式，均应以其权责及作业内容和范围为依据。